The Other Side Of Potential

Transcription TOSP 107 ÉPISODE 107
[INTRODUCTION]
[00:00:03] ANIMATEUR : Bienvenue au balado The Other Side of Potential, animé par Dr Sharon Spano. Chaque épisode hebdomadaire explore en profondeur la façon dont les dirigeants d’entreprises familiales prospères composent avec la dynamique unique entre la famille et l’entreprise : comment s’alignent-ils pour relever des défis d’affaires complexes, comment bâtissent-ils et projettent-ils le patrimoine générationnel, de quelles façons poursuivent-ils un héritage durable. Joignez-vous à Sharon alors qu’elle explore la façon dont ces dirigeants s’adaptent et réagissent à la complexité de la vie et des affaires dans notre monde en constante évolution.
[ENTREVUE]
[00:00:35] SS : Joignez-vous à moi aujourd’hui pour accueillir mon invité, Steve Legler. Steve est consultant en entreprise familiale, et il distingue de façon très précise les clients avec qui il travaille. Premièrement, il travaille évidemment avec des familles en affaires. Il travaille avec des familles fortunées. Il travaille avec des bureaux familiaux et des conseillers professionnels liés à ces familles, ce qui ressemble beaucoup à mon propre travail. Alors j’adore le fait que nous soyons collègues dans cet univers de l’entreprise familiale, parce que j’apprends toujours de mes collègues, et je sais que nous sommes tous très passionnés par ce travail.
Steve est aussi l’auteur de SHIFT Your Family Business. Quel beau titre. Il nous arrive aujourd’hui, chers auditeurs, avec une histoire de famille que vous trouverez, j’en suis sûre, très intéressante. Il nous vient aussi de Montréal, au Canada, l’une de mes villes préférées. Je lui ai demandé d’être de l’émission aujourd’hui parce que, encore une fois, comme vous le savez, je travaille moi aussi avec des dirigeants d’entreprises familiales. Même si nous sommes tous les deux dans le même domaine, je pense qu’il est très, très important que vous entendiez des points de vue différents. Sans plus tarder, bienvenue, Steve, c’est un plaisir de vous recevoir aujourd’hui.
[00:01:41] SL : Merci de m’accueillir, Sharon. Oui, j’ai effectivement une histoire bien à moi. Vous parlez de côtoyer des collègues. Je pense que certaines des conversations les plus riches que j’ai chaque semaine, c’est avec d’autres collègues qui font ce genre de travail, et c’est un travail dont je ne soupçonnais même pas l’existence jusqu’à il y a environ huit ans, quand je suis tombé sur le programme Family Enterprise Advisor ici au Canada. Laissez-moi vous raconter mon histoire.
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Je suis né en 1964 à Montréal. Mon père était un entrepreneur immigrant qui avait fondé une entreprise de fabrication d’acier, et je suis le troisième enfant, mais le premier et le seul fils. Alors imaginez la scène. Ce sont les années 1960, l’industrie lourde, un travail salissant. Qui, selon vous, papa voyait-il comme son héritier potentiel? Eh bien, moi, bien sûr. Mes plus vieux souvenirs, c’est donc qu’on me disait que c’était mon devoir de suivre essentiellement mon père dans l’entreprise, et je ne connaissais rien d’autre. Chaque été de mon adolescence, je suis allé y travailler. Je suis allé à McGill et j’ai étudié en administration, bien sûr, parce que qu’est-ce qu’on étudie quand on nous dit qu’on va devoir reprendre une entreprise? Alors c’est ce que j’ai fait.
J’ai travaillé pour l’entreprise de mon père pendant environ trois ans avant de partir faire mon MBA. Puis je suis revenu en 1991 avec mon MBA, en me préparant à prendre en quelque sorte les rênes. À ce moment-là, mon père s’était lui-même nommé président du conseil et avait embauché un président externe pour faire en quelque sorte le pont entre son leadership et le mien. Mais il s’est passé quelque chose de curieux en chemin. Je suis revenu au bureau, mon premier jour de retour en 1991. Mon père m’a vu passer devant son bureau, m’a appelé et m’a dit : « Ferme la porte. Assieds-toi. Il faut qu’on se parle. » Je me suis dit : « D’accord. Mais qu’est-ce que c’est que cette histoire? »
Et voilà qu’il m’a expliqué que, pendant les deux années où j’avais été absent, une bonne partie de nos marchés avaient disparu, que les perspectives n’étaient pas très bonnes, et que nous allions devoir prendre des décisions : fermer, fusionner ou vendre. Je me suis dit : « Oh, wow. » Bien des gens pourraient penser : « Pauvre Steve. Son rêve s’est envolé. » Eh bien, non. Ce n’est pas tout à fait vrai. Parce que même si je savais que c’était mon devoir de prendre un jour la relève, ce n’était pas exactement un désir ardent qui me brûlait de l’intérieur. Je le faisais parce que je le pouvais et parce que je pensais que je le devais.
