Des opinions déguisées en faits
Cette semaine, je participais à une réunion de groupe mensuelle en ligne avec des collègues qui sont tous des passionnés de la théorie des systèmes familiaux de Bowen, et l’une d’entre eux a fait une déclaration qui m’a immédiatement semblé « digne d’un blogue ».
Elle parlait de sa famille d’origine (celle dans laquelle elle a grandi) et, en évoquant son père, elle l’a décrit comme « quelqu’un qui énonçait beaucoup d’opinions comme s’il s’agissait de faits ». Wow, me suis-je dit, ça ressemble à mon père!
Cela m’a amené à réfléchir aux traits de caractère qui ont aidé mon père à réussir, notamment son approche de la vie qui consistait à « ne pas accepter un non comme réponse », sa confiance en lui et sa capacité à évaluer rapidement une situation et à élaborer un plan d’action.
Quand je pense à ce qui a contribué à faire de lui un grand homme d’affaires, ce sont quelques-uns des attributs qui faisaient de lui ce qu’il était. Même si j’en suis certain, cela ne signifie pas que mes affirmations constituent des « faits ». Ce sont, tout simplement, mon opinion.
Je suis moins enclin à agir rapidement; je préfère observer les choses, assimiler divers détails de ce que je vois et entends, puis prendre mon temps avant de décider si une action s’impose. C’est peut-être simplement ma nature, ou peut-être que cela vient en partie du fait que j’ai généralement l’impression d’avoir le luxe de prendre le temps de réfléchir.
En repensant à mon père, à sa propre éducation et aux circonstances dans lesquelles il a bâti son entreprise, pendant les quelque 50 premières années de sa vie, je doute qu’il ait jamais eu l’impression de pouvoir se permettre de penser à prendre son temps.
Des traits de caractère importants pour la relève
Quand les familles en affaires commencent à se pencher sur les questions entourant la relève de leur entreprise et sur les personnes qui devraient y participer, les façons dont les différentes générations envisagent ces enjeux entrent en jeu.
Un fondateur entrepreneur qui a lancé une entreprise et qui, contre toute attente, en a fait une organisation d’envergure aura probablement bon nombre des traits qu’avait mon père, y compris une orientation vers l’action qui laisse peu de temps pour considérer diverses opinions sur des questions importantes.
Les traits de caractère qui aideront à faire en sorte que l’entreprise et la famille continuent de prospérer à la génération suivante risquent toutefois d’être assez différents.
Si le nombre de personnes concernées augmente d’une génération à l’autre, comme c’est souvent le cas, alors la capacité de tenir compte des opinions de toutes les parties prenantes deviendra probablement un facteur déterminant pour l’avenir.
Il arrive que le fondateur fonceur ait un enfant qui est littéralement « le portrait craché de son père », et que celui-ci soit généralement perçu très tôt comme « l’héritier présomptif », selon l’idée que ce qui était important pour l’entreprise à une génération continuerait d’être essentiel à la suivante.
Les problèmes de ce raisonnement comprennent notamment :
- Les compétences nécessaires pour faire croître une entreprise à partir de rien sont parfois très différentes de celles qu’il faut pour la maintenir;
- Les changements technologiques sur quelques décennies peuvent être considérables;
- Le principal groupe concerné n’est peut-être plus l’entreprise, mais pourrait fort bien être devenu la famille.
Les opinions d’experts restent des opinions
Il n’y a évidemment pas de réponse simple à ces questions, mais à titre de conseiller auprès de familles confrontées à des situations de transition d’entreprise et de patrimoine, je peux affirmer que les plans les plus réussis voient le jour après une consultation des parties prenantes.
La génération dirigeante sollicite souvent l’avis de conseillers de confiance, tous experts dans leur domaine respectif, comme le droit, la fiscalité ou la comptabilité. Ces experts ont eux aussi tendance à présenter leurs opinions habilement déguisées en faits, ce qui les fait paraître incontestables.
Quand une famille fait appel aux experts avant d’inclure la famille, un plan est généralement présenté à la famille après avoir été établi, comme un « fait accompli » (remarquez que « fait » signifie « fact » en anglais).
Les opinions de ceux pour qui le plan a été conçu, habituellement les enfants, n’auront pas été prises en compte (du moins pas leurs véritables opinions). Plus vraisemblablement, les parents auront fait des suppositions sur ce qui était le mieux pour eux, sans le leur demander.
Quand on constate à quel point les « suppositions » et les « opinions » sont souvent traitées comme des « faits », on comprend pourquoi tant de transitions d’entreprises familiales échouent.
Tenez-vous-en aux faits.
