The Other Side Of Potential

Transcripción TOSP 107 EPISODIO 107
[INTRODUCCIÓN]
[00:00:03] LOCUTOR: Bienvenidos al podcast The Other Side of Potential, conducido por la Dra. Sharon Spano. Cada episodio semanal profundiza en cómo los líderes de empresas familiares exitosas manejan la dinámica única entre la familia y la empresa: cómo se alinean para enfrentar desafíos empresariales complejos, cómo construyen y proyectan el patrimonio generacional, de qué maneras buscan un legado duradero. Acompañe a Sharon mientras explora cómo estos líderes se adaptan y responden a la complejidad de la vida y los negocios en nuestro mundo en constante cambio.
[ENTREVISTA]
[00:00:35] SS: Acompáñenme hoy a darle la bienvenida a mi invitado, Steve Legler. Steve es consultor de empresas familiares, y distingue de maneras muy específicas con quién trabaja. Primero, trabaja obviamente con familias empresarias. Trabaja con familias con patrimonio. Trabaja con family offices y con asesores profesionales vinculados a estas familias, algo muy parecido a mi propio trabajo. Así que me encanta que seamos colegas en este mundo de la empresa familiar, porque siempre aprendo de mis colegas, y sé que a todos nos apasiona mucho este trabajo.
Steve también es autor de SHIFT Your Family Business. Qué gran título. Llega hoy con nosotros, queridos oyentes, con una historia familiar que sé que les parecerá muy interesante. Además, nos acompaña desde Montreal, Canadá, una de mis ciudades favoritas. Le pedí que estuviera hoy en el programa porque, de nuevo, como saben, yo también trabajo con líderes de empresas familiares. Aunque los dos estemos en el mismo campo, creo que es muy, muy importante que ustedes escuchen distintas perspectivas. Sin más preámbulos, bienvenido, Steve, es un gusto tenerlo hoy en el programa.
[00:01:41] SL: Gracias por invitarme, Sharon. Sí, tengo una historia de fondo muy particular. Usted habla de tratar con colegas. Creo que algunas de las conversaciones más enriquecedoras que tengo cada semana son con otros colegas que hacen este tipo de trabajo, y es un trabajo que ni siquiera sabía que existía hasta hace unos ocho años, cuando me topé con el Family Enterprise Advisor Program aquí en Canadá. Déjeme llevarla a mi historia.
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Nací en 1964 en Montreal. Mi padre era un emprendedor inmigrante que había fundado una empresa de fabricación de acero, y yo soy el tercer hijo, pero el primer y único varón. Así que imagínese esto. Son los años sesenta, industria pesada, trabajo sucio. ¿A quién cree que papá veía como su posible heredero? Bueno, a mí, por supuesto. Así que mis primeros recuerdos son de que me decían que era mi deber, básicamente, seguir a mi papá en el negocio, y yo no sabía otra cosa. Todos los veranos de mi adolescencia fui a trabajar ahí. Fui a McGill y estudié administración, claro, porque qué otra cosa se estudia cuando te dicen que vas a tener que hacerte cargo de un negocio. Así que eso hice.
Trabajé en el negocio de mi papá unos tres años antes de irme a hacer mi MBA. Luego regresé en 1991 con mi MBA, preparándome para tomar las riendas, por así decirlo. Para entonces, mi papá se había nombrado presidente del consejo y había contratado a un presidente externo para que sirviera de puente entre su liderazgo y el mío. Pero entonces pasó algo curioso en el camino. Volví a la oficina el primer día de regreso en 1991. Mi papá me vio pasar frente a su oficina, me llamó y me dijo: “Cierra la puerta. Siéntate. Tenemos que hablar”. Yo pensé: “Bueno. ¿Y ahora de qué se trata todo esto?”.
Y para mi sorpresa, me explicó que en los dos años que yo había estado fuera, muchos de nuestros mercados habían ido desapareciendo, que las cosas no pintaban muy bien hacia adelante y que íbamos a tener que tomar algunas decisiones sobre cerrar, fusionarnos o vender. Yo pensé: “Oh, vaya”. Ahora bien, mucha gente podría pensar: “Pobre Steve. Su sueño se esfumó”. Bueno, no. Eso no es exactamente cierto. Porque, aunque sabía que era mi deber hacerme cargo algún día, no era exactamente un deseo ardiente en las entrañas. Lo hacía porque podía y porque pensaba que debía hacerlo.
En resumidas cuentas, seis meses después habíamos vendido todas las operaciones y el negocio, y habíamos pasado de 250 empleados a 4, y dos se llamaban Steve Legler. Yo era Legler hijo, y mi papá acababa de comprar una granja, así que se fue a encargarse de las cosas en la granja y me dejó todo lo demás a mí. Había dinero de la venta. Teníamos algunos edificios que todavía eran nuestros. Y de repente, me encontré dirigiendo un pequeño family office. Por supuesto, yo no sabía qué era un family office, porque era 1991 y yo tenía 27 años. La mayoría de la gente todavía no lo sabe 30 años después.
[00:04:33] SS: Así es. Es cierto.
[00:04:33] SL: [inaudible 00:04:33] (inaudible).
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[00:04:35] SS: Justo iba a decir, porque usted y yo lo sabemos, y sé que las empresas más grandes lo saben. Pero quizás, por nuestros oyentes, por alguien allá afuera que tal vez tenga una empresa familiar más pequeña, ¿podría explicar qué es un family office? Porque creo que es una parte fundamental del crecimiento y la sostenibilidad de una empresa.