Pour faire une histoire courte, six mois plus tard, nous avions vendu toutes les activités et l’entreprise, et nous étions passés de 250 employés à 4, dont deux s’appelaient Steve Legler. J’étais Legler fils, et mon père venait d’acheter une ferme, alors il est parti s’occuper de la ferme et m’a laissé tout le reste. Il y avait l’argent de la vente. Nous avions quelques immeubles dont nous étions encore propriétaires. Et voilà que je dirigeais un petit bureau familial. Bien sûr, je ne savais pas ce qu’était un bureau familial, parce que c’était en 1991 et que j’avais 27 ans. La plupart des gens ne le savent toujours pas 30 ans plus tard.
[00:04:33] SS : C’est vrai. C’est juste.
[00:04:33] SL : [inaudible 00:04:33] (inaudible).
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[00:04:35] SS : J’allais justement dire, parce que vous et moi le savons, et je sais que les grandes entreprises le savent. Mais peut-être, pour nos auditeurs, pour quelqu’un qui a peut-être une plus petite entreprise familiale, pourriez-vous expliquer ce qu’est un bureau familial, parce que je pense que c’est une partie intégrante de la croissance et de la pérennité d’une entreprise?
[00:04:52] SL : Oui. Essentiellement, c’est une structure, et elle peut n’avoir aucun employé ou un seul employé. Mais le nôtre est essentiellement un bureau familial virtuel, où je m’occupe des placements que possède la famille et des actifs familiaux, et je traite avec les professionnels du milieu juridique et comptable pour m’assurer que toutes les affaires de la famille et les déclarations de revenus sont réglées, et je m’occupe un peu des autres ménages de la famille qui en font partie, donc ma mère et mes… j’ai deux sœurs. Je m’occupe du volet affaires. Mais ce n’est pas exactement un emploi à temps plein, et donc c’est…
Maintenant, je reviens à 2013, quand je suis tombé sur ce programme appelé Family Enterprise Advisor, et je me retrouve dans une salle à Toronto avec un groupe de gens qui travaillent pour des banques. Ce sont des comptables, des gestionnaires d’actifs, des spécialistes en assurance vie, et ils sont tous là parce qu’ils ont beaucoup de clients en entreprise familiale et qu’ils essaient d’apprendre le langage de l’entreprise familiale, pour mieux servir ces clients. Je n’avais rien en commun avec toutes ces personnes dans la salle, sauf qu’il y avait des gens à l’avant de la salle qui nous enseignaient tout ce qu’ils font avec les familles : les aider à clarifier leur raison d’être, leurs valeurs, leur vision, leurs objectifs, les aider à préparer la génération montante, les aider à planifier des retraites familiales et à tenir des réunions de famille.
Ç’a été une vraie révélation pour moi. C’était en fait une vocation, et je dis à la blague que j’ai enfin compris ce que je voulais faire quand je serais grand, mais j’étais dans la fin quarantaine à l’époque. Mais de voir que cet univers dont vous parliez tout à l’heure existe… je ne savais pas qu’il existait. Maintenant, j’ai des collègues sur à peu près tous les continents, que je connais, qui font ce genre de travail, et c’est fascinant. Je pense que nous ne faisons pas un assez bon travail, comme groupe, pour faire savoir aux familles qui pourraient utiliser nos services et se servir de nous comme ressource… Nous ne faisons pas un assez bon travail pour leur faire savoir que nous sommes là, alors je suis heureux d’être à votre émission aujourd’hui pour aider à corriger ça.
