Composer avec la complexité dans les familles entrepreneuriales

Bonjour et bienvenue à un autre épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler et j’ai l’honneur d’être votre animateur encore une fois ce mois-ci. Nous allons essayer de faire la lumière sur la nature complexe des familles entrepreneuriales et sur la nécessité de distinguer l’idée que les choses sont complexes de l’idée qu’elles sont compliquées. Notre invitée est Michelle Osry, l’une des formatrices du programme FEA, ainsi qu’une amie et collègue de longue date. Il y a quelques mois, Michelle a animé à Vancouver un événement en personne de FEC intitulé « Composer avec la complexité dans les entreprises familiales ». Et c’est sa présentation qui a inspiré cet épisode. Nous allons aborder certains sujets qui aideront les familles et leurs conseillers à mieux comprendre la différence entre résoudre des problèmes techniques compliqués au moyen de solutions et aider les familles à cocréer ensemble de meilleures façons d’aller de l’avant. Il y a beaucoup à couvrir, comme d’habitude, alors allons-y. Michelle Osry, bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise. Merci, Steve, je suis tellement contente d’être ici. Je suis

content que nous fassions cela, et comme je te l’ai expliqué lors de notre appel préparatoire, c’est une conversation entre deux personnes qui font ce travail, et je veux que beaucoup de gens qui s’intéressent à ce travail et qui le comprennent un peu nous entendent en parler d’une façon qui leur permette de mieux comprendre ce qu’il implique. Nous participons tous les deux à la formation des FEA : tu fais partie du corps professoral, et je suis l’un des conseillers des équipes de projet. Nous voyons donc beaucoup de gens qui viennent des domaines techniques de ce travail auprès des familles, et nous examinons souvent les différences entre les trois cercles d’où viennent beaucoup d’experts, qui conseillent l’entreprise et la propriété. Et quand ils suivent le programme FEA, ils sont davantage exposés au volet familial, et c’est là que surviennent beaucoup de grandes différences. Es-tu d’accord avec cela?

Oui, et je viens moi aussi du milieu technique, alors je comprends.

Moi aussi. Et certains de nos auditeurs connaissent sans doute le modèle des 10 domaines de la richesse familiale; sinon, nous mettrons un lien dans les notes de l’épisode. Il y a quatre domaines dans le haut du modèle, appelés création et intendance de la richesse, et ceux du bas sont appelés développement du capital familial. Et je le mentionne simplement parce que c’est pertinent pour la question de ce qui est complexe par rapport à ce qui est compliqué. Et donc, cet événement dont j’ai parlé, que tu as animé à Vancouver. Grant Conroy, un FEA qui a participé à son organisation, m’a dit : « Oh, Michelle a fait un excellent événement où elle a parlé de la différence entre compliqué et complexe. » Et dès que j’ai entendu ces mots, je me suis dit : « Oh, il faut qu’on fasse ça. » Alors nous voici, et je veux simplement parler de certaines de ces différences, mais avant, comment cette idée de compliqué par rapport à complexe est-elle devenue le thème central de cet événement?

Voyons voir. Grant a dit : « Je pense qu’il faut faire un événement, mais on ne peut pas refaire la même vieille chose, parler autant et tout miser sur des diapositives. » Et j’ai dit à Grant : « Pourquoi ne pas essayer quelque chose? Ce sera un peu risqué, mais pourquoi ne pas essayer quelque chose, peut-être avec du mouvement ou des jeux de rôle? » Et Grant, fidèle à lui-même, a dit : « J’adore l’idée. » Puis c’est en fait devenu trop compliqué pour nous, et nous nous sommes dit qu’on n’y arriverait jamais. Nous avions de merveilleuses idées de jeux de rôle. Puis nous nous sommes dit que ce ne sont pas tout le monde qui allaient aimer cette idée. Et je pense que, plutôt que de l’abandonner, nous avons commencé à nous demander quelle serait la façon la plus simple possible de donner une prise de conscience, un déclic, aux membres de familles et aux conseillers présents. Et une des choses qui nous est venue au cours d’une conversation, c’est que si nous pouvions faire vivre une expérience de la complexité, ce serait gagné. Et nous avons réalisé que l’exercice n’avait pas besoin d’être très compliqué pour produire cette prise de conscience, c’est-à-dire que nous pouvions faire une étude de cas très simple. Parce qu’au départ, quand nous avons commencé, nous nous disions : « Oh mon Dieu, il va falloir fournir des textes et s’assurer que tout le monde a son rôle. » Et c’était tellement compliqué que la soirée aurait demandé beaucoup d’apprentissage pour très peu de prises de conscience. Au lieu de cela, nous avions trois ou quatre lignes, et il s’agissait vraiment d’occuper le rôle d’un membre de la famille et de simplement vivre la table, qui représentait une famille, à travers le regard du membre de la famille qui vous avait été attribué. Et vous savez, ça peut sembler un peu farfelu et pas très intéressant, mais ce qui en est ressorti, c’est que plusieurs participants, certains ont dit : « C’est la première fois que je comprends mon frère », ou « Je comprends maintenant tout à fait pourquoi je ne suis pas clair. » Nous avons donc changé très peu de choses, et la merveille d’une situation complexe s’est révélée. Je ne sais pas si ça paraît un peu énigmatique, Steve, mais c’est comme ça que c’est arrivé. Et pour lancer la séance, j’ai simplement fait un bref survol de la différence entre complexe et compliqué : comment définir ce qui est compliqué et ce dont on a besoin pour le compliqué, et comment définir ce qui est complexe et ce dont on a besoin pour le complexe. J’ai donc essayé de planter un décor qui permettait à tout le monde de s’exercer à se comporter dans la complexité, et tout le monde a largement dépassé nos attentes et a passé un moment fabuleux, et c’est pourquoi les prises de conscience sont venues. Excellent.

D’accord, alors j’ai fait une petite recherche rapide sur Google, compliqué par rapport à complexe, et ça m’a donné cette belle explication que je veux aborder rapidement. Compliqué : beaucoup de parties, mais prévisible. Un système ou un problème compliqué comporte de nombreuses composantes distinctes, mais si on comprend toutes les pièces et tous les processus, on peut souvent prédire le résultat, ce qui me fait penser à une grande partie des conseils techniques dont les familles ont besoin et qu’elles reçoivent. Et puis le complexe : les systèmes complexes comportent de nombreuses parties qui interagissent et dont les comportements sont souvent non linéaires, ce qui veut dire que de petits changements peuvent avoir des effets importants et inattendus, et le comportement global du système est émergent. Il découle des interactions entre ses parties et ne peut pas être pleinement compris en examinant seulement les composantes individuelles. Et donc, je pense que, d’après la façon dont tu as décrit la mise en place de cet exercice, les gens ont été placés dans une situation de complexité assez simple pour qu’ils puissent jouer leur rôle, mais qui leur permettait de constater qu’on ne pouvait pas prédire ce que les autres participants au jeu de rôle allaient faire. Est-ce que ça faisait partie de la magie?

Très bien décrit, c’est exactement ça, et l’expérience consiste à réaliser qu’on interagit avec l’autre et qu’on est influencé par l’autre tout comme il est influencé par nous, ce qui est tellement évident, mais on oublie que c’est ce qui se produit dans toute relation, n’est-ce pas?

Il y a une interdépendance, et à mesure que les choses se déroulent, on ne sait pas quelle réaction la réaction de quelqu’un va provoquer chez quelqu’un d’autre. Il y a donc tout cet aspect de pensée systémique qui consiste à reconnaître que ce n’est pas linéaire, que un plus un ne donne pas toujours deux. Et donc, les gens habitués à prendre des choses compliquées et à trouver la solution la plus élégante et la plus belle, dans certains volets du travail auprès des familles, c’est absolument ce qui se passe, et l’expérience et l’expertise sont précieuses pour résoudre ce genre de situations. Mais quand on arrive au complexe, quand ce sont les membres de la famille qui interagissent entre eux, davantage d’expertise peut en fait jouer contre vous, et il semble que la capacité d’adaptation soit la composante la plus importante dans ces situations. Est-ce exact?

