La vieja serie animada “Hercules” de mi juventud tenía un centauro llamado Newt, que tenía la molesta costumbre de decir todo dos veces.
Incluso cantaba una canción: “I’m glad, I’m glad, to have, to have, a friend, a friend, like Hercules, like Hercules” (Qué alegría, qué alegría, tener, tener, un amigo, un amigo, como Hércules, como Hércules). El título de esta publicación NO es un homenaje a él.
En realidad es una pregunta de dos partes, que podría reformularse como “quién decide quiénes serán los que toman las decisiones”. Decirla en voz alta con la entonación adecuada deja más clara la idea que cualquier forma en que yo pudiera escribirla.
La semana pasada, en la parte 1 (¿Quién decide?), hablamos de los sistemas familiares y la toma de decisiones colectiva, y de lo importantes que son el liderazgo y la alineación para la gobernanza familiar.
Subiendo un nivel
Prometí una continuación en la que veríamos la pregunta desde un nivel más alto. Así que aquí vamos.
En cualquier empresa hay distintos niveles de decisiones que tomar. Incluso los empleados de los niveles más bajos tienen algunas decisiones que tomar, y necesitamos capacitarlos y luego esperar que tomen buenas decisiones sobre los asuntos del día a día.
En niveles más altos entran en juego decisiones como a quién contratar o ascender, y en niveles todavía más altos están las compras importantes y las decisiones estratégicas de negocio, que se toman con menos frecuencia, pero que tienen mucha más importancia.
El caso de las empresas familiares
A medida que una empresa familiar crece y envejece, distintos miembros de la familia pueden involucrarse en las decisiones del negocio, conforme aumentan sus capacidades y responsabilidades.
Pero mientras solo veamos las decisiones que se toman en el círculo de la empresa, todo esto es bastante rutinario.
Las cosas se ponen mucho más interesantes en el círculo de la propiedad y en el círculo de la familia, y por supuesto en las áreas donde se superponen.
Grupos generacionales
Cuando un único fundador da paso a un grupo de hermanos, la dinámica cambia por completo. Cuando se llega a los primos y a las distintas ramas, la cosa se complica todavía más.
Es comprensible que las decisiones operativas del día a día de la compañía suelan dejarse en manos de quienes dirigen el negocio. ¿Y qué pasa con las preguntas más grandes?
Decisiones importantes
Las decisiones más delicadas suelen girar en torno al poder y al dinero, y cuando los miembros de la familia están trabajando en estos temas, las discusiones pueden acalorarse.
A veces ayuda identificar qué grupo debería tomar la decisión antes de avanzar demasiado. Si es estrictamente un asunto de propiedad, entonces deben participar los propietarios del negocio o de los activos compartidos. Si es un asunto familiar, entonces le corresponde a la familia.
Cada grupo, o sistema, está formado por ciertas personas, e idealmente cada uno debería tener sus propios procedimientos y sistemas de gobernanza. Incluso cuando los dos grupos están formados exactamente por las mismas personas, es importante tener esto en cuenta.
Pero la gobernanza no cae del cielo.
¿Una solución prefabricada?
Si cree que basta con pedirle a su abogado que le redacte algo, bueno, buena suerte con eso. La probabilidad de que resulte adecuado, justo, utilizable y aceptable para todos es bastante baja.
Los sistemas de gobernanza deben ser desarrollados por el grupo de personas al que van a servir para tener las mayores probabilidades de éxito.
El círculo de la empresa
Para la empresa, la alta dirección o un consejo suelen ser suficientes, pero incluso así, cuanto más involucre a las personas afectadas por las decisiones, más probable será que estas se respeten.
El círculo de la propiedad
Acuerdo de accionistas es un nombre bastante estándar para el documento que rige este círculo, pero los acuerdos en sí nunca son “estándar”.
Lograr que todos elaboren un documento que consideren que representa de manera justa su relación es una tarea enorme, pero vale mucho la pena el esfuerzo.
Sin embargo, pregúntele a cualquier abogado que los redacte con qué frecuencia quedan sin firmar, y entenderá lo difícil que puede ser.
El círculo de la familia
El legado a largo plazo de la empresa depende más de la familia que del negocio. Por desgracia, la gobernanza de la familia suele dejarse para el final.
Reunir a un grupo de personas con el mismo apellido y esperar que resuelvan esto por su cuenta casi nunca va a suceder.
Traer a alguien de afuera es el primer paso para avanzar en este terreno. Hágalo, y empiece temprano, en pequeño y despacio, y se puede lograr.
Se necesita un miembro de la familia que impulse esto, junto con un experto externo, y se puede lograr.