[00:04:52] SL: Sí. Básicamente, es una estructura, y puede no tener empleados o tener uno solo. Pero el nuestro es básicamente un family office virtual en el que yo me encargo de las inversiones que posee la familia y de los activos familiares, y trato con los profesionales del ámbito legal y contable para asegurarme de que todos los asuntos familiares y las declaraciones de impuestos estén en orden, y me ocupo un poco de los otros hogares de la familia que forman parte de esto, o sea, mi madre y mis… tengo dos hermanas. Yo manejo la parte de negocios. Pero eso no es exactamente un trabajo de tiempo completo, así que eso es…
Ahora, vuelvo a 2013, cuando me topé con este programa llamado Family Enterprise Advisor y estoy en una sala en Toronto con un grupo de personas que trabajan para bancos. Son contadores, son gestores de activos, son especialistas en seguros de vida, y todos están ahí porque tienen muchos clientes que son empresas familiares y están tratando de aprender el lenguaje de la empresa familiar, cómo atender mejor a esos clientes. Yo no tenía nada en común con toda esa gente en la sala, excepto que había personas al frente de la sala que nos enseñaban todo sobre lo que hacen con las familias: ayudarlas a aclarar su propósito, sus valores, su visión, sus metas, ayudarlas a preparar a la nueva generación, ayudarlas a planificar retiros familiares y a tener reuniones familiares.
Fue toda una revelación para mí. De hecho, fue una vocación, y digo en broma que por fin descubrí lo que quería ser de grande, pero en ese momento yo ya tenía cuarenta y tantos años. Pero ver que este mundo del que usted hablaba antes existe… yo no sabía que existía. Ahora tengo colegas en casi todos los continentes, a quienes conozco, que hacen este tipo de trabajo, y es fascinante. Creo que como grupo no hacemos un trabajo suficientemente bueno para que las familias que están allá afuera, que podrían usar nuestros servicios y aprovecharnos como recurso… No hacemos un trabajo suficientemente bueno para hacerles saber que estamos aquí, así que me alegra estar hoy en su programa para ayudar a corregir eso.
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[00:06:54] SS: Bueno, creo que tiene razón en eso porque, al igual que usted, he estado trabajando con empresas familiares de manera algo involuntaria, por así decirlo, porque mi trabajo durante muchísimos años siempre fue en el ámbito corporativo. Por supuesto, algunas de esas eran empresas familiares, pero no las había considerado realmente como una entidad aparte, por así decirlo. Lo que me entusiasma es la oportunidad de mejorar y fortalecer el sistema familiar, así como el sistema empresarial, porque a menudo me escuchan decir que creo que las familias son la piedra angular de nuestra sociedad. Por supuesto, esto cambia constantemente, ya que esas estructuras siguen cambiando en cuanto a lo que es una familia en el mundo de hoy.
Pero también creo que la empresa, como todos estaríamos de acuerdo, es obviamente la piedra angular de nuestra economía. Así que cuando se juntan las dos, para mí es una vocación, como usted dice, que me permite sentirme muy viva al involucrarme en la dinámica entre esos dos sistemas tan importantes. Para beneficio de quien nos escucha, ampliemos por un momento la idea de lo que es un family office, porque puede ser una estructura, como usted explicó, dirigida y administrada por alguien de la familia o de la empresa familiar. Pero también sabemos que, en muchas de las empresas más grandes, hay family offices que administran varias empresas. O a veces es un sistema muy complejo y sofisticado porque la empresa familiar incluye varias empresas. Así que tienen todos sus propios profesionales, o su acceso a ellos, debería decir.
Sé que entrevisté a Molly Grubb hace algunos meses. Creo que fue el año pasado. Ella atiende a varias empresas familiares, las conecta y se asegura de que haya un enfoque integral de sus servicios y de lo que necesitan. Hay muchas formas en que se presenta y se opera. Quiero asegurarme de que los oyentes lo entiendan, porque estoy encontrando que en algunas de las pequeñas y medianas, y cuando digo eso hablo quizá de 1 a 10 millones, no conocen, como usted dijo, esas opciones. Quizá tienen un enfoque más disperso. Pueden tener un abogado. Pueden tener un gestor patrimonial. Tienen a alguien de seguros o lo que sea. Pero no necesariamente están integrados de manera integral, y eso puede volverse realmente complicado para la familia. ¿Está de acuerdo? ¿Lo ha visto también en Canadá?
[00:09:22] SL: Sí, sin duda. Es decir, hay una expresión que dice que si ha visto un family office, ha visto un family office, porque necesariamente todos son bastante diferentes.
[00:09:30] SS: Muy bien dicho.
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[00:09:32] SL: Sobre todo en el extremo más pequeño, el simple hecho de tener la conversación con el profesional legal, el gestor patrimonial y el especialista fiscal es algo cuya importancia muchos dueños de empresas familiares no llegan a comprender; quizá quieran ahorrar en honorarios profesionales y tratar con cada uno de ellos por separado, en lugar de reunirlos a todos en la sala y darse cuenta, sentados alrededor de la mesa de juntas, de que eso les está costando miles de dólares por hora. Pero realmente, una vez que se llega a cierto nivel de patrimonio, digamos de ocho cifras o más, tiene mucho sentido, de vez en cuando, asegurarse de que todos esos profesionales se estén ocupando de las cosas.
Si es más grande y tiene un family office con personas a las que emplea, bueno, obviamente es algo evidente. Pero lo que creo que pasan por alto muchos de quienes se llaman a sí mismos family offices es dónde está realmente la familia en el family office. A menudo están tan concentrados en los objetivos de mantener o hacer crecer el patrimonio, y a veces tienen sus propios pequeños feudos: aquí están los empleados a quienes esta familia les paga para dirigir esta parte de su imperio. Son un family office, así que en teoría lo hacen por la familia. Pero la familia nunca aparece en el panorama, salvo una vez al año para recibir quizá un cheque de dividendos, o cuando los miembros de la familia llegan con sus documentos fiscales para que los contadores se encarguen de eso.