Oui, encore une fois, c’est super bien résumé. Vous savez, pendant de nombreuses années, beaucoup des FEA qui nous écoutent, moi y compris, nous avons été formés, et cette formation, plus nous étions formés, meilleurs nous devenions. Donc il nous suffisait d’entendre trois ou quatre éléments des faits, et nous étions à peu près sûrs de pouvoir prédire le reste. Et ensuite, notre travail consistait à résoudre le problème, que ce soit un problème financier, fiscal ou juridique, et on ne voudrait pas que quelqu’un le fasse, vous savez, sans la formation technique, alors on regardait qui avait la meilleure formation technique ici pour pouvoir résoudre ce problème. Et pourtant, quand on passe dans le monde du complexe, comme vous l’avez dit, très souvent, cette formation, malheureusement, restreint notre vision ou notre réflexion, et on commence à s’attendre à certaines choses ou à prédire certaines choses, ce qui n’est pas, vous savez, c’est quand même utile, mais si vous êtes incapable d’être extrêmement présent et d’écouter de façon extrêmement attentive et profonde, d’expérimenter et d’avoir l’humilité de travailler à l’intérieur du système, en sachant cela. Vous ne pouvez pas le prédire, mais apportez toute votre expertise. C’est bien. Mais ayez cette humilité de savoir que les relations dans la pièce sont essentielles. C’est ce qu’on cherche à entendre, et c’est avec ça qu’on travaille. Donc ça prend, ça prend les deux compétences en même temps, et parfois il faut déposer l’une et prendre l’autre. Et c’est ça, le domaine gratifiant d’être FEA; c’est aussi, je trouve, qu’en tout temps j’ai des moments effrayants dans la journée, en tout temps je fais face à des casse-têtes, et en tout temps je me dis : mon Dieu, je n’ai aucune idée de ce qui va émerger maintenant, mais il faut avoir la capacité d’y être prêt. Et puis il y a des jours où on pense que c’est complexe, mais en fait c’est seulement compliqué. Alors, vous savez, j’ai encore un peu peur de parler de façon trop énigmatique ici, mais en suivant votre direction là-dessus, que ceux qui nous écoutent sachent que, parfois, il faut s’appuyer sur sa technique, sa formation et son expertise; c’est pour ça qu’on est dans la pièce. Et puis il y a des moments où s’y appuyer va tout embrouiller et tout empirer. Et on va faire cinq pas en avant. Je vais en faire 10 en arrière, parce qu’on vient d’aggraver le problème. On a ajouté au problème, n’est-ce pas?

J’aime la façon dont vous avez parlé du fait qu’il faut déposer l’un et prendre l’autre, parce que personne ne dit que vous n’avez pas besoin de ceci et que vous avez besoin de tout cela. C’est de savoir quand appliquer chacun, et ce sont souvent les personnes qui ont le plus d’expertise et d’expérience, qui sont tellement appréciées pour ces choses-là, qui ont de la difficulté à déposer l’un et à prendre l’autre. Et donc la complexité exige de la créativité, de l’agilité, de l’expérimentation et une volonté d’apprendre. Je lis ça sur une des diapositives de votre événement à Vancouver, et voici la phrase à retenir au bas de cette diapositive. Un des paradoxes fondamentaux des systèmes complexes, c’est que beaucoup d’efforts peuvent n’avoir aucun impact, et que peu d’efforts peuvent avoir un grand impact. Donc on ne sait même pas où sera le travail supplémentaire important qu’on va faire; on pourrait en faire beaucoup et n’en tirer rien. Et avec la bonne idée de génie ou le bon repérage de quelque chose qui émerge chez quelqu’un qui a dit quelque chose, et la réaction de quelqu’un d’autre à cela, on pourrait ouvrir un tout nouvel espace de clarté pour la famille.

Oui. Et c’est là que, vous savez, le travail extraordinaire, une des ressources que j’ai citées ou que j’ai dans cette présentation, qui a été envoyée aux FEA, et que je suis bien sûr heureux de partager avec tous les FEA, c’est le travail d’Arthur Sharma et sa théorie, vous savez, et une bonne partie du travail qu’il fait au MIT en innovation sociale, cette formule incroyable qu’il a d’apprendre du futur. Vous savez, il disait : on nous apprend à apprendre du passé, mais il y a aussi une façon d’apprendre du futur, c’est-à-dire être vraiment attentif à ce qui émerge. Vous avez utilisé le mot émergent un peu plus tôt. Donc, être attentif à ce qui émerge. Et si on arrive avec une expertise qui nous garde collés à ça, on ne le remarquera pas quand quelque chose de nouveau émerge. Et ce qui est incroyable dans le travail avec les familles, quand on crée, qu’on façonne et qu’on forge une voie vers l’avenir, ou quand une famille est bloquée et qu’on se débloque, c’est la capacité d’écouter attentivement et de tirer de la conversation, ou de tirer de la réunion, ce dont vous avez besoin pour trouver ensemble votre voie. Et si vous n’êtes pas à l’écoute de ça, vous allez tous rester bloqués,
n’est-ce pas? Et vous me rappelez un de mes mots préférés, qui est la cocréation, et le fait que nous sommes souvent là, en tant que facilitateurs, à essayer de faire ressortir les meilleures réflexions dans la pièce afin que les personnes pour qui tous ces plans d’experts sont élaborés soient disponibles pour cocréer la façon dont les choses vont fonctionner ensemble pour elles à l’avenir. Et donc vous avez parlé d’Otto Scharmer, mais vous avez aussi cité cet autre livre, Unleash Your Complexity Genius. Et j’aimerais prendre un peu de temps sur certaines des idées dont parle ce livre; pouvons-nous y aller maintenant?

On peut y aller? Et Steve, avant ou après? J’aimerais beaucoup donner un exemple, un exemple réel d’aujourd’hui, où un collègue FAA m’a appelée pour me demander mon avis, en faisant appel à mon expertise. Il m’a dit : pourrais-tu me dire quels modèles tu as vus fonctionner? D’accord, allons-y. Continuez. D’accord. C’était un exemple très typique de situation de fiducie, disons simplement qu’il y a maman et papa, ou des fiduciaires, et qu’ils essaient de déterminer la succession des fiduciaires, et il y a beaucoup de nervosité : est-ce que nos quatre enfants peuvent être les fiduciaires? Qu’arrivera-t-il s’ils sont dans une impasse? Et s’ils sont en fait à l’opposé de l’impasse? Ils sont tous d’accord entre eux et décident de prendre tout l’argent, vous savez? Alors la question qui mène à l’expertise : quels modèles as-tu vus? D’accord, donc si je n’ai aucun modèle ni aucune expertise, je ne pourrai pas répondre à cette question. Ou je pourrais dire : voici l’éventail des solutions pour les fiduciaires successeurs. Bien sûr, cela détend beaucoup votre collègue au bout du fil. J’ai toute une série d’options avec lesquelles travailler. Je n’avais pas pensé à quelques-unes d’entre elles, super utile. Et si notre collaboration s’arrête là, j’ai outillé quelqu’un pour aborder un problème complexe avec beaucoup de solutions qui régleraient les choses de façon mécanique, n’est-ce pas? Et donc l’outillage, je ne pourrais pas le faire parce que je ne suis pas dans la pièce. Ce serait de soutenir, par du coaching, le travail avec la famille en fonction de sa situation, de son contexte, des relations entre les frères et sœurs, des relations entre les frères et sœurs et les parents. Et si papa décède avant maman? Maman avant papa? Quelle est la relation entre les parents?

 Quels sont les souhaits? Quel est le contexte du patrimoine? Quelle est la signification du patrimoine? Quelles sont les valeurs de la famille? Quelles sont les histoires générationnelles? Quels sont les mythes entourant la richesse? Il y a une foule d’éléments pour lesquels la cocréation de la solution se fera ensemble. Maintenant, c’est très utile d’avoir les sept options, ou les 10 options que j’ai, y compris les options de vote et les mécanismes de contrôle et d’équilibre. Et vous savez comment ça pourrait fonctionner avec leur conseil, mais en réalité, c’est dans la pièce, en déterminant en fonction des relations et de la nature unique de cette famille, en trouvant le modèle à partir de toutes les pratiques, en trouvant la pratique pour la famille. Et ce que j’aime particulièrement, c’est que je peux affirmer que c’est vrai presque chaque fois : quand vous faites bien ce travail, la famille vous surprendra en proposant quelque chose que vous n’avez jamais vu auparavant. Et vous vous dites : c’est absolument brillant. C’est exactement ça, et c’est la solution parfaite pour cette famille, parce que cette famille a pu la cocréer entre ses membres,

oui, et vous les aidez avec votre expertise et votre expérience, puis vous les aidez en créant l’espace pour qu’ils voient les choses de façon beaucoup plus large qu’auparavant. Alors ils vont. Ils vont. Vous savez, certaines familles disent : aidez-nous à réfléchir ensemble du mieux possible. Aidez-nous à atteindre ensemble notre plus haut niveau de réflexion, avec des mécanismes de contrôle et d’équilibre. Parce qu’on ne veut pas tous se faire des illusions sur ce qui peut fonctionner. Alors je pense que ça pourrait vous amener maintenant à parler de ce livre, parce que comment crée-t-on les conditions pour ce genre de cocréation? Parce qu’on peut tous cocréer, mais mal le faire. Comment cocréer de façon à aller chercher la plus grande sagesse de la famille et des conseillers? Rien de mieux qu’une excellente séance de remue-méninges avec beaucoup de conseillers et beaucoup de membres de la famille dans la pièce; là, vous êtes vraiment bien partis. Mais, vous savez, parfois on veut fermer ce groupe. Mais d’accord, revenons au livre. Comment crée-t-on les conditions pour cela? Vous savez, est-ce qu’on étudie? Y a-t-il un cours? Est-ce que je peux lire un livre?