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[00:06:54] SS : Eh bien, je pense que vous avez raison là-dessus, parce que, comme vous, je travaille avec des entreprises familiales un peu par inadvertance, si l’on peut dire, puisque pendant de très nombreuses années, mon travail s’est toujours fait en milieu corporatif. Bien sûr, certaines de ces entreprises étaient familiales, mais je ne les avais pas vraiment envisagées comme une catégorie à part, si l’on peut dire. Ce qui m’enthousiasme, c’est la possibilité d’améliorer et de renforcer le système familial, ainsi que le système de l’entreprise, parce qu’on m’entend souvent dire que je crois que les familles sont la pierre angulaire de notre société. Bien sûr, c’est en constante évolution, puisque ces structures ne cessent de changer quant à ce qu’est une famille dans le monde d’aujourd’hui.
Mais ensuite, je pense aussi que l’entreprise, comme nous en conviendrions tous, est évidemment la pierre angulaire de notre économie. Alors quand on réunit les deux, pour moi, c’est une vocation, comme vous le dites, qui me permet de me sentir pleinement vivante en m’engageant dans la dynamique entre ces deux systèmes très importants. Pour le bénéfice de l’auditeur, développons un instant l’idée de ce qu’est un bureau familial (family office), parce que ça peut être une structure, comme vous l’avez expliqué, gérée et administrée par quelqu’un de la famille ou de l’entreprise familiale. Mais nous savons aussi que, pour bon nombre des plus grandes entreprises, il existe des bureaux familiaux qui gèrent plusieurs entreprises. Ou parfois, c’est un système très complexe et sophistiqué parce que l’entreprise familiale comprend plusieurs entreprises. Ils ont donc tous leurs propres professionnels, ou y ont accès, devrais-je dire.
Je sais que j’ai interviewé Molly Grubb il y a quelques mois. Je pense que c’était l’an dernier. Elle s’occupe de plusieurs entreprises familiales, les met en relation et s’assure qu’il y a une approche globale de leurs services et de leurs besoins. Il y a bien des façons dont cela se présente et fonctionne. Je veux m’assurer que les auditeurs le comprennent, parce que je constate que, chez certaines petites et moyennes entreprises, et quand je dis ça, je parle peut-être de 1 à 10 millions, ils ne connaissent pas, comme vous l’avez dit, ces options. Ils ont peut-être une approche plus éparpillée. Ils ont peut-être un avocat. Ils ont peut-être un gestionnaire de patrimoine. Ils ont un gars d’assurances ou peu importe. Mais ces gens ne sont pas nécessairement réunis de façon globale, et ça peut devenir vraiment compliqué pour la famille. Êtes-vous d’accord? Avez-vous vu cela aussi au Canada?
[00:09:22] SL : Oui, certainement. Je veux dire, il y a une expression selon laquelle si vous avez vu un bureau familial, vous avez vu un bureau familial, parce qu’ils sont tous forcément très différents.
[00:09:30] SS : Très bien dit.
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[00:09:32] SL : Surtout du côté des plus petits, le simple fait d’avoir la conversation avec le juriste, le gestionnaire de patrimoine et le fiscaliste, c’est quelque chose dont bien des propriétaires d’entreprises familiales ne réalisent pas vraiment l’importance; ils veulent peut-être économiser sur certains honoraires professionnels et traiter avec chacun d’eux individuellement, plutôt que de les faire tous venir dans la pièce et de se rendre compte, assis autour de la table de la salle du conseil, que ça leur coûte des milliers de dollars de l’heure. Mais en réalité, une fois qu’on atteint un certain niveau de patrimoine, disons huit chiffres et plus, c’est vraiment logique, de temps en temps, de s’assurer que tous ces professionnels s’occupent bien des choses.
Si vous êtes plus gros et que vous avez un bureau familial avec ces personnes que vous employez, je veux dire, ça va de soi. Mais ce qui manque, je pense, à bien des gens qui se disent bureaux familiaux, c’est la question de savoir où est la famille dans le bureau familial. Souvent, ils sont tellement concentrés sur les objectifs de maintenir et/ou de faire croître le patrimoine, et ils ont parfois leurs propres petits fiefs : voici les employés payés par cette famille pour diriger cette partie de leur empire. C’est un bureau familial, alors en principe, ils le font pour la famille. Mais la famille n’est jamais dans le portrait, sauf une fois par année pour recevoir un chèque de dividendes, peut-être, ou quand les membres de la famille viennent avec leurs documents fiscaux pour que les comptables s’en occupent.