Hay muchas oportunidades para el involucramiento de la familia y la alineación familiar, y hace un momento hablaba de aprender a trabajar con las familias para que aclaren sus objetivos, su visión y sus valores comunes. Sé que muchas de las oficinas multifamiliares que atienden, digamos, a decenas de familias se están preparando y contratando a personas como usted y yo, que queremos trabajar en el círculo familiar y ayudar a las familias también en esas áreas. Creo que es una idea a la que definitivamente le llegó su momento, y me alegra escuchar hablar cada vez un poco más de ella, donde un family office se ve como algo que es realmente para la familia y no solo…
[00:11:53] SS: No solo para la empresa.
[00:11:53] SL: La oficina de los activos y de lo financiero. El capital financiero es muy importante, pero no puede ser el único capital. Está el capital humano, el capital intelectual, el capital social de la familia, que es tan importante para que las familias tengan éxito en una transición de una generación a la siguiente.
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[00:12:12] SS: Bueno, sin duda. Sé que las estadísticas son controvertidas y cambian constantemente, y justo ayer estaba leyendo algo sobre que el 75 % de… O no. Entre el 50 y el 60 por ciento de los nuevos emprendimientos fracasan en los primeros cinco años, pero también el 75 % en los primeros 10, y eso no es específico de las empresas familiares. Las cifras siempre están cambiando en cuanto a si llegan o no a la tercera generación. Me encuentro cada vez con más empresas de quinta y sexta generación, y creo que será interesante ver cómo evoluciona la investigación como resultado de la COVID, lo que estoy viendo en mi comunidad. Tengo dos preguntas en mente para usted relacionadas con esto.
Mi esposo y yo lo comentábamos el otro día. Parece que los pequeños negocios familiares de barrio han sobrevivido bien a la COVID aquí, obviamente según lo que… el tipo de negocio, sin duda, como los restaurantes más pequeños. Lo que estamos viendo es que muchas de las cadenas, los grandes conglomerados, son los que están cerrando. Me parece interesante porque creo que tomará un tiempo, pero vamos a ver surgir algunas estadísticas interesantes como resultado de la COVID.
Antes de preguntarle lo que usted está viendo, no quiero perder esto de vista, porque tiene un eslogan maravilloso en su sitio web que creo que demuestra, o más bien recalca, debería decir, lo que acaba de decir sobre lo contento que está de ver que se pone más el foco en las familias y no solo en la empresa. ¿Puede compartirlo con nosotros?
[00:13:48] SL: Bueno, acabo de actualizar mi sitio web, así que no sé si se refiere a la misma frase que creo que tenía antes. Pero sí tengo en el reverso de mi tarjeta de presentación: ayudar a las familias emprendedoras a crear la armonía que necesitan para sostener el legado que desean.
[00:14:04] SS: Sí. Eso… me encanta, pero tenía algo al costado que vi el otro día. Voy a parafrasear y quizá usted pueda…
[00:14:11] SL: Está bien.
[00:14:11] SS: Deje de trabajar en su empresa.
[00:14:14] SL: Está bien. Ese es el subtítulo de mi primer libro, SHIFT Your Family Business. Es: DEJE de trabajar en su EMPRESA familiar, EMPIECE a trabajar en su FAMILIA empresaria.
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[00:14:24] SS: Sí. Me encanta, Steve.
[00:14:26] SL: Mucha gente ha… Conocen la idea de no trabajar en su empresa, sino trabajar sobre su empresa. Pero lo otro es qué es más importante. ¿Es usted una empresa familiar, donde el sustantivo es empresa, o es una familia empresaria, donde la familia es más importante, donde la familia es el sustantivo? Usted hablaba de empresas de quinta y sexta generación, y quería preguntarle. ¿Cuáles son esas empresas que han sobrevivido a muchas transiciones intergeneracionales? Lo que tienen en común es que realmente se enfocan en la parte familiar y no solo en el patrimonio. Se aseguran de que todos los propios miembros de la familia aprendan sobre la importancia de la buena administración de los activos familiares. Son conscientes del legado del apellido familiar. A menudo tienen una fundación familiar. Son pilares de su comunidad. Han aprendido esto, y probablemente fue difícil pasar de la primera generación a la segunda. Pero luego es más fácil de la segunda a la tercera, porque se tiene un modelo a seguir.
Algunas familias logran llegar a la tercera, la cuarta y la quinta generación, y creo que es importante que las personas que están pasando de la primera generación a la segunda observen a algunas de esas familias, vean lo que han hecho bien, las usen como modelos y se concentren en algunos de los aspectos familiares más importantes y no solo en lo empresarial.
[00:15:44] SS: Bueno, es absolutamente cierto, porque creo que ambos sabemos que si el énfasis está más en la empresa que en la familia, se toman decisiones diferentes. Lo que vemos cuando funciona bien, como usted decía, sabe, la familia valora la buena administración y el legado, está formando a la nueva generación y todos esos diferentes factores que sabemos que son tan importantes, es que la familia está involucrada de una manera diferente y hay sentido de pertenencia.
Ahora bien, puede presentarse de muchas formas. Veo personas que están… De hecho, conocí a una mujer el otro día, que es independientemente adinerada. Su abuela construyó una empresa considerable en Argentina, y ella está bastante alejada de todo eso. Vive aquí en Estados Unidos y me dijo: “Recibo una sexta parte de la empresa”. Pero no está involucrada en absoluto. Así que sabemos que puede presentarse de muchas formas. Distintas personas entran y salen. Pero si hay un grupo central que está comprometido, que valora y que tiene conciencia de la necesidad de proteger el legado y el patrimonio y todo eso, yo
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creo que eso permite que alguien sea la excepción, como esta mujer. Es decir, fue muy clara: “No tengo ningún interés en eso”. Pero aun así recibe los beneficios.

