Opiniones disfrazadas de hechos
Esta semana participé en una reunión grupal mensual en línea con colegas que son todos entusiastas de la teoría de los sistemas familiares de Bowen, y una de ellas hizo un comentario que de inmediato me pareció “digno de un blog”.
Estaba hablando de su familia de origen (aquella en la que creció) y, al referirse a su padre, lo describió como “alguien que expresaba muchas opiniones como si fueran hechos”. ¡Vaya, pensé, eso suena a mi papá!
Esto me hizo pensar en las características que ayudaron a mi padre a tener éxito, entre ellas su actitud ante la vida de “no aceptar un no por respuesta”, su confianza en sí mismo y su capacidad para evaluar rápidamente una situación y desarrollar un plan de acción.
Cuando pienso en lo que ayudó a convertirlo en un gran empresario, estos son algunos de los atributos que lo hicieron ser quien era. Aunque estoy seguro de ellos, eso no significa que mis afirmaciones califiquen como “hechos”. Son, sencillamente, mi opinión.
Yo soy menos propenso a actuar con rapidez; prefiero observar las cosas, asimilar diversos detalles de lo que veo y escucho, y luego tomarme mi tiempo antes de decidir si se justifica alguna acción. Tal vez sea simplemente mi naturaleza, o quizá en parte se deba a que normalmente siento que tengo el lujo de contar con tiempo para pensar.
Al recordar a mi papá, su propia crianza y las circunstancias en las que construyó su empresa durante los primeros cincuenta y tantos años de su vida, dudo que alguna vez haya sentido que podía darse el lujo de pensar en tomarse su tiempo.
Rasgos de carácter importantes para la sucesión
Cuando las familias empresarias comienzan a analizar las preguntas en torno a la sucesión de su empresa y a quiénes deberían participar, empiezan a entrar en juego las maneras en que las distintas generaciones consideran estos temas.
Un fundador emprendedor que creó una empresa y, contra todo pronóstico, la convirtió en una organización de tamaño considerable probablemente tendrá muchos de los rasgos que tenía mi padre, incluida una orientación a la acción que deja poco tiempo para considerar diversas opiniones sobre asuntos importantes.
Sin embargo, los rasgos de carácter que ayudarán a asegurar que la empresa y la familia sigan prosperando en la siguiente generación probablemente sean bastante diferentes.
Si el número de personas involucradas aumenta de una generación a otra, como suele ocurrir, entonces la capacidad de considerar las opiniones de todas las partes interesadas probablemente se convierta en un factor importante en adelante.
A veces el fundador enérgico tendrá un hijo que es literalmente “de tal palo, tal astilla”, y por lo general se le verá desde temprano como el “heredero aparente”, con la idea de que lo que fue importante para la empresa en una generación seguiría siendo clave en la siguiente.
Los problemas de esa forma de pensar incluyen:
- Las habilidades necesarias para hacer crecer una empresa desde cero, frente a las necesarias para mantenerla, a veces son muy diferentes;
- Los cambios tecnológicos a lo largo de unas cuantas décadas pueden ser considerables;
- El principal grupo de interés tal vez ya no sea la empresa, sino que bien podría haberse trasladado a la familia.
Las opiniones de los expertos siguen siendo opiniones
Por supuesto, no hay una respuesta sencilla a estas preguntas, pero como asesor de familias que enfrentan situaciones de transición empresarial y patrimonial, puedo afirmar que los planes más exitosos surgen después de consultar a las partes interesadas.
La generación al mando a menudo busca la opinión de asesores de confianza, todos expertos en su campo particular, como el legal, el fiscal o el contable. Estos expertos también tienden a ofrecer sus opiniones hábilmente disfrazadas de hechos, lo que las hace parecer incontrovertibles.
Cuando una familia involucra a los expertos antes de incluir a la familia, por lo general el plan se presenta a la familia después de haberse elaborado, como un “fait accompli” (hecho consumado; observe que “fait” significa “hecho” en francés).
Las opiniones de aquellos para quienes se hizo el plan, normalmente los hijos, no se habrán tomado en cuenta (al menos no sus verdaderas opiniones). Lo más probable es que los padres hayan hecho suposiciones sobre lo que era mejor para ellos, sin preguntarles.
Cuando uno observa con qué frecuencia las “suposiciones” y las “opiniones” se tratan como “hechos”, puede entender por qué fracasan tantas transiciones de empresas familiares.
Aténgase a los hechos.