Eh bien, il y a une des diapositives que vous aviez dans cette séance, qui cite ou énumère huit choses que vous pouvez faire, tirées de Unleash Your Complexity Genius, et nous ne les couvrirons pas toutes, mais la première, c’est remarquer. Et vous l’avez mentionné il y a quelques minutes, et c’est souvent le rôle du facilitateur de remarquer les choses que la famille ne remarque pas elle-même, n’est-ce pas? Donc une des personnes les plus discrètes de la famille dit quelque chose, et les gens n’en font pas de cas ou ne l’écoutent même pas. Mais il y a là une pépite que nous pouvons remarquer et que nous pouvons partager. Est-ce un exemple de ce que nous faisons pour aider à cela,

ça l’est certainement, mais c’en est un parmi tant d’autres. Alors laissez-moi commencer par le fait de remarquer. Un si beau mot, remarquer. Et vous savez, après avoir lu ce livre, je me suis dit : eh bien, remarquer, c’est une si grande partie des choses. Et voici comment je recommanderais aux conseillers et aux membres des familles, s’ils nous écoutent, de commencer leurs réunions : en se remarquant eux-mêmes. Ce n’est pas seulement le fait de remarquer propre à la facilitation. Donc si chacun de nous peut remarquer : comment est-ce que je me sens en ce moment? Dans quel état est-ce que j’arrive? Quel est l’ordre du jour? Est-ce que je comprends même l’ordre du jour? C’est simplement le fait de remarquer au départ qui établit les conditions. Donc remarquer va soit nous envoyer dans une direction où l’on se dit : je me rends compte que je suis arrivé ici avec toute une histoire sur la façon dont cette réunion va se dérouler, soit je remarque que je me sens très détendu, ou je remarque que je suis très nerveux. Alors l’un des petits exercices que vous pouvez faire, c’est de demander à un membre de la famille, ou à chaque membre de la famille, vous savez : prenez une feuille et écrivez sept choses que vous ressentez en ce moment. Et beaucoup de familles ne sont même pas capables d’en écrire une seule, parce qu’elles n’ont pas l’habitude d’être réellement en contact avec ce qu’elles ressentent sur le moment, pendant la réunion, ce qui est très étrange. Au conseil d’administration moyen, on ne fait pas ce genre d’exercice. Mais ce n’est en fait pas ridicule. C’est en fait relier votre tête et votre cœur. C’est prendre conscience de votre corps. C’est, vous savez, tout, si on faisait un autre balado sur le dialogue, vous savez, un dialogue productif commence en fait, non.

Ce qu’on ressent et les histoires qu’on se raconte à partir des conversations des autres. Alors pour revenir à votre idée de remarquer, Steve, il ne s’agit pas seulement de remarquer qui parle et qui ne parle pas, mais aussi comment nous nous sentons, comment leurs histoires nous touchent, comment leurs paroles nous touchent, dans quel état nous arrivons et si nous avons l’esprit ouvert ou non. Alors comment créer ensuite les conditions pour garder l’esprit ouvert et le cœur ouvert? C’est là que nous voulons aller.

Et quand vous parlez de nous remarquer nous-mêmes, je vais deviner que nous voulons en partager une partie avec eux, pour donner l’exemple du comportement que nous voulons voir de leur part aussi, pour montrer qu’il est correct pour chacun de nous de parler de l’état dans lequel il arrive à la réunion.

Vous savez, c’est un choix qui revient au facilitateur. Alors, fait intéressant, je n’ai presque jamais ressenti le besoin de partager comment je me sens, d’accord. C’est étrange, parce que je sais, vous savez, que beaucoup de cours de facilitation disent de montrer l’exemple de la vulnérabilité. Alors, vous savez, je m’en rends compte maintenant, en vous parlant, peut-être qu’à la fin je l’ai fait, mais je, c’est, curieusement, ça ne m’a pas semblé particulièrement pertinent. Les membres des familles sont très bons pour se lancer. Quand on crée les conditions pour eux, ils font de leur mieux pour honorer ce moment. Alors s’ils disent : eh bien, en fait, je ne ressens pas grand-chose, ou je ne suis pas sûr, ça va, mais au moins on gagne un niveau de conscience de plus, et cette conscience, c’est que vous avez un effet sur moi et que j’ai un effet sur vous. Un autre outil, en fait, et je pense avoir inclus la diapositive dans cette séance en particulier, c’est que j’adore utiliser la fenêtre de Johari, que vous connaissez sûrement tous, Steve, et vous savez, ses quatre merveilleux quadrants, quand on la dessine sur un tableau de conférence. J’encourage donc les conseillers à chercher la fenêtre de Johari, parce que je ne peux pas vraiment bien la décrire dans un balado, mais si vous la cherchez, c’est un outil d’une belle simplicité qui décrit en quelque sorte des quadrants divisés comme suit : ce dont je suis conscient et ce dont vous êtes conscient. Et il peut y avoir des parties dont nous sommes tous les deux conscients, et cette partie s’appelle l’arène : je me dévoile à vous, et vous pouvez le voir, mais il pourrait y avoir des parties que je ne vous montre pas. Ce sont donc les parties cachées, dont vous n’êtes pas conscient, mais moi oui. Et puis il y a les parties dont vous êtes conscient et moi non, et je les appellerais mes angles morts, n’est-ce pas? Et donc si vous dessinez ce tableau au début d’une réunion, c’est très intéressant de demander à quelqu’un à la fin de la réunion : lequel de ces quadrants a bougé pour vous? Avez-vous l’impression d’avoir réduit vos angles morts, et de quelle façon pensez-vous pouvoir révéler davantage de ce qui était caché? Et ce que nous voulons dans une famille, c’est que les membres de la famille aient la capacité de révéler de plus en plus qui ils sont. Et l’arène, non seulement l’arène de l’individu, mais celle de la famille, devient plus grande. C’est ce que nous voulons.

Nous voulons que la famille en sache davantage sur elle-même et que chacun soit connu des autres, exactement, éliminer une partie de l’opacité et apporter plus de clarté à tout le monde. Et il ne s’agit pas seulement de ce sur quoi la famille travaille, mais de la façon dont ses membres interagissent les uns avec les autres, exactement. Et quand vous faites ça, vous seriez très surpris, parce qu’il y a des moments, quand j’anime des retraites, où je sens cette espèce de pensée orientée vers l’action : oh mon Dieu, combien de temps encore ces trucs-là vont-ils prendre? N’est-ce pas? Ce qu’ils vont vivre, c’est que quand on crée les conditions pour se présenter tel qu’on est et libérer son génie de la complexité, et je n’invente rien, ces mêmes personnalités de type A très performantes vont dire à la fin de la retraite : je n’arrive pas à croire tout le travail qu’on a abattu. Ils ne se rendent pas compte qu’ils progressent pendant qu’ils le font.

Ce n’est pas qu’ils ne s’en rendent pas compte, c’est qu’ils ont créé les conditions pour progresser. Ça ne se fait pas en douce. Ils commencent vraiment à se rendre compte que les conversations deviennent productives. Ils sont capables de mettre les choses sur la table. Ils sont capables de résoudre les problèmes et de les traverser ensemble. Je veux dire, ce n’est pas une pilule magique. Il y a des moments où on reste bloqués un certain temps, mais c’est un chemin où l’on travaille de cette façon ensemble, où l’on peut, plutôt que, comme on en a parlé au début, la voie technique, où les gens ne se présentent pas vraiment. Les arènes sont toutes petites. La solution technique ne convient pas. On en essaie une autre, technique aussi. Ça ne fonctionne pas. Ou alors on dit tous poliment que ça semble correct, et on repart. Bien des conventions entre actionnaires semblent correctes. Essayez de vous rendre à la signature. Ça nous prend trois ans de plus, n’est-ce pas? Alors ce qu’on dit, c’est que quand on le fait bien, on peut en fait prendre de la vitesse,

c’est ça. Nous aidons les familles à entrer dans un état de fluidité. Et certaines des choses que nous faisons, je suppose, sont, je regarde votre liste tirée du livre, là : rire, s’interroger, expérimenter, bouger, aimer. Ce sont toutes des choses qui, si nous arrivons à apporter davantage de ces éléments dans une réunion et à amener les gens à être plus ouverts les uns avec les autres, nous permettent ensuite de commencer à faire beaucoup de progrès face à la complexité. Oui.