De alguna manera, dentro de eso, los demás miembros de la familia, probablemente gracias a la gobernanza y demás, están de acuerdo con que ella reciba esa sexta parte, aunque no esté activa ni muy involucrada en las operaciones o en la toma de decisiones. Ahora, tengo curiosidad, porque mencioné el COVID y algunas de las cosas que he visto aquí. En su interacción con empresas familiares, ¿cuáles son algunos de los principales desafíos que está viendo como resultado del COVID?
[00:17:26] SL: Creo que ha puesto de relieve muchas cosas, porque fue un cambio repentino que afectó a todos, y es realmente interesante la manera en que, por así decirlo, se bifurcó en sus efectos. Algunas empresas tuvieron muchísimo más trabajo y empezaron a ganar dinero a manos llenas y a contratar más empleados porque estaban en ciertas industrias. Luego hubo un montón de otras que prácticamente se paralizaron. Así que es realmente interesante notar que nadie quedó indiferente. Era o hacia arriba o hacia abajo.
Lo que escuché desde el principio, por ahí de abril o mayo, era que esta pandemia iba a ser, y ya estaba empezando a ser, una prueba de los sistemas de gobernanza familiar que las familias tenían establecidos. Y, oh sorpresa, llega la pandemia. Todos se ven obligados a cerrar. Ahora, el hermano número dos, que
resulta estar a cargo de la empresa operativa, se ve obligado a tomar una decisión, que luego toma. Entonces los otros hermanos, la hermana o el otro hermano, dicen: “Oye, espera un momento. ¿Por qué hizo eso? Debió habernos preguntado sobre…”
La gente se vio obligada a hacer ciertos movimientos que, tal vez, si su gobernanza hubiera estado más desarrollada y más avanzada, les habría permitido tomar una decisión más democrática, en lugar de que una sola persona actuara por su cuenta. Cuando hablamos de pasar de una generación a la siguiente, a menudo se trata de un solo creador de riqueza, y luego pasa a un grupo de hermanos. Así que se pasa de un estilo de liderazgo más autocrático a algo más democrático. Ese es un gran paso para muchas familias, y las distintas personas tienen distintos niveles de interés, distintas capacidades y distintas cosas pasando en su vida. Es muy importante que la información se comparta de la manera más transparente posible.
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Examinemos una familia donde mamá y papá dirigen las cosas, y tienen cuatro hijos, y están tratando de llegar al punto en que ahora los cuatro hijos van a dirigir esto. Sean cuales sean los activos, es una empresa. Podrían ser bienes raíces. Podría ser una combinación. ¿Cómo van a tomar decisiones juntos? ¿Cómo se van a comunicar? ¿Cómo van a resolver problemas juntos? Esas tres preguntas que acabo de hacer son básicamente lo que respondo cuando la gente me pregunta qué es la gobernanza familiar. Es tomar decisiones juntos, comunicarse y resolver problemas juntos.
A las familias que ya empezaron a resolver eso les irá mejor que a las que simplemente lo mantienen como: “Bueno, papá hacía todo esto solo, así que ¿quién es la única persona que lo va a reemplazar?”. Bueno, se lo puedo decir. Crecí en una empresa donde papá hacía lo que quería. Pero una vez que mi papá murió, no creo que a mis hermanas les hubiera gustado que yo hiciera lo que se me diera la gana sin informar…
[00:20:23] SS: Es una dinámica totalmente distinta, y hablo de eso porque mi doctorado, como usted sabe, es en sistemas humanos y organizacionales, así que lo miro desde un punto de vista sistémico. Esas dinámicas son muy distintas porque, digo, mis oyentes a menudo me escuchan aludir a esto:
uno observa el orden en el sistema. Es decir, cuando solo está papá… Hace unas semanas entrevisté a un hombre, estaba escuchando el pódcast esta mañana mientras me alistaba, donde el papá, el fundador, luego le pasó la empresa al hijo y a la hija.
Pero ahora el orden es distinto porque no hay… Número uno, como usted acaba de decir, hay dos números dos que ahora pasan a ser el número uno. Cada vez que se altera el orden en un sistema, es decir, quién es primero, segundo, quién es tercero, existe la posibilidad de caos. Así que usted probablemente ha visto esto. Sé que yo sí, donde el tercer hijo es ahora quien está en posición de tomar el mando, pero tal vez el hijo mayor se siente excluido o menospreciado. Pero tal vez la decisión la tomó el patriarca o el fundador porque el hijo mayor no tiene las capacidades para dirigir la empresa. Digo, ese tipo de cosas, seguro que usted también las está viendo, ¿verdad?
[00:21:39] SL: Son cosas que pasan todo el tiempo. La buena noticia, creo, es para las familias que llegan a cierto nivel de riqueza en el que tienen varias entidades distintas. Así que podrían tener una empresa operativa, tal vez una subsidiaria. Podrían tener bienes raíces. Podrían
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tener una fundación. Cuando hay múltiples lugares a los que las personas pueden ir, es más probable encontrar el lugar adecuado para cada persona que quiere tener un lugar y que estaría calificada para ocuparlo.
Ahora, no siempre es fácil decirle al hijo número, o a la hija número dos, que su hermana mayor es la más adecuada para ese puesto que parece más atractivo. Pero hay maneras de tener estas conversaciones y de resolver estas cosas de un modo que tenga sentido para cada familia. Si una familia tiene suficiente complejidad, a veces es beneficioso poder darle a alguien un papel importante, como dirigir el consejo familiar. Alguien que en realidad no sabe mucho de negocios ni le importan mucho, pero a quien le importa más que la familia se reúna y que se mantenga el apellido familiar. O alguien que está más interesado en donar a causas valiosas y puede asumir un papel importante en una fundación familiar.