Il y a beaucoup de possibilités d’engagement familial et d’alignement de la famille, et je parlais plus tôt d’apprendre à travailler avec les familles pour les amener à clarifier leurs objectifs, leur vision et leurs valeurs communes. Je sais que bien des bureaux multifamiliaux qui servent, disons, des dizaines de familles se préparent tous, en quelque sorte, et embauchent des gens comme vous et moi qui veulent travailler du côté du cercle familial et aider les familles dans ces domaines aussi. Je pense que c’est une idée dont le temps est assurément venu, et je suis content d’en entendre parler un peu plus tout le temps, alors qu’un bureau familial est vu comme quelque chose qui est réellement pour la famille, et pas seulement…
[00:11:53] SS : Pas seulement pour l’entreprise.
[00:11:53] SL : Le bureau des actifs et des finances. Le capital financier est très important, mais il ne peut pas être le seul capital. Il y a le capital humain, le capital intellectuel, le capital social de la famille, qui sont si importants pour que les familles réussissent une transition d’une génération à la suivante.
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[00:12:12] SS : Eh bien, certainement. Je sais que les statistiques sont controversées et changent sans cesse, et je lisais justement hier quelque chose à propos de 75 % des… Ou plutôt non. De 50 à 60 % des nouvelles entreprises échouent au cours des cinq premières années, mais aussi 75 % au cours des 10 premières, et ce n’est pas propre aux entreprises familiales. Les chiffres changent toujours quant à savoir si elles se rendent ou non à la troisième génération. Je croise de plus en plus d’entreprises de cinquième et sixième générations, et je pense que ce sera intéressant de voir ce que la recherche révélera à la suite de la COVID, de ce que je vois dans ma communauté. J’ai deux questions en tête pour vous à ce sujet.
Mon mari et moi en parlions l’autre jour. On dirait que les petites entreprises familiales, les petits commerces, ont bien survécu à la COVID ici, selon ce qu’ils… le type d’entreprise, bien sûr, comme vos petits restaurants. Ce que nous voyons, c’est que beaucoup de chaînes, les grands conglomérats, sont ceux qui ferment. Je trouve ça intéressant, parce que je pense que ça va prendre un certain temps, mais nous allons voir apparaître des statistiques intéressantes à la suite de la COVID.
Avant de vous demander ce que vous observez, je ne veux pas perdre ceci de vue, parce que vous avez un merveilleux slogan sur votre site Web qui, je crois, prouve, ou plutôt souligne, devrais-je dire, ce que vous venez de dire sur le fait que vous êtes heureux de voir qu’on se concentre davantage sur les familles que sur l’entreprise seulement. Pouvez-vous nous le dire?
[00:13:48] SL : Eh bien, je viens de mettre à jour mon site Web, alors je ne sais pas si vous parlez de la même phrase que celle que je pense avoir déjà utilisée. Mais j’ai, au verso de ma carte professionnelle : aider les familles entrepreneuriales à créer l’harmonie dont elles ont besoin pour soutenir l’héritage qu’elles souhaitent laisser.
[00:14:04] SS : Oui. C’est… j’adore ça, mais vous aviez quelque chose sur le côté que j’ai vu l’autre jour. Je vais paraphraser, et peut-être que vous pourrez…
[00:14:11] SL : D’accord.
[00:14:11] SS : Cessez de travailler sur votre entreprise.
[00:14:14] SL : D’accord. C’est le sous-titre de mon premier livre, SHIFT Your Family Business. C’est : CESSEZ de travailler dans votre ENTREPRISE familiale, COMMENCEZ à travailler sur votre FAMILLE en affaires.
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[00:14:24] SS : Oui. J’adore ça, Steve.
[00:14:26] SL : Bien des gens ont… Ils connaissent le principe : ne travaillez pas dans votre entreprise, travaillez sur votre entreprise. Mais l’autre chose, c’est ce qui est le plus important. Êtes-vous une entreprise familiale, où le nom principal est l’entreprise, ou êtes-vous une famille en affaires, où la famille est plus importante, où la famille est le nom principal? Vous parliez d’entreprises de cinquième et sixième générations, et je voulais vous poser la question. Quelles sont ces entreprises qui ont survécu à de nombreuses transitions intergénérationnelles? Ce qu’elles ont en commun, c’est qu’elles se concentrent réellement sur la partie familiale et pas seulement sur le patrimoine. Elles s’assurent que les membres de la famille eux-mêmes apprennent tous l’importance de la bonne intendance des actifs familiaux. Elles sont conscientes de l’héritage associé au nom de famille. Elles ont souvent une fondation familiale. Ce sont des piliers de leur communauté. Elles ont appris cela, et ça a probablement été difficile de passer de la première à la deuxième génération. Mais ensuite, c’est plus facile de la deuxième à la troisième, parce qu’on a un modèle.