Alors un autre outil à partager : très souvent, quand on essaie de décrire, disons, un organigramme de gouvernance, ou le fonctionnement de la gouvernance, c’est de le faire physiquement. Plutôt que d’avoir vos clients assis sur leurs chaises à regarder un écran, faites-les se lever et occuper leur position dans l’organigramme. Il y a quelque chose dans le visuel et le mouvement, vous savez, on peut provoquer des déclics, et c’est ce qu’on veut, parce qu’ensuite on peut passer à autre chose. Il devient très possible de commencer à prendre de la vitesse après ça,

c’est ça. Simplement faire sortir les gens de leurs chaises. Parfois, ces réunions où les gens restent assis au même endroit pendant des heures peuvent vraiment s’enliser beaucoup plus, et parfois, simplement amener les gens à bouger et à essayer différentes choses peut être vraiment utile. On parle des conseillers qui comprennent ces différences, mais les familles doivent les comprendre aussi. J’ai parfois l’impression que de plus en plus de conseillers et de familles commencent à saisir l’importance de faire le travail familial, et pas seulement d’avoir les solutions techniques les plus parfaites. Le remarquez-vous aussi dans votre travail?

il y a tellement de milliers de familles, et nous n’en voyons que de petits sous-ensembles, alors je ne veux pas, bien sûr, généraliser à outrance ici, mais je dirais qu’il y a encore des familles qui demandent le modèle type, et bien sûr, on peut obtenir ce modèle. Et ce que j’adore maintenant, en fait, maintenant que je réfléchis à la façon de répondre à votre question, ce que je ne pouvais pas faire avant et que je peux faire maintenant, c’est faire une petite démonstration ironique en disant : je vais en demander un à ChatGPT tout de suite, d’accord? Et le voici, famille de quatre personnes. Ils ont dit : s’il vous plaît, est-ce que je pourrais avoir une charte, un mandat pour un sous-comité? Et le voici. Et puis, en quoi est-ce que ça a aidé? N’est-ce pas? Parce qu’il faut vraiment le vivre. Alors je reste, je crois beaucoup à la rédaction de chartes, je trouve ça assez difficile à bien faire, et ça prend du temps. Et j’aime vraiment commencer avec ChatGPT. Alors je pars toujours de, et j’aime les chartes, j’aime les feuilles de modalités, et je sais que c’est en les mettant en pratique que nous en découvrirons davantage à leur sujet. Alors on peut commencer par : à quoi aspirons-nous et qu’est-ce qui, selon nous, créera les règles d’engagement qui nous soutiendront? Mais ensuite, à mesure que nous mettons en pratique ces règles d’engagement, qu’apprenons-nous? Parce que tout est dans la pratique, et ça peut devenir délicat quand on les met en pratique. Alors c’est ça, l’empathie que nous avons pour les familles, et c’est là que nous apprenons aux côtés de nos familles, à savoir comment bien faire tout ça,

nous apprenons toujours à leurs côtés, et j’espère que nous continuerons tous à apprendre ensemble. Michelle, ç’a été une excellente discussion, et malheureusement, nous devons commencer à conclure. Maintenant. Nous venons tout juste de commencer, je sais, mais comme d’habitude, nous avons nos deux dernières demandes que nous faisons à tous nos invités. Alors j’espère que vous pourrez nous faire une recommandation de livre et aussi nous donner un conseil, de la part de quelqu’un qui travaille avec des familles, pour les autres personnes qui travaillent avec des familles et pour les familles elles-mêmes. Alors, pouvons-nous commencer par le livre?

Bon, en toute transparence, vous m’avez mentionné ça une minute avant que nous commencions notre conversation. Et je me suis dit : oh non, quel livre vais-je recommander? Et vous avez fondé cette belle conversation sur le livre. Libérer votre génie de la complexité. Et je ne vous mens pas, je suis allée vers ma bibliothèque prendre un livre que j’ai attrapé dans les 60 secondes avant que vous commenciez. Et c’est le livre que je me suis dit : si nos collègues FEA n’ont pas ce livre, je veux qu’ils l’aient. C’est We Can Do This. Et vous n’allez pas croire le sous-titre. Le sous-titre est 10 Tools to Unleash Our Collective Genius (10 outils pour libérer notre génie collectif). Et je n’avais absolument aucune idée que les deux titres étaient complètement liés. Le livre We Can Do This: 10 Tools to Unleash Our Collective Genius a été écrit par une merveilleuse amie à moi, Kate Sutherland, et il m’a inspirée au cours des 10 ou 12 dernières années où j’ai eu ce livre dans mon travail avec les familles. Il y a 10 outils que j’ai consultés encore et encore et encore dans mon travail, parce que chacun de ces outils soutient le travail dans des environnements complexes. Alors je serais heureuse de poursuivre la conversation avec tout FEA qui achète le livre et se sent un peu dérouté par l’un ou l’autre des outils, ou qui veut parler davantage des outils. Je serais heureuse de le faire, parce que j’utilise presque tous ces outils dans mon travail, tout le temps.

Intéressant, parce que j’ai acheté ce livre, je crois, sur votre recommandation à un moment donné. Je l’ai trouvé vraiment génial, parce que ce n’est pas un livre qu’on lit. On ne lit pas le chapitre un, puis le chapitre deux. C’est un ouvrage de référence. Alors quand vous êtes dans une situation et que vous essayez de déterminer ce que vous allez faire avec cette famille, vous avez 10 approches différentes dans ce livre que vous

pourriez utiliser. Super, c’est une double recommandation. Voilà.

Très bien, un conseil pour les auditeurs. Résumez les milliers de précieux conseils que vous avez et donnez-nous-en un seul.

Eh bien, c’est difficile, Steve, et c’est peut-être un conseil que je me donne à moi-même. Je vais essayer de penser à ce que ça pourrait être. Et, vous savez, je me sens encore tellement nerveuse parfois avant une réunion importante ou une retraite de deux jours. Je me demande comment je vais livrer la marchandise. Ou, vous savez, c’est presque le même sentiment que j’avais quand j’étais banquière d’affaires ou universitaire, dans mes rôles de carrière précédents, où c’était à moi de résoudre le problème. Alors mon conseil, c’est de se rappeler que nous ne pouvons pas résoudre le problème. Ce n’est pas à nous de le résoudre, ce n’est pas à nous de le régler. Nous avons un rôle très différent quand nous portons le chapeau de facilitateur. Si vous portez le chapeau de fiscaliste, s’il vous plaît, résolvez le problème. Si vous portez le chapeau d’avocat, je suis tellement contente que vous fassiez partie de l’équipe. Apportez tout le poids de votre expérience. Mais le conseil, quand on y va, c’est de se rappeler, vous savez, quelles sont les capacités qui nous aident? L’humilité, l’observation, vous savez, l’écoute profonde, la gratitude profonde. Et, vous savez, ce sont le genre de choses devant lesquelles les gens disent : voyons donc, en quoi ça va nous aider? Mais vous seriez étonné de ce que vous pouvez accomplir quand vous vous laissez aller à observer un système, à respecter un système et à travailler au sein de ce système. Et je pense que ce travail vient après tout notre travail technique, parce que, bien sûr, vous pouvez toujours puiser là-dedans. Je puise dans mes compétences techniques tout le temps. Mais ce sont ces autres compétences. Vous savez, le conseil que je me donne, c’est de ne pas essayer. Oh, attendez une minute. J’ai trouvé le conseil que je veux donner, Steve. D’accord, allons-y. D’accord. Ça s’appelle Trying Not to Try (essayer de ne pas essayer). C’est un autre titre de livre. Le conseil que je me donne souvent, c’est d’essayer de ne pas essayer, ici, parce que ce n’est pas à vous de le faire. Alors mon conseil aux autres, et ce n’est pas un conseil universel, j’espère avoir apporté assez de nuances, c’est d’apporter vos compétences techniques, mais dans ce territoire particulier, n’essayez pas, parce que parfois, vous ne laisserez pas le silence être un silence, et parfois, vous interromprez alors que vous ne devriez pas.

Magnifique, voilà le conseil. C’est un espace particulier quand nous travaillons avec des familles, et nous devons honorer leur complexité, essayer de tenir l’espace et les aider à traverser leurs situations pour améliorer les choses pour tout le monde dans la famille. Magnifique. Michelle Osri, merci beaucoup. Merci encore de vous être jointe à nous pour partager vos réflexions avec notre auditoire. Merci beaucoup à vous, Steve, de m’avoir invitée. Je l’apprécie.

