La vieille série animée « Hercules » de ma jeunesse mettait en vedette un centaure nommé Newt, qui avait la fâcheuse habitude de tout dire deux fois.
Il chantait même une chanson : « I’m glad, I’m glad, to have, to have, a friend, a friend, like Hercules, like Hercules » (Je suis content, je suis content, d’avoir, d’avoir, un ami, un ami, comme Hercule, comme Hercule). Le titre de ce billet n’est PAS un hommage à lui.
Il s’agit en fait d’une question en deux parties, qu’on pourrait reformuler ainsi : « qui décide qui seront les décideurs ». La dire à voix haute avec la bonne intonation illustre mieux le propos que tout ce que je pourrais écrire.
La semaine dernière, dans la partie 1 (Qui décide?), nous avons parlé des systèmes familiaux et de la prise de décision collective, et de l’importance du leadership et de l’alignement pour la gouvernance familiale.
Passer à la vitesse supérieure
J’avais promis une suite dans laquelle nous examinerions la question d’un point de vue plus élevé. Alors, allons-y.
Il existe différents niveaux de décisions à prendre dans toute entreprise. Même les employés des échelons les plus bas ont certaines décisions à prendre, et nous devons les former, puis espérer qu’ils prennent de bonnes décisions sur les questions quotidiennes.
Aux échelons supérieurs entrent en jeu des décisions comme qui embaucher ou promouvoir, et à des niveaux encore plus élevés, il y a les achats importants et les décisions d’affaires stratégiques, qui se prennent moins souvent, mais qui ont beaucoup plus d’importance.
Le cas des entreprises familiales
À mesure qu’une entreprise familiale grandit et vieillit, différents membres de la famille peuvent participer aux décisions d’affaires, au fur et à mesure que leurs capacités et leurs responsabilités augmentent.
Mais tant qu’on ne regarde que les décisions prises dans le cercle de l’entreprise, tout cela est plutôt banal.
Les choses deviennent beaucoup plus intéressantes dans le cercle de la propriété et dans le cercle de la famille, et bien sûr dans les zones où ils se chevauchent.
Les groupes générationnels
Quand un fondateur unique cède sa place à un groupe de frères et sœurs, la dynamique change complètement. Quand on en arrive aux cousins et aux différentes branches, ça se corse encore davantage.
Les décisions opérationnelles quotidiennes de l’entreprise sont, de façon compréhensible, généralement laissées à ceux qui gèrent l’entreprise. Mais qu’en est-il des grandes questions?
Les décisions majeures
Les décisions les plus épineuses tournent habituellement autour du pouvoir et de l’argent, et quand des membres de la famille travaillent sur ces questions, les discussions peuvent s’échauffer.
Il est parfois utile de déterminer quel groupe devrait prendre la décision avant d’aller trop loin. S’il s’agit strictement d’une question de propriété, alors ce sont les propriétaires de l’entreprise ou des actifs communs qui devraient être impliqués. S’il s’agit d’une question familiale, alors c’est la famille.
Chaque groupe, ou système, est composé de certaines personnes, et idéalement, chacun devrait avoir ses propres procédures et systèmes de gouvernance. Même quand les deux groupes sont composés exactement des mêmes personnes, il est important d’en tenir compte.
Mais la gouvernance ne tombe pas du ciel.
Une solution toute faite?
Si vous pensez pouvoir simplement demander à votre avocat de vous rédiger quelque chose, eh bien, bonne chance. Les probabilités que ce document soit adéquat, équitable, utilisable et acceptable pour tous sont plutôt faibles.
Les systèmes de gouvernance doivent être élaborés par le groupe de personnes qu’ils serviront pour avoir les meilleures chances de succès.
Le cercle de l’entreprise
Pour l’entreprise, la haute direction et/ou un conseil d’administration suffisent habituellement, mais même là, plus vous impliquez les personnes touchées par les décisions, plus il est probable que celles-ci seront suivies.
Le cercle de la propriété
Convention entre actionnaires est un nom assez standard pour le document qui régit ce cercle, mais les conventions elles-mêmes ne sont jamais « standard ».
Amener tout le monde à négocier un document que chacun estime représenter équitablement leur relation est une tâche énorme, mais qui en vaut largement la peine.
Demandez toutefois à n’importe quel avocat qui rédige ces documents à quelle fréquence ils restent non signés, et vous comprendrez à quel point cela peut être difficile.
Le cercle de la famille
L’héritage à long terme de l’entreprise repose davantage sur la famille que sur l’entreprise. Malheureusement, la gouvernance de la famille est habituellement laissée pour la fin.
Réunir un groupe de personnes portant le même nom de famille et les laisser régler tout ça par elles-mêmes n’arrivera presque jamais.
Faire appel à quelqu’un de l’extérieur est la première étape pour progresser dans ce domaine. Faites-le, commencez tôt, petit et lentement, et c’est faisable.
Il suffit d’un membre de la famille pour faire avancer les choses, avec l’aide d’un expert externe, et c’est faisable.