Hay maneras de encontrar puestos clave que se adapten a cada persona y de lograr que se comuniquen regularmente en reuniones familiares para mantenerse informados mutuamente de lo que todos están haciendo, de modo que realmente todos remen en la misma dirección. Esas son, ese tipo de cosas se basan en definir los valores familiares y la visión familiar, y qué están tratando de hacer juntos, qué pueden lograr y cómo pueden ayudarse entre sí.
Usted mencionó hace unos minutos la expresión “independientemente rico”. A mí me gusta la expresión “interdependientemente rico” (interdependently wealthy).
[00:23:30] SS: Sí. A mí también. Sí.
[00:23:32] SL: Dependen unos de otros, les guste o no. Eso también entra en juego cuando se mira el paso de una generación a la siguiente y la relación de, digamos, el típico padre que no quiere soltar el mando con sus hijos. ¿Sabe qué? Llegará un momento, si Dios quiere, en que esos hijos que usted tuvo y a los que todavía llama niños… Me gusta referirme a ellos como descendientes, porque una vez que uno es adulto, llamar a alguien niño es un poco despectivo. Esos descendientes, ojalá, llegarán a ser más competentes que usted, porque una vez que pasa cierto punto máximo, su capacidad de rendimiento va a bajar. No sé si eso es a los 60, a los 70 o a los 80, lo que sea.
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Pero se supone que usted estaría feliz de que sus descendientes llegaran al punto de ser mejores que usted. Así que tiene sentido. Tendrán más impacto en usted. Así que, mientras que usted les cambió los pañales hace muchos años, puede llegar un día no muy lejano en que ellos estén pagándole a alguien que le cambie los pañales a usted. Ese es mi mejor… No es el ejemplo más bonito de imaginar, pero creo que deja muy claro el punto de la interdependencia en una familia.
[00:24:50] SS: Bueno, creo que tiene toda la razón. Como usted señaló, la riqueza independiente versus la riqueza interdependiente, es interesante. No lo había pensado de esa manera, pero la mujer… Ese fue su lenguaje, “soy independientemente rica”, lo cual era muy indicativo, como dije antes, de su papel en la empresa o en la familia. No es algo bueno ni malo. Era algo que todos sabían, aceptaban y en lo que estaban de acuerdo, probablemente porque, según parecía en nuestra conversación, la mayor parte de la familia está en Argentina, y ella eligió una vida y una carrera aquí.
Pero quiero volver un momento a algo que usted dijo, porque también me fascina mucho, y siempre aprendo cuando entrevisto. Usted sigue ampliando las muchas oportunidades. Primero quiero dejarles claro a los oyentes, no definir, sino supongo que recalcar el punto que usted planteó hace un momento: hay maneras de asegurarse de que la gobernanza esté establecida y de que la familia se comunique, tome decisiones y resuelva problemas de la mejor manera posible.
Todos tenemos procesos que ponemos en práctica. Algunos son bastante distintos de otros, pero no menos eficaces. Me encanta la idea de la que usted habló, de poner a prueba el sistema de gobernanza familiar. Me lo pregunto porque una de las cosas que tuvimos aquí en Estados Unidos durante el COVID, y que sé que ayudó a muchas de las empresas familiares de aquí, grandes y pequeñas, fue que tuvimos un programa PPP, que al principio fue muy complicado y frustrante para mucha gente. Pero ahora estamos entrando en la segunda ronda, que es esencialmente un rescate del gobierno, y los sistemas son mucho mejores. Hablé con una clienta el otro día, y me dijo que sí, que estaban volviendo a postular.
Eso es realmente lo que ha ayudado a muchos a mantenerse a flote durante este periodo. ¿Tienen algo así en Canadá? Digo, ¿qué ha visto allá en términos de apoyo a las empresas familiares durante el COVID?
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[00:26:53] SL: Tuvimos algo muy parecido, y recuerdo cuando nuestro primer ministro anunció la primera medida, en marzo del año pasado. Mencionaron un monto que iban a cubrir. Creo que era como el 20 % de los salarios. Como tres días después salieron a decir: “No, es el 75 %”. Se dieron cuenta de que realmente…

En realidad no tengo ningún cliente que se haya acogido a eso. Tuve la suerte de tener más clientes del otro lado, aquellos a los que el negocio de hecho les mejoró durante el COVID. Pero es interesante que para quienes ya tenían reuniones familiares cara a cara, hacer el cambio y pasar sus reuniones a internet es mucho más fácil que para una familia que no se reúne empezar a tener reuniones y hacerlo en línea. O sea, se puede hacer, y creo que todos estamos aprendiendo. Aprendimos bastante rápido que la caída al pasar de las reuniones en persona a las reuniones virtuales en línea, sí, es diferente. No es necesariamente mucho peor, y en cuanto al ahorro de tiempo, la flexibilidad y la facilidad para reunirse.
Estoy viendo cosas como familias que antes tenían una reunión mensual de un día completo en persona y que ahora tienen, por ejemplo, una reunión de una hora y media cada semana por Zoom. O en lugar de tener esa reunión anual para la que alguien viaja en avión, hacen una reunión trimestral de medio día por Zoom, y en algunos aspectos de hecho es mucho mejor. Mi visión tiene más que ver con cómo está afectando
la manera en que las familias se reúnen, porque realmente tiene que haber… La gente habla mucho de la importancia de las reuniones familiares, pero yo siempre digo que no es LA reunión familiar. No son LAS vacaciones.