Chers auditeurs, si vous n’êtes pas encore abonnés, faites-le pour ne jamais manquer un seul de ces épisodes mensuels. Merci encore d’avoir été avec nous. Je suis Steve Legler, à la prochaine,

Bonjour et bienvenue à un autre épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler et j’ai l’honneur d’être votre animateur encore une fois. Ce mois-ci, nous allons essayer de faire la lumière sur la nature complexe des familles entrepreneuriales et sur la façon dont nous devons distinguer l’idée que les choses sont complexes de l’idée qu’elles sont compliquées. Notre invitée est Michelle Osri, l’une des formatrices du programme FEA et une amie et collègue de longue date. Il y a quelques mois, Michelle a animé à Vancouver un événement en personne de FEC intitulé « Naviguer dans la complexité des entreprises familiales ». Et c’est sa présentation qui a inspiré cet épisode. Nous allons aborder certains thèmes qui aideront les familles et leurs conseillers à mieux comprendre la différence entre résoudre des problèmes techniques compliqués avec des solutions et aider les familles à cocréer ensemble de meilleures façons d’avancer. Il y a beaucoup de choses à couvrir, comme d’habitude, alors allons-y. Michelle Osri, bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise.Merci, Steve, je suis tellement contente d’être ici. Je suis

content que nous fassions ça, et comme je vous l’ai présenté lors de notre appel préparatoire, c’est une conversation entre deux personnes qui font ce travail. Il y a beaucoup de gens qui sont curieux à propos de ce travail et qui le comprennent un peu, et je veux qu’ils nous entendent en parler d’une façon qui leur donne une compréhension un peu plus approfondie de ce que ça implique. Nous participons tous les deux à la formation des FEA : vous faites partie du corps professoral, et je suis l’un des conseillers des équipes de projet. Nous voyons donc beaucoup de gens qui viennent des domaines techniques de ce travail auprès des familles, et nous examinons souvent les différences entre les trois cercles d’où viennent beaucoup d’experts, qui conseillent l’entreprise et la propriété. Et quand ils suivent le programme FEA, ils sont davantage exposés au côté familial, et c’est là qu’apparaissent bon nombre des grandes différences. Êtes-vous d’accord?

Oui, et je viens aussi du domaine technique, alors je comprends.

Moi aussi. Et certains de nos auditeurs connaissent peut-être le modèle des 10 domaines du patrimoine familial; sinon, nous mettrons un lien dans les notes de l’épisode. Il y a quatre domaines dans le haut du modèle qu’on appelle la création et la gestion responsable du patrimoine, et ceux du bas s’appellent la culture du capital familial. Et je pense que je mentionne ça simplement parce que c’est pertinent pour la question de ce qui est complexe par rapport à ce qui est compliqué. Et donc, cet événement dont j’ai parlé, que vous avez animé à Vancouver. Grant Conroy, un FEA qui a participé à son organisation, m’a dit : oh, Michelle a fait un super événement où elle a parlé de la différence entre compliqué et complexe. Et dès que j’ai entendu ces mots, je me suis dit : oh, il faut qu’on fasse ça. Alors nous y voici, et je veux simplement parler de certaines de ces différences, mais avant, comment cette idée de compliqué par rapport à complexe est-elle devenue le thème central de cet événement?

Voyons voir. Grant a dit : je pense qu’on doit organiser un événement, mais on ne peut pas faire la même vieille chose, parler autant et tout baser sur des diapositives, et j’ai dit à Grant : pourquoi on n’essaierait pas quelque chose? Ce sera un peu risqué, mais pourquoi ne pas essayer quelque chose, peut-être en lien avec le mouvement ou le jeu de rôle? Et Grant, fidèle à lui-même, a dit : j’adore l’idée. Puis c’est devenu trop compliqué pour nous, et on s’est dit qu’on n’y arriverait jamais. On avait de merveilleuses idées de jeux de rôle. Puis on s’est dit que ce n’est pas tout le monde qui allait adorer cette idée. Et je pense que, plutôt que de l’abandonner, on a commencé à se demander quelle était la façon la plus simple possible de donner une prise de conscience, un déclic, aux membres de familles et aux conseillers présents. Et une des choses qui nous est venue au fil d’une conversation, c’est que si on pouvait faire vivre une expérience de la complexité, ce serait gagné. Et on a réalisé que l’exercice n’avait pas besoin d’être très compliqué pour donner cette prise de conscience, c’est-à-dire qu’on pouvait faire une étude de cas très simple. Parce qu’au départ, quand on a commencé, on se disait : oh mon Dieu, on va devoir distribuer des scripts et s’assurer que tout le monde reçoive son rôle. Et c’était tellement compliqué que ça aurait demandé beaucoup d’apprentissage pendant la soirée pour très peu de prises de conscience. Mais à la place, on avait trois ou quatre lignes, et il s’agissait vraiment d’occuper le rôle d’un membre de la famille et simplement de vivre la table, qui était une famille, à travers le regard du membre de la famille qui nous avait été assigné. Et vous savez, ça peut sembler un peu idiot et pas très intéressant, mais ce qui est ressorti, c’est que plusieurs participants ont dit : c’est la première fois que je comprends mon frère, ou : je comprends maintenant tout à fait pourquoi je ne suis pas clair. Alors on a changé très peu de choses, et la merveille d’une situation complexe est ressortie. Je ne sais pas si ça semble un peu énigmatique, Steve, mais c’est comme ça que c’est arrivé. Et pour commencer la séance, j’ai simplement fait un court survol de la différence entre complexe et compliqué : comment définir le compliqué et ce dont il a besoin, et comment définir le complexe et ce dont il a besoin. J’ai donc essayé de mettre la table pour permettre à chacun de s’exercer à se comporter dans le complexe, et tout le monde a largement dépassé nos attentes et a eu énormément de plaisir, et c’est pour ça que les prises de conscience sont venues. Excellent.

Bon, alors, j’ai fait une petite recherche rapide sur Google, compliqué par opposition à complexe, et ça m’a sorti cette belle chose que je veux aborder rapidement. Donc, compliqué : beaucoup de parties, mais prévisible. Un système ou un problème compliqué comporte de nombreuses composantes distinctes, mais si on comprend toutes les pièces et tous les processus, on peut souvent prédire le résultat, ce qui me fait penser à une bonne partie des conseils techniques dont les familles ont besoin et qu’elles reçoivent. Et puis le complexe : les systèmes complexes ont de nombreuses parties en interaction dont les comportements sont souvent non linéaires, ce qui signifie que de petits changements peuvent avoir des effets importants et inattendus, et le comportement global du système est émergent. Il découle des interactions entre ses parties et ne peut pas être pleinement compris en examinant uniquement les composantes individuelles. Et donc je pense que, de la façon dont vous avez décrit la mise en place de cet exercice, les gens ont été placés dans une situation de complexité assez simple pour qu’ils puissent jouer un rôle, mais qui leur a permis de vivre le fait qu’on ne pouvait pas prédire ce que les autres personnes du jeu de rôle allaient faire. Est-ce que ça faisait partie de la magie?

Très bien décrit, c’est exactement ça, et l’expérience, c’est de réaliser qu’on interagit avec l’autre et qu’on est influencé par l’autre tout comme il est influencé par nous, ce qui est tellement évident, mais on oublie que c’est ce qui se produit dans n’importe quelle relation, n’est-ce pas?

Il y a une interdépendance, et à mesure que les choses se déroulent, on ne sait pas ce que la réaction de quelqu’un va provoquer chez quelqu’un d’autre. Et il y a donc tout cet aspect de la pensée systémique, qui consiste à reconnaître que ce n’est pas linéaire, que un plus un ne donne pas toujours deux. Et donc les gens habitués à prendre des choses compliquées et à trouver la solution la plus élégante et la plus belle, dans certains volets du travail fait avec les familles, c’est absolument ce qui se passe, et l’expérience et l’expertise sont précieuses pour résoudre ce genre de situations, mais quand on arrive au complexe, quand ce sont les membres de la famille qui composent les uns avec les autres, là, plus d’expertise peut en fait jouer contre vous, et il semble que l’adaptabilité soit la composante la plus importante dans ces situations. Est-ce exact?