Certaines familles parviennent à se rendre à la troisième, à la quatrième et à la cinquième génération, et je pense qu’il est important que les gens qui passent de la première à la deuxième génération observent certaines de ces familles, voient ce qu’elles ont bien fait, s’en servent comme modèles et se concentrent sur certains des aspects familiaux plus importants, et pas seulement sur les questions d’affaires.
[00:15:44] SS : Eh bien, c’est tout à fait vrai, parce que je pense que nous savons tous les deux que si l’accent est mis davantage sur l’entreprise que sur la famille, on prend des décisions différentes. Ce que nous voyons quand ça fonctionne bien, pour reprendre votre point, vous savez, la famille apprécie l’intendance et l’héritage, elle forme la relève et tous ces différents facteurs que nous savons si importants, c’est que la famille est impliquée d’une manière différente, et qu’il y a un sentiment d’appartenance.
Maintenant, ça peut prendre bien des formes. Je vois des gens qui sont… En fait, j’ai rencontré une femme l’autre jour, elle est indépendante de fortune. Sa grand-mère a bâti une entreprise considérable en Argentine, et elle est assez éloignée de tout ça. Elle vit ici aux États-Unis et elle m’a dit : « J’ai droit au sixième de l’entreprise. » Mais elle n’y est pas du tout impliquée. Donc, nous savons que ça peut prendre bien des formes. Différentes personnes entrent et sortent. Mais s’il y a un noyau de personnes engagées, qui apprécient et qui ont conscience du besoin de protéger l’héritage et le patrimoine, et tout ça, je
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pense que ça permet à quelqu’un d’être en marge, comme cette femme. Je veux dire, elle a été très claire : « Ça ne m’intéresse pas du tout. » Mais pourtant, elle en récolte les bénéfices.

D’une façon ou d’une autre, les autres membres de la famille, probablement grâce à la gouvernance et à tout le reste, acceptent qu’elle reçoive ce sixième, même si elle n’est pas active ou très impliquée dans les opérations ou la prise de décision. Maintenant, je suis curieux, parce que j’ai fait allusion à la COVID et à certaines des choses que j’ai vues ici. Dans vos interactions avec les entreprises familiales, quels sont certains des principaux défis que vous observez en raison de la COVID?
[00:17:26] SL : Je pense que ça a mis beaucoup de choses en lumière, parce que c’était un changement soudain qui a touché tout le monde, et c’est vraiment intéressant de voir la façon dont ça s’est en quelque sorte scindé en deux dans ses effets. Certaines entreprises sont devenues extrêmement occupées, ont commencé à faire de l’argent à la pelle et à embaucher plus d’employés parce qu’elles étaient dans certains secteurs. Puis il y en a eu tout un tas d’autres qui se sont pratiquement arrêtées. Alors c’est vraiment intéressant de constater que personne n’est resté indifférent. C’était soit à la hausse, soit à la baisse.
Ce que j’ai entendu dès le début, vers avril ou mai peut-être, c’est que cette pandémie allait être, et commençait déjà à être, un test des systèmes de gouvernance familiale que les familles avaient en place. Et voilà que la pandémie frappe. Tout le monde est forcé de fermer. Maintenant, le frère numéro deux, qui
se trouve à être responsable de l’entreprise en exploitation, est forcé de prendre une décision, qu’il prend. Puis les autres frères et sœurs, la sœur ou l’autre frère, disent : « Hé, une minute. Pourquoi a-t-il fait ça? Il aurait dû nous consulter à propos de… »
Les gens ont été forcés de faire certains gestes alors que, si leur gouvernance avait été plus évoluée et plus avancée, ils auraient peut-être pu prendre une décision plus démocratique, plutôt que d’avoir une seule personne qui agit de son propre chef. Quand on parle de passer d’une génération à la suivante, c’est souvent le cas où il y a un seul créateur de richesse, puis ça passe à un groupe de frères et sœurs. Alors on passe d’un style de leadership plus autocratique à quelque chose de plus démocratique. C’est une grosse étape pour beaucoup de familles, et les gens ont différents niveaux d’intérêt, différentes capacités et différentes autres choses qui se passent dans leur vie. Il est très important que l’information soit partagée de la façon la plus transparente possