Jay Hughes est l’un des gourous de l’entreprise familiale dont la pensée sur les familles en affaires et sur des sujets comme la relève et le transfert du patrimoine est suivie depuis des décennies.
Hier, avec plus de 200 autres participants au Rendez-Vous annuel du Purposeful Planning Institute, j’ai eu le plaisir de l’entendre parler en personne pour la première fois, et il n’a pas déçu.
Hughes a longuement abordé divers sujets, ses points de vue étant qualifiés de « tout à fait justes » par certains, de « controversés » par d’autres, et d’« une évolution de sa pensée par rapport à il y a à peine quelques années », alors qu’il avait aussi prononcé une conférence principale au rassemblement du PPI.
Mais une chose que personne parmi ceux à qui j’ai parlé ne pouvait contester, c’est la terminologie qu’il nous encourageait à employer pour désigner les différentes générations dans une entreprise familiale. Les praticiens utilisent depuis longtemps la lettre G (pour génération), suivie d’une série de chiffres, pour décrire les différentes générations.
Bien qu’utile à certaines fins, l’usage continu de ce système quand on discute d’enjeux actuels et à venir peut entraîner bien des connotations négatives, et faire complètement passer à côté de l’essentiel de l’exercice.
Voyez-vous, c’est bien beau de dire que l’entreprise XYZ est présentement dirigée par la G2, que le fondateur (G1) est récemment décédé, et que certains membres du consortium des cousins (G3) commencent à se joindre aux activités pendant que d’autres entrent au cégep ou à l’université.
Mais avec ce système de numérotation, si je suis né dans la G2, je serai toujours un G2, mes enfants seront la G3 et mes petits-enfants, la G4. L’utilité de cette nomenclature est limitée, car elle décrit les gens de façon statique, uniquement au sein de leur famille ou de leur entreprise.
Si j’ai une famille cliente dont l’entreprise est dirigée par la G3, avec la G4 qui gravit les échelons, cette G4 aura plus en commun avec un autre client où le G1 fondateur mène encore la barque et où la G2 se prépare à prendre davantage le contrôle. Les étiquettes G4 et G2 perdent très vite leur utilité.
C’est là que la « génération montante » vient à la rescousse. Hughes a souligné que lorsque nous parlons de la génération montante, cela aide tout le monde à rester concentré sur le fait que chaque personne, et donc chaque famille et chaque entreprise, a un cycle de vie.
Il faut rappeler à certains fondateurs qu’ils ne vivront pas éternellement. S’ils souhaitent que l’entreprise se poursuive pour les générations futures, il faudra un certain travail pour instaurer les changements de leadership de la génération actuelle à la suivante, puis de celle-ci à la prochaine.
Les générations n’ont pas de numéros en commun à mesure que le cycle se répète, mais ce que nous avons clairement, c’est une suite de « générations montantes » dont les rôles, les défis et les responsabilités se ressemblent quant à la séquence, à la portée et aux détails.
Tout vocabulaire qui aide à souligner l’importance d’impliquer la relève est un atout.
Je me souviens qu’il y a environ un an, quand j’ai entendu pour la première fois l’expression « planification de la continuité » pour remplacer la « planification de la relève », usée et mal comprise, je me suis senti obligé d’écrire un billet de blogue à ce sujet.
Encore une fois, je me sens obligé d’appuyer une nouvelle terminologie, alors applaudissons la « génération montante ».
Et souhaitons que beaucoup de familles prennent cela à cœur et puissent bientôt dire, elles aussi, « applaudissons la génération montante » en parlant de la réussite de leurs jeunes membres prometteurs dans des rôles de leadership au sein de leurs entreprises familiales.
Et levons notre verre à l’usage de cette expression par les conseillers en entreprise familiale afin de garder la génération montante en tête de liste dans tout leur travail, pour le bien de l’entreprise et le bien de la famille.