Oui, encore une fois, super bien résumé. Vous savez, pendant de nombreuses années, beaucoup des FEA qui nous écoutent, moi y compris, on a été formés, et plus on était formés, meilleurs on devenait. Il nous suffisait donc d’entendre trois ou quatre éléments des faits, et on était pas mal certains de pouvoir prédire le reste. Et ensuite, notre travail consistait à résoudre le problème, que ce soit un problème financier, fiscal ou juridique, et on ne voudrait pas que quelqu’un fasse ça, vous savez, sans la formation technique, alors on cherchait qui avait la meilleure formation technique ici pour pouvoir résoudre ce problème. Et pourtant, quand on passe dans le monde du complexe, comme vous l’avez dit, très souvent, cette formation, malheureusement, referme notre vision ou notre pensée, et on commence à s’attendre à certaines choses ou à prédire certaines choses, ce qui n’est pas… vous savez, c’est quand même utile, mais si on est incapable d’être extrêmement présent, d’écouter extrêmement attentivement et en profondeur, d’expérimenter et d’avoir l’humilité de travailler à l’intérieur du système, en sachant qu’on ne peut pas le prédire, mais en apportant toute son expertise. C’est bien. Mais il faut avoir cette humilité de savoir que les relations dans la pièce sont essentielles. C’est ce qu’on cherche à entendre, et c’est avec ça qu’on travaille. Alors ça prend, ça prend les deux compétences en même temps, et parfois il faut déposer l’une pour prendre l’autre. Et c’est ce qui rend gratifiant le fait d’être FEA; je trouve aussi qu’en tout temps, j’ai des moments de la journée qui font peur, en tout temps, je fais face à des casse-têtes, et en tout temps, je me dis : mon Dieu, je n’ai aucune idée de ce qui va émerger maintenant, mais il faut avoir la capacité d’y être prêt. Et puis il y a des jours où l’on pense que c’est complexe, mais en fait c’est juste compliqué. Alors, vous savez, j’ai encore un peu peur d’être trop énigmatique ici, mais en suivant votre fil, je dirais à ceux qui nous écoutent de savoir que, parfois, il faut s’appuyer sur sa formation technique et son expertise, c’est pour ça qu’on est dans la pièce. Et puis il y a des moments où s’appuyer là-dessus va tout embrouiller et tout empirer. Et on va faire cinq pas en avant, puis en faire dix en arrière, parce qu’on vient d’aggraver le problème. On a ajouté au problème, n’est-ce pas?

J’aime la façon dont vous avez parlé du fait qu’il faut déposer l’un pour prendre l’autre, parce que personne ne dit qu’on n’a pas besoin de ceci et qu’on a besoin de tout cela. Il s’agit de savoir quand appliquer chacun, et ce sont souvent les gens qui ont le plus d’expertise et d’expérience, et qui sont tellement valorisés pour ces choses, qui ont de la difficulté à déposer l’un pour prendre l’autre. Et donc la complexité exige de la créativité, de l’agilité, de l’expérimentation et une volonté d’apprendre. Je lis ça sur une des diapositives de votre événement de Vancouver, et voici la phrase à retenir au bas de cette diapositive : l’un des paradoxes fondamentaux des systèmes complexes, c’est que beaucoup d’efforts peuvent n’avoir aucun impact, et qu’un petit effort peut avoir un grand impact. Alors on ne sait même pas où se trouve le travail supplémentaire important qu’on va faire; on peut en faire beaucoup et n’en retirer rien. Et avec la bonne idée, ou en remarquant bien quelque chose qui émerge de quelqu’un qui a dit quelque chose, et de la réaction de quelqu’un d’autre, on peut ouvrir tout un nouveau champ de clarté pour la famille.

Oui. Et c’est là que, vous savez, le travail extraordinaire, parmi les ressources que j’ai citées ou que j’ai mises dans cette présentation, qui a été envoyée aux FEA, et que je suis bien sûr heureuse de partager avec tous les FEA, il y a le travail d’Arthur Sharma et sa théorie U, et une bonne partie du travail qu’il fait au MIT en innovation sociale, cette phrase incroyable qu’il a sur le fait d’apprendre du futur. Vous savez, il dit qu’on nous enseigne à apprendre du passé, mais qu’il existe aussi une façon d’apprendre du futur, c’est-à-dire être vraiment attentif à ce qui émerge. Vous avez utilisé le mot émergent un peu plus tôt. Donc être attentif à ce qui émerge. Et si on arrive avec une expertise qui nous garde fermés, on ne le remarquera pas quand quelque chose de nouveau émerge. Et ce qui est incroyable dans le travail avec les familles, quand on crée, qu’on façonne et qu’on forge une voie vers l’avant, ou quand une famille est coincée et qu’on se décoince, c’est la capacité d’écouter attentivement et de tirer de la conversation, ou de la réunion, ce dont on a besoin pour trouver ensemble la voie à suivre. Et si on n’écoute pas pour ça, on va tous rester coincés,
n’est-ce pas? Et vous me rappelez un de mes mots préférés, la cocréation, et le fait que nous sommes souvent là comme facilitateurs pour essayer de faire ressortir les meilleures idées dans la pièce, pour que les personnes pour qui tous ces plans d’experts sont élaborés soient disponibles pour cocréer la façon dont les choses vont fonctionner ensemble pour elles à l’avenir. Et vous avez parlé d’Otto Scharmer, mais vous avez aussi cité cet autre livre, Unleash Your Complexity Genius. Et j’aimerais prendre un peu de temps pour aborder certaines des idées dont parle ce livre. Est-ce qu’on peut y aller maintenant?

On peut aller là? Et Steve, avant ou après? J’aimerais bien donner un exemple, un exemple réel d’aujourd’hui, où un collègue FEA m’a appelée pour me demander mon avis, en faisant appel à mon expertise. Il m’a dit : pourrais-tu me dire quels modèles tu as vus fonctionner? D’accord, allez-y avec ça. Continuez. D’accord. C’était un exemple, une situation de fiducie très typique, disons simplement que maman et papa sont fiduciaires et essaient de déterminer la succession des fiduciaires, et il y a beaucoup de nervosité : est-ce que nos quatre enfants peuvent être les fiduciaires? Qu’arrivera-t-il s’ils sont dans une impasse? Et si c’était tout le contraire d’une impasse? S’ils s’entendaient tous et décidaient de prendre tout l’argent, vous savez? Donc la question, alors, qui mène à l’expertise : quels modèles as-tu vus? D’accord, alors si je n’ai aucun modèle et aucune expertise, je ne pourrai pas répondre à cette question. Ou je pourrais dire : voici l’éventail des solutions pour les fiduciaires remplaçants. Évidemment, ça rend votre collègue au bout du fil beaucoup plus détendu. J’ai toute une série d’options avec lesquelles travailler. Je n’avais pas pensé à quelques-unes, super utile. Et si notre collaboration s’arrête là, j’ai outillé quelqu’un pour aborder un problème complexe avec beaucoup de solutions qui régleraient les choses de façon mécanique, n’est-ce pas? Et donc l’outillage que je ne pourrais pas faire, parce que je ne suis pas dans la pièce, ce serait d’accompagner, par du coaching, avec la famille, en fonction de sa situation, de son contexte, des relations entre frères et sœurs, des relations entre les enfants et les parents. Et si papa décède avant maman? Si maman décède avant papa? Quelle est la relation entre les parents?

 Quelles sont les volontés? Quel est le contexte du patrimoine? Quelle est la signification du patrimoine? Quelles sont les valeurs de la famille? Quelles sont les histoires des générations? Quels sont les mythes entourant la richesse? Il y a une foule d’éléments à partir desquels la cocréation de la solution se fera ensemble. Bien sûr, c’est très utile d’avoir les sept options, ou les dix options que j’ai, y compris des options de vote et des mécanismes de contrepoids. Et vous savez comment cela pourrait fonctionner avec leur conseil, mais en réalité, c’est dans la pièce qu’on détermine, en fonction des relations et de la nature unique de cette famille, qu’on trouve le modèle à partir de toutes les pratiques, qu’on trouve la pratique qui convient à la famille. Et ce que j’aime particulièrement, c’est que je peux dire que c’est vrai presque chaque fois : quand on fait bien ce travail, la famille vous surprend en trouvant quelque chose que vous n’avez jamais vu auparavant. Et vous dites : c’est absolument brillant. C’est exactement ça, et c’est la solution parfaite pour cette famille, parce que cette famille a pu la cocréer entre ses membres,

oui, et vous les aidez avec votre expertise et votre expérience, puis vous les aidez en créant l’espace pour qu’ils voient les choses de façon beaucoup plus large qu’avant. Alors ils le feront. Ils le feront. Vous savez, certaines familles disent : aidez-nous à réfléchir ensemble du mieux possible. Aidez-nous à atteindre ensemble notre plus haut niveau de réflexion, avec des mécanismes de contrepoids. Parce qu’on ne veut pas tous se faire des illusions sur ce qui peut fonctionner. Alors je pense que ça pourrait nous amener à ce que vous parliez maintenant de ce livre, parce que comment crée-t-on les conditions pour ce genre de cocréation? Parce qu’on peut tous cocréer, mais mal. Comment cocrée-t-on de façon à tirer le meilleur de la sagesse de la famille et des conseillers? Rien de mieux qu’une belle séance de remue-méninges avec beaucoup de conseillers et beaucoup de membres de la famille dans la pièce, là, vous êtes vraiment bien partis. Mais, vous savez, parfois on veut restreindre ce groupe. Mais bon, revenons au livre. Comment crée-t-on les conditions pour ça? Vous savez, est-ce qu’on étudie? Y a-t-il un cours? Est-ce que je peux lire un livre?

Eh bien, il y a une des diapositives, une citation que vous aviez dans cette séance, qui énumère huit choses que l’on peut faire, tirées de Unleash Your Complexity Genius, et on ne les couvrira pas toutes, mais la première, c’est remarquer. Et vous en avez parlé il y a quelques minutes, et c’est souvent le rôle du facilitateur de remarquer des choses que la famille ne remarque pas elle-même, n’est-ce pas? Par exemple, une des personnes plus discrètes de la famille dit quelque chose, et les gens n’en font pas de cas ou n’écoutent même pas. Mais il y a là une pépite que nous pouvons remarquer et que nous pouvons partager. Est-ce un exemple de ce que nous faisons pour aider à cet égard,

ça l’est certainement, mais c’en est un parmi bien d’autres. Alors laissez-moi commencer par le fait de remarquer. Quel beau mot, remarquer. Et vous savez, après avoir lu ce livre, je me suis dit : eh bien, remarquer, c’est une partie tellement importante des choses. Et voici comment je recommanderais aux conseillers et aux membres de la famille, s’ils nous écoutent, de commencer leurs réunions : en se remarquant eux-mêmes. Ce n’est pas seulement le facilitateur qui remarque. Donc si chacun de nous peut remarquer : comment est-ce que je me sens en ce moment? Dans quel état est-ce que j’arrive? Quel est l’ordre du jour? Est-ce que je comprends même l’ordre du jour? C’est simplement le fait de remarquer au départ qui établit les conditions. Donc remarquer va soit nous orienter dans une direction où l’on se dit : je me rends compte que je suis arrivé ici avec toute une histoire sur la façon dont cette réunion va se dérouler, ou je remarque que je me sens très détendu, ou je remarque que je suis très nerveux. Alors un des petits exercices que vous pouvez faire, c’est de demander à un membre de la famille, ou à chaque membre de la famille, vous savez, de prendre une feuille et d’écrire sept choses qu’il ressent en ce moment. Et beaucoup de familles n’arrivent même pas à en écrire une, parce qu’elles n’ont pas l’habitude d’être vraiment à l’écoute de ce qu’elles ressentent en ce moment dans la réunion, ce qui est très étrange : dans une réunion de conseil d’administration moyenne, on ne fait pas ce genre d’exercice. Mais ce n’est pas idiot du tout. En fait, ça relie votre tête et votre cœur. Ça vous rend conscient de votre corps. C’est, vous savez, si on faisait un autre balado sur le dialogue, vous savez, un dialogue productif commence en fait par, non.

Ce qu’on ressent et les histoires qu’on se raconte à partir des conversations des autres. Alors pour revenir à votre idée de remarquer, Steve, il ne s’agit pas seulement de remarquer qui parle et qui ne parle pas, mais aussi comment nous nous sentons, comment leurs histoires nous touchent et comment leurs paroles nous touchent, comment nous nous présentons et si nous avons l’esprit ouvert ou non. Alors comment créer ensuite les conditions pour garder l’esprit ouvert et le cœur ouvert? C’est là que nous voulons aller.

Et quand vous parlez de se remarquer soi-même, je vais supposer que nous voulons partager une partie de cela avec eux, pour donner l’exemple du comportement que nous souhaitons aussi voir de leur part, pour montrer que c’est correct pour chacun de nous de parler de l’état dans lequel il arrive à la réunion.

Vous savez, c’est un choix du facilitateur. Fait intéressant, je n’ai presque jamais ressenti le besoin de partager comment je me sens, d’accord. C’est étrange parce que je sais, vous savez, que bien des formations en facilitation disent de montrer l’exemple de la vulnérabilité. Alors, vous savez, je m’en rends compte maintenant, en vous parlant, peut-être qu’à la fin je l’ai fait, mais curieusement, ça ne m’a pas semblé particulièrement pertinent. Les membres de la famille sont très doués pour se lancer. Quand on crée les conditions pour eux, ils font de leur mieux pour honorer ce moment. Donc s’ils disent : eh bien, en fait, je ne ressens pas grand-chose, ou je ne suis pas sûr, ou bien, c’est correct, mais au moins on sait, on a un niveau de conscience plus élevé, et notre conscience, c’est que vous avez un effet sur moi et que j’ai un effet sur vous. Un autre outil, d’ailleurs, et je pense avoir inclus la diapositive dans cette séance en particulier, c’est que j’adore utiliser la fenêtre de Johari, que vous connaissez tous, j’en suis sûre, Steve, et vous savez, les quatre merveilleux quadrants, quand on la dessine sur un tableau à feuilles. Alors j’encourage les conseillers à chercher la fenêtre de Johari, parce que je ne peux pas vraiment bien la décrire dans un balado, mais si vous la cherchez, c’est un outil d’une belle simplicité qui décrit des quadrants divisés comme suit : ce dont je suis conscient et ce dont vous êtes conscient. Et il peut y avoir des parties dont nous sommes tous les deux conscients, et cette partie s’appelle l’arène : je vous les dévoile, et vous pouvez les voir, mais il pourrait y avoir des parties que je ne vous montre pas. Ce sont donc les parties cachées dont vous n’êtes pas conscient, mais moi oui. Et puis il y a les parties dont vous êtes conscient et moi pas, et je les appellerais mes angles morts, n’est-ce pas? Alors si vous dessinez ce tableau au début d’une réunion, c’est très intéressant de demander à quelqu’un à la fin de la réunion lequel de ces quadrants a bougé pour lui : avez-vous l’impression d’avoir réduit vos angles morts, et de quelle façon pensez-vous pouvoir révéler davantage de ce qui était caché? Et ce que nous voulons dans une famille, c’est que les membres de la famille aient la capacité de révéler de plus en plus qui ils sont. Et l’arène, non seulement celle de chaque personne, mais l’arène de la famille, devient plus grande. C’est ce que nous voulons.

Nous voulons que la famille en sache plus sur elle-même et que ses membres soient mieux connus des autres, exactement, qu’on élimine une partie de l’opacité et qu’on apporte plus de clarté à tout le monde. Et il ne s’agit pas seulement de ce sur quoi la famille travaille, mais de la façon dont ses membres sont en relation les uns avec les autres, exactement. Et quand vous faites ça, vous seriez très surpris, parce qu’il y a des moments, quand j’anime des retraites, où je sens cette pensée axée sur l’action : mon Dieu, combien de temps encore ces trucs-là vont-ils prendre? N’est-ce pas? Ce qu’ils vont vivre, c’est que lorsqu’on peut créer les conditions pour être pleinement présent et libérer son génie de la complexité, et je n’invente rien, ces mêmes personnes de type A très performantes diront à la fin de la retraite : je n’arrive pas à croire tout le travail qu’on a abattu. Ils ne se rendent pas compte qu’ils progressent pendant qu’ils le font.

Ce n’est pas qu’ils ne s’en rendent pas compte, c’est qu’ils ont créé les conditions pour progresser. Ce n’est pas en cachette. Ils commencent vraiment à se rendre compte que les conversations deviennent productives. Ils sont capables de mettre les choses sur la table. Ils sont capables de résoudre les problèmes et d’avancer ensemble. Je veux dire, ce n’est pas une pilule magique. Il y a des moments où nous restons bloqués un certain temps, mais c’est un chemin où vous travaillez ensemble de cette façon, où vous pouvez, plutôt que, comme on en a parlé au début, la voie technique, les gens ne se présentent pas. Les arènes sont toutes petites. La solution technique ne convient pas. On en essaie une autre, technique. Ça ne fonctionne pas. Ou alors on dit tous poliment que ça a l’air correct, et on repart; bien des conventions entre actionnaires ont l’air correctes. On essaie d’arriver à la signature. Ça nous prend trois ans de plus, n’est-ce pas? Alors ce qu’on dit, c’est que quand on le fait bien, on peut en fait prendre de la vitesse,

n’est-ce pas? On aide les familles à entrer dans un état de fluidité. Et certaines des choses qu’on fait, je suppose, ce sont, je regarde votre liste tirée du livre, rire, s’émerveiller, expérimenter, bouger, aimer; ce sont toutes des choses qui, si on peut apporter davantage de ces éléments dans une réunion et amener les gens à être plus ouverts les uns avec les autres, nous permettent ensuite de faire beaucoup de progrès face à la complexité. Oui.