Cuando uno recuerda su infancia… Yo la recuerdo. Íbamos de campamento. Teníamos un tráiler. Íbamos a acampar. No creo recordar los detalles de un solo viaje de campamento en particular, un fin de semana en un campamento. Lo que sí recuerdo es que íbamos a acampar algunos fines de semana cada verano cuando yo era niño, con mis primos. Eso lo recuerdo. Así que no es un solo viaje. No es una sola reunión familiar. Es tener una reunión familiar y luego tener otra reunión familiar y luego otra. Es hacer que evolucione la forma en que se conducen esas reuniones, dar a distintas personas la oportunidad de dirigirlas y compartirlas, para que no vayan en una sola dirección, donde…
Mi papá convocó una reunión familiar en 1985. Fuimos al norte. Mis hermanas y yo, y mi hermana mayor estaba casada en ese momento. Pasamos el fin de semana allí y nunca tuvimos otra reunión
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familiar, porque mi papá lo hizo todo; pensaba que sabía cómo hacerlo solo. Pasó el 90 % del tiempo hablando y el 9 % escuchando, y nunca programó otra reunión familiar hasta 2006, después de recibir su diagnóstico de cáncer.
No tiene sentido dejar pasar 21 años hasta la segunda reunión. Uno quiere tener una reunión. No tiene que tratar de resolver todo en la primera reunión. Lo más importante al final de la primera reunión familiar es programar la siguiente, y puede ser tres meses después. Puede ser un mes después. Puede ser un año después. Pero se trata simplemente de tener un espacio regular, un foro, donde la familia va a hablar de asuntos familiares y del futuro de la familia, y no solo de lo que está pasando en esta empresa en particular.
Sí, la mayor parte del patrimonio y de los activos de la familia puede formar parte de esa empresa, pero hay que tomarse el tiempo para hablar de las relaciones familiares, de la visión familiar, de cuáles son los valores, de qué la va a impulsar después de esta próxima transición, cuando las personas que están a cargo ahora… Adelántese 20 años, cómo… Las personas que tienen 20 van a tener 40, y el papá que tiene 60 va a tener 80. Bueno, las cosas van a verse muy diferentes. Es buena idea empezar a planificar y hablar de cuáles son esos cambios y de cómo la familia ve la manera de atravesarlos. Porque simplemente hacer que la persona mayor diga “Así es como va a ser” y se lo comunique a todos no funciona muy bien.
[00:30:52] SS: Bueno, y lo que es tan interesante, mientras pienso en las preguntas que le estoy haciendo sobre el COVID, es que me parece un poco surrealista seguir haciendo preguntas sobre el COVID.
[00:31:04] SL: Lo entiendo.
[00:31:04] SS: Porque cuando empezó todo esto, para nosotros fue en marzo del año pasado, recuerdo que dedicamos… Desvié un poco el podcast y me enfoqué en el COVID durante un mes. Luego pensé: “Ah, tengo que tener cuidado porque queremos que esto sea atemporal, ¿verdad? No queremos que se trate del COVID y que pierda vigencia”. Pero el COVID va a ser siempre relevante ahora, porque cambió nuestro mundo de tal manera. Es como la Segunda Guerra Mundial. Vamos a hablar de ello durante muchísimos años. Así que, para mí, la cuestión de lo atemporal ya no viene al caso.
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Pero en el contexto de lo que dijo hace un momento sobre la nueva generación, para quienes no tenemos una nueva generación, o sea, ojalá tuviera a alguien dispuesto a ayudarnos a mi esposo y a mí con nuestras múltiples empresas. No lo tenemos, y veo a muchas personas que no lo tienen por diversas razones. Sus hijos eligieron otros caminos. Pero en tiempos del COVID, en la era del COVID, cuando hay que pivotar y cambiar tan rápidamente, sentí que las empresas que tenían mentes más jóvenes, ya fueran [inaudible 00:32:16] padres o simplemente personas en la fuerza laboral o el equipo en general, salieron mejor paradas, porque si estaban acostumbradas a escuchar y abrirse a ideas más jóvenes y nuevas, sobre todo en tecnología, pudieron adaptarse y pivotar mejor.
Por otro lado, tenía un colega y cliente que no lograba adaptarse a Zoom de ninguna manera, y yo pensaba: “¿Me está hablando en serio?”. O sea, uso Zoom desde siempre, desde que empezó, y no podía imaginar lo estancado que se sentía si no podía hacer ese pequeñísimo giro de adaptación, porque veía a tantas grandes empresas hacerlo. Lo sé. No quiero minimizarlo. Sé que a veces es más fácil para una empresa grande pivotar más rápido que una pequeña o mediana, porque tiene los recursos y el equipo para hacerlo. Pero creo que la segunda generación es vital, dada la rapidez con que nuestro clima empresarial evoluciona y cambia.
En cuanto a su ejemplo de su papá, o sea, si uno va a ser un autócrata, solo puede serlo por un tiempo en este mercado. ¿Está de acuerdo?
[00:33:30] SL: Totalmente. O sea, creo que está claro lo que esto está provocando. También entiendo lo de lo atemporal. Llevo siete u ocho años escribiendo un blog. Cuando llegó el COVID la primavera pasada, cambié de rumbo y escribí sobre el COVID durante un par de meses. Luego me dije: “No puedo seguir escribiendo sobre esto. No va a ser pertinente”. Pero también me gusta lo que dijo, y yo pensaba lo mismo, la Segunda Guerra Mundial o la Gran Depresión o lo que sea, que fueron momentos de nuestra historia que cambiaron a ciertas generaciones.
Mis hijos tienen ahora 19 y 21 años, y están pasando por esto, y esto va a cambiar para siempre la forma en que ven el mundo. Creo que en realidad quizás esté acelerando muchas cosas. Las personas que pensaban: “¿Sabe qué? Voy a trabajar otros cinco años y luego me retiro”, quizás no quieran volver dentro de un año o cuando las cosas vuelvan a lo que vaya a ser la normalidad. Quizás simplemente digan: “¿Sabe qué? Ya hice suficiente. Me retiro del juego y le paso las cosas a la siguiente generación”.
