Jay Hughes es uno de los gurús de la empresa familiar cuyo pensamiento sobre las familias empresarias y sobre temas como la sucesión y la transferencia patrimonial se ha seguido durante décadas.
Ayer, junto con más de 200 asistentes al Rendez-Vous anual del Purposeful Planning Institute, tuve el gusto de escucharlo en vivo por primera vez, y no decepcionó.
Hughes habló extensamente sobre una variedad de temas, y algunos describieron sus puntos de vista como “muy acertados”, otros como “controvertidos” y otros como “una evolución de su pensamiento respecto de hace apenas un par de años”, cuando también dio una conferencia magistral en el encuentro del PPI.
Pero algo que nadie con quien hablé podía discutir fue la terminología que nos animaba a usar con respecto a las distintas generaciones en una empresa familiar. Los profesionales del área llevan mucho tiempo usando la letra G (de generación) seguida de una serie de números para describir las diferentes generaciones.
Aunque es útil para algunos fines, seguir usando este sistema al hablar de temas actuales y del futuro cercano puede generar muchas connotaciones negativas y hacer que se pierda por completo el sentido de buena parte del ejercicio.
Verá, está muy bien decir que la empresa XYZ actualmente está dirigida por la G2, que el fundador (G1) falleció hace poco y que algunos miembros del consorcio de primos (G3) están empezando a incorporarse a las operaciones mientras otros comienzan la universidad.
Pero con este sistema de numeración, si nací en la G2, siempre seré un G2, mis hijos serán la G3 y mis nietos la G4. La utilidad de esta nomenclatura es limitada, ya que describe a las personas de forma estática, solo dentro de su familia o empresa.
Si tengo una familia cliente cuya empresa está dirigida por la G3, con la G4 abriéndose paso, esa G4 tendrá más en común con otro cliente donde el fundador G1 lleva la batuta y la G2 se prepara para tomar más control. Las etiquetas G4 y G2 pierden su utilidad muy rápidamente.
Así que aquí llega la “generación emergente” al rescate. Hughes señaló que cuando nos referimos a la generación emergente, esto ayuda a que todos se mantengan enfocados en el hecho de que cada persona, y por lo tanto cada familia y cada empresa, tiene un ciclo de vida.
A algunos fundadores hay que recordarles que no vivirán para siempre. Si aspiran a que la empresa continúe en las generaciones futuras, se requerirá cierto trabajo para establecer los cambios de liderazgo de la generación actual a la siguiente, y luego de esa a la que sigue.
No tienen números en común a medida que repetimos el ciclo, pero lo que claramente sí tenemos es una secuencia de “generaciones emergentes” cuyos papeles, desafíos y responsabilidades se parecen entre sí en secuencia, alcance y detalle.
Cualquier vocabulario que ayude a enfatizar la importancia de involucrar a la nueva generación es una ventaja.
Recuerdo que hace como un año, cuando escuché por primera vez el término “planificación de la continuidad” para reemplazar la desgastada y malinterpretada “planificación de la sucesión”, me sentí obligado a escribir una entrada de blog al respecto.
Una vez más, me siento obligado a mostrar mi apoyo a una nueva terminología, así que un aplauso para la “generación emergente”.
Y ojalá muchas familias tomen esto en serio y pronto también puedan decir “un aplauso para la generación emergente” al hablar de lo bien que a sus miembros más jóvenes les va en papeles de liderazgo en sus empresas familiares.
Y brindemos por que los asesores de empresas familiares usen el término para mantener a la generación emergente en primer lugar de la agenda en todo su trabajo, por el bien de la empresa y por el bien de la familia.