Donc un autre outil à partager : bien souvent, quand vous essayez de décrire, disons, un organigramme de gouvernance ou le fonctionnement de la gouvernance, faites-le physiquement. Plutôt que de laisser vos clients assis sur leurs chaises à regarder un écran, faites-les se lever et occuper leur position dans l’organigramme. Il y a quelque chose dans le visuel et le mouvement, vous savez, qui peut provoquer des prises de conscience, et c’est ce que vous voulez, parce qu’ensuite vous pouvez avancer. Il devient très possible de commencer à prendre de la vitesse après cela,

n’est-ce pas? Simplement faire lever les gens de leur chaise. Parfois, ces réunions où les gens sont assis au même endroit pendant des heures peuvent vraiment se bloquer beaucoup plus, et parfois, simplement amener les gens à bouger et à essayer différentes choses peut être très utile. On parle des conseillers qui comprennent ces différences, mais les familles doivent les comprendre aussi. J’ai parfois l’impression que de plus en plus de conseillers et de familles commencent à saisir ces idées sur l’importance de faire le travail familial et pas seulement d’avoir les solutions techniques les plus parfaites. Remarquez-vous cela aussi dans votre travail,

il y a tellement de milliers de familles, et nous n’en voyons que de petits sous-ensembles, alors je ne veux évidemment pas trop généraliser ici, mais je dirais qu’il y a encore des familles qui demandent le modèle, et bien sûr, on peut obtenir ce modèle. Et ce que j’adore maintenant, en fait, maintenant que je réfléchis à la façon de répondre à votre question, ce que je ne pouvais pas faire avant et que je peux faire maintenant, c’est faire une petite parodie en disant : je vais en demander un à ChatGPT tout de suite, n’est-ce pas? Et le voici, famille de quatre personnes. Ils ont dit : s’il vous plaît, pourrais-je avoir une charte ou le mandat d’un sous-comité? Et le voici. Et puis, en quoi est-ce que ça a aidé? N’est-ce pas? Parce qu’il faut vraiment le vivre. Alors je crois toujours beaucoup à la rédaction de chartes, je trouve que c’est assez difficile de bien les faire, et ça prend du temps. Et j’aime vraiment commencer avec ChatGPT. Alors j’y vais toujours avec le, et j’aime les chartes, j’aime les feuilles de modalités, et je sais que c’est en les mettant en pratique que nous en découvrirons davantage. Donc on peut commencer par : à quoi aspirons-nous et qu’est-ce qui, selon nous, créera les règles d’engagement qui nous soutiendront? Mais ensuite, à mesure qu’on met en pratique ces règles d’engagement, qu’est-ce qu’on apprend? Parce que tout est dans leur pratique, et ça peut devenir délicat quand on les pratique. C’est là l’empathie que nous avons pour les familles, et c’est là que nous apprenons aux côtés de nos familles comment bien faire cela,

nous apprenons toujours à leurs côtés, et j’espère que nous continuerons tous à apprendre ensemble. Michelle, ça a été une excellente discussion, et malheureusement, nous devons commencer à conclure. Maintenant. Nous venons à peine de commencer, je sais, mais comme d’habitude, nous avons nos deux dernières demandes pour tous nos invités. J’espère donc que vous pourrez nous donner une recommandation de livre ainsi qu’un conseil de la part de quelqu’un qui travaille avec des familles, pour les autres qui travaillent avec des familles et pour les familles elles-mêmes. Alors, pouvons-nous commencer par le livre?

Alors, en toute transparence, vous m’en avez parlé une minute avant le début de notre conversation. Et je me suis dit : oh non, quel livre vais-je recommander? Et vous avez fondé cette belle conversation sur le livre Unleash Your Complexity Genius. Et je ne blague pas, je suis allée vers un livre dans ma bibliothèque, que je suis allée chercher dans les 60 secondes avant que vous commenciez. Et c’est le livre dont je me suis dit : si nos collègues FEA n’ont pas ce livre, je veux qu’ils l’aient. Et c’est We Can Do This. Et vous n’allez pas croire le sous-titre. Le sous-titre est 10 Tools to Unleash Our Collective Genius. Et je n’avais absolument aucune idée que les deux titres étaient complètement liés. Le livre, We Can Do This: 10 Tools to Unleash Our Collective Genius, a été écrit par une merveilleuse amie à moi, Kate Sutherland, et il m’a inspirée au cours des 10 ou 12 dernières années que j’ai ce livre, dans mon travail avec les familles; il y a 10 outils que j’ai consultés encore et encore et encore dans mon travail, parce que chacun de ces outils soutient le travail dans des environnements complexes. Et donc je serais heureuse de poursuivre la conversation avec tout FEA qui achète le livre et qui se sent un peu dérouté par l’un des outils, ou qui veut en parler davantage. Je serais heureuse de le faire, parce que j’utilise presque tous ces outils dans mon travail, tout le temps.

Intéressant, parce que j’ai acheté ce livre, je crois, sur votre recommandation à un moment donné, et je l’ai trouvé vraiment génial, parce que ce n’est pas un livre qu’on lit. On ne lit pas le chapitre un, puis le chapitre deux. C’est un ouvrage de référence. Alors quand vous êtes dans une situation et que vous essayez de déterminer ce que vous allez faire avec cette famille, vous avez dans ce livre 10 approches différentes que vous

pourriez utiliser. Super, ça fait une double recommandation. Et voilà.

Très bien, un conseil pour les auditeurs. Condensez les milliers d’excellents conseils que vous avez et donnez-nous-en juste un.

Eh bien, c’est difficile, Steve, et c’est peut-être un conseil que je me donne à moi-même. Je vais essayer de penser à ce que ça pourrait être. Et, vous savez, je me sens encore tellement nerveuse. Parfois, en arrivant à une réunion importante ou à une retraite de deux jours, je me demande : comment vais-je livrer la marchandise? Ou, vous savez, presque le même sentiment que j’avais quand j’étais en banque d’investissement ou dans le milieu universitaire, ou dans mes rôles de carrière précédents, où c’était à moi de résoudre le problème. Alors mon conseil, c’est de se rappeler que nous ne pouvons pas résoudre le problème. Ce n’est pas à nous de le résoudre, ce n’est pas à nous de le réparer. Nous avons un rôle très différent quand nous portons le chapeau de facilitateur. Si vous portez le chapeau de fiscaliste, s’il vous plaît, résolvez le problème. Si vous portez le chapeau d’avocat? Je suis tellement contente que vous fassiez partie de l’équipe. Apportez tout le poids de votre expérience, mais le conseil, quand on arrive, c’est de se rappeler, vous savez, quelles sont les capacités qui nous aident? L’humilité, le fait de remarquer, vous savez, l’écoute profonde, la gratitude profonde. Et vous savez, ce sont le genre de choses dont les gens disent : voyons donc. En quoi est-ce que ça va nous aider? Mais vous seriez étonné de ce que vous pouvez accomplir quand vous vous laissez aller à observer un système, à respecter un système et à travailler au sein de ce système. Et je pense que ce travail vient après qu’on a fait tout notre travail technique, parce que, bien sûr, on peut y puiser en tout temps. Je puise dans toutes mes compétences techniques tout le temps. Mais ce sont ces autres compétences. Vous savez, le conseil que je me donne, c’est de ne pas essayer. Oh, attendez une minute. J’ai trouvé le conseil que je veux donner, Steve. D’accord, allons-y. D’accord. Ça s’appelle Trying Not to Try. C’est un autre titre de livre. Le conseil que je me donne souvent, c’est d’essayer de ne pas essayer, ici, parce que ce n’est pas à vous de le faire. Alors mon conseil aux autres, et ce n’est pas un conseil universel, j’espère avoir apporté assez de nuances, c’est d’apporter votre expertise technique, mais dans ce territoire particulier, n’essayez pas, parce que parfois vous ne laisserez pas le silence être silence, et parfois vous interromprez alors que vous ne devriez pas.

Magnifique, c’est ça le conseil. C’est un espace particulier quand nous travaillons avec des familles, et nous devons honorer leur complexité, essayer de tenir l’espace et les aider à traverser leurs situations pour améliorer les choses pour tout le monde dans la famille. Magnifique. Michelle ausri, merci beaucoup. Merci encore de vous être jointe à nous pour partager vos réflexions avec notre auditoire. Merci beaucoup à vous, Steve, de m’avoir invitée. Je l’apprécie.

Chers auditeurs, si vous n’êtes pas encore abonnés, faites-le pour ne manquer aucun de ces épisodes mensuels. Merci encore d’avoir été avec nous. Je suis Steve Legler, à la prochaine,