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Esos jóvenes que se sienten más cómodos y crecieron con esta tecnología, que tienen grandes ideas y entienden cosas sobre la sociedad y las redes sociales y los tipos de empresas que atraen a la gente por su impacto social, o sea, las cosas están cambiando mucho y rápido. Esos jóvenes son los que van a tener que vivir con ello. Así que si miran hacia el futuro y si usted tiene la suerte de contar con algunos de estos jóvenes inteligentes y comprometidos en una generación emergente de su familia, o sea, ojalá de verdad encuentre la manera de incorporarlos para hacer algo diferente y hacer pivotar su empresa hacia algo relacionado, para hacer algo completamente nuevo en otro campo totalmente distinto.
O sea, siempre hablo de las personas que quieren que sus hijos se interesen en su empresa. Ay, quiero que mis hijos se hagan cargo de mi empresa. Yo siempre digo: “Bueno, ¿y si simplemente lograra que se interesaran en los negocios, y quizás tienen pasión por algo completamente distinto de la empresa familiar pero les gustaría crear una empresa como emprendedores?”. Si ha tenido éxito en su empresa y tiene algunos activos con los que puede decir más o menos: “Oye, ¿quieres empezar tu propio proyecto en algo que te apasione, sin tener que venir a seguir mis pasos y vivir mi sueño? Vive tus propios sueños”, e invertir en sus descendientes y en sus aspiraciones emprendedoras en un campo que les interese. Si logra resolver eso, Dios mío, creo que la tiene hecha.
[00:36:08] SS: Bueno, creo que es un punto interesante, y lo hemos hablado mucho en el programa, porque las familias que he visto hacerlo bien, y me encantaría saber si lo que usted ha visto es similar o diferente, han acostumbrado a sus hijos a los negocios, como usted dice. A menudo eso empezó a una edad temprana, permitiéndoles venir a la empresa o las empresas familiares en el rol que fuera, entusiasmándolos con la empresa familiar. Así que no existe todo ese tema del sentido de derecho adquirido, de que la recibes al final cuando le va muy bien. Empezaron haciendo las cosas más sencillas, sacar la basura o lo que fuera, de niños, y aprenden sobre los negocios.
Ken Wimberly es uno de mis favoritos aquí en Estados Unidos; tiene varias empresas, y su enfoque era: “Solo quiero que mis hijos entiendan los negocios”. Si eligen estar en la empresa familiar, genial. Pero si no, quiero al menos, como usted dice, inspirarlos a ser emprendedores o buenos líderes empresariales en el rol que elijan. Creo que eso es muy

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con sabiduría, lo cual es muy distinto de lo que usted vivió, donde se presentaba más bien como su deber, porque eso se siente como presión para un niño, ¿verdad?
[00:37:22] SL: Sin duda. La gente habla mucho de educación financiera, ¿verdad? Cuando hay personas de la nueva generación, y algunas estudian más ciencias sociales o cosas artísticas y no les gustan las matemáticas o no son buenas para eso, y entonces no saben leer un balance general y cosas así. No hace falta ser experto en balances, pero sí hay que entender algunas cosas básicas, y eso se puede empezar desde muy temprana edad.
En nuestra familia, cuando mis hijos eran pequeños, veíamos Shark Tank, y yo tenía el control remoto, y alguien salía y decía: “Queremos 100,000 dólares por el 10 % de nuestra empresa”. Yo ponía pausa y decía: “Muy bien. Entonces, ¿cuál es la valuación? ¿Cuánto creen que vale esto?”.
[00:38:01] SS: Me encanta.
[00:38:03] SL: Hay muchísimas oportunidades. Va manejando y ve un espectacular con un anuncio de McDonald’s de una Cajita Feliz por 4.99 dólares. ¿Es una buena oferta? Bueno, ¿cuánto cuesta? ¿Están tratando de atraer a los niños porque regalan…? Hay todo tipo de maneras de hablar de temas de negocios. Cuando van al restaurante: “Ay, caramba. ¿Cuál es una propina adecuada?”. “Ah, el 15 %”. “Bueno, ¿cuánto es el 15 % de esta cuenta de 80 dólares?”. Simplemente involúcrelos en las cosas. No tienen que volverse expertos, pero sería bueno que entendieran algunos conceptos básicos.
[00:38:36] SS: Es muy importante, y le agradezco que lo subraye, porque sé que para muchos… y yo era una de esas personas. Gracias a Dios me casé con un hombre que tiene muy buena cabeza para las finanzas. Pero en mi familia no se hablaba de dinero, y hay muchísimas familias que piensan así. Es como si… ni siquiera entiendo de qué se trata. Pero para algunos es como una vulgaridad. Para otros es pura y simple ignorancia o falta de comprensión. Para otros…
En mi familia, estaba un poco ligado a nuestro sistema de fe, como la creencia religiosa sobre los fariseos. Muchas veces me han oído decir esto, los fariseos. Esos eran los malos que tenían todo el dinero y que, por cierto, mataron a Jesús. Crecí un poco con esta mentalidad de que el dinero era malo y tuve que… De hecho, creo que escribí un libro llamado The Pursuit of Time and Money. Al
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investigar para ese libro, tuve que enfrentar algunos de mis propios demonios, premisas equivocadas sobre el dinero que me venían de la primera infancia. Todas estas dinámicas me fascinan muchísimo, y me encanta esta conversación.
Nos estamos acercando al final de la hora, y le prometí que lo dejaría ir a una hora razonable. Los dos tenemos transiciones que hacer. Me pregunto… tengo una pregunta, o bien usted puede ofrecernos sus últimas palabras de sabiduría. Pero me encantaría conocer su opinión sobre el legado y cómo lo ve dentro de la estructura de la empresa familiar.
[00:40:05] SL: Bueno, creo que es importante que, en algún momento, la generación que esté dirigiendo actualmente una empresa sepa que su tiempo en la cima es limitado. Puede estar limitado a un par de años. Puede estar limitado a un par de décadas. Pero sin duda es limitado, y es bueno que puedan empezar a pensar en cómo se verán las cosas cuando ya no estén en el panorama. Ojalá estén jugando golf en algún lugar mientras alguien más dirige su empresa, o navegando alrededor del mundo. Pero hay que empezar a pensar en quién será dueño de esta empresa, cómo van a tomar decisiones juntos.
El legado es mucho más que los activos financieros. Es más que los signos de dólar. Es la familia y cómo se lleva la familia, la familia que tiene armonía, la familia que está alineada y comprometida. Eso es lo que va a necesitar para que el legado realmente continúe. Alguien lo planteó como una ecuación. Es la ecuación más básica: personas más activos es igual a legado. No son los activos en sí. Necesita a las personas. Necesita tener personas en la siguiente generación que quieran continuar lo que usted empezó.
Ya sea para dirigir esa fundación con la que donó millones de dólares al hospital para construir el edificio que lleva su nombre, o para seguir operando su empresa, o para seguir administrando el imperio inmobiliario que construyó, necesita tener personas dispuestas a seguir comprometidas y a custodiar esos activos, porque los activos por sí solos no hacen un legado.
[00:41:39] SS: Creo que está muy bien dicho. Creo que había oído a otra persona decirlo de forma un poco distinta, como: “El fundador construye la empresa. La siguiente generación construye el legado”. Pero creo que es una combinación de ambas cosas, de todo, porque…
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Transcripción de TOSP 107 [00:41:53] SL: Sí. Me gusta.
[00:41:53] SS: Pero si el fundador hace un buen trabajo preparando a la siguiente generación, como hemos comentado, entonces el legado entra en juego desde antes. Pero, como usted dice, se trata de las personas. Bueno, Steve, quiero agradecerle muchísimo su pasión, su energía, su sabiduría. Aprendí mucho de usted hoy, y no lo digo a la ligera, porque yo misma estoy muy metida en esto y siempre estoy leyendo y trabajando con personas. Pero, de nuevo, siempre me encanta tener otra perspectiva de un colega. Sé que el público disfrutó su sabiduría. ¿Hay alguna…? Bueno, primero, permítame preguntarle: ¿cómo puede la gente comunicarse con usted, conseguir un ejemplar de su libro, ese tipo de cosas?
[00:42:32] SL: Mi libro está en Amazon. Creo que todavía está. Sé que mi… Tengo un libro más reciente llamado Interdependent Wealth, que sé que todavía está en Amazon. Siempre digo, cuando me hacen esta pregunta, que tengo la suerte de tener un nombre relativamente sencillo, Steve Legler. Solo hay… la E es la única vocal. Aparece dos veces en el nombre y dos veces en el apellido, pero no es un nombre común. Si busca Steve Legler en Google, probablemente llegará a mi sitio web y…
[00:42:58] SS: Se escribe L-E-G-L-E-R.
[00:42:59] SL: L-E-G L-E-R, y mi sitio web ahora está en stevelegler.com. Búsqueme en LinkedIn. Tengo muchos contactos ahí. Creo mucho contenido en este ámbito. Como dije, escribo un blog cada semana, así que se publica ahí. Puede registrarse y suscribirse a la lista de correo del blog o simplemente seguirme en LinkedIn y recibirlo cada lunes. Búsqueme si quiere hablar de temas de empresa familiar y de cómo puedo ser un recurso para su familia o para una familia con la que trabaja. Me encantaría hablar con usted.
[00:43:29] SS: Suena muy bien. Muchas gracias por su tiempo, y que se mantenga calientito allá en Montreal.
[00:43:34] SL: Muy bien. Gracias, Sharon.
[00:43:36] SS: Bueno, queridos oyentes, me encantan estas conversaciones. Sé que a ustedes también y sé que obtuvieron algunas ideas valiosas. Sin importar el tamaño de su empresa, deberían estar pensando en
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esta línea y en lo que significa asegurar un legado familiar, como hemos comentado. Y permítanme retarlos, como siempre lo hago, a continuar el proceso de desarrollo personal y profesional, y también a recordarlo cuando estén en medio de momentos de transición como en el que estamos ahora.
Creo que Steve y yo lo dejamos más que claro, y sé que todos lo están sintiendo. Esto es algo continuo. Vamos a pasar años averiguando cómo será la vida, incluso cuando el COVID disminuya. Estos son momentos. Son oportunidades para mirar a fondo, para desarrollar conciencia de ustedes mismos, de su empresa, de su familia, para dar un giro y adaptar las cosas que les están causando los mayores desafíos o a las que se están resistiendo. Ahí es donde está el crecimiento, así que presten atención a esos momentos y sepan que son una oportunidad para entrar en su otro lado del potencial.
Hasta la próxima, les habla la Dra. Sharon Spano, recordándoles que se cuiden. Dios los bendiga. [FIN DE LA ENTREVISTA]
[00:44:41] ANNOUNCER: Gracias por escuchar este episodio del podcast The Other Side of Potential. Por favor, déjenos una calificación y una reseña en su plataforma de podcasts favorita, para que podamos seguir ayudando a las empresas familiares a prosperar. Para obtener más información sobre cómo la Dra. Spano puede ayudarle en su propia empresa familiar, visite sharonspano.com y programe una consulta sin costo.
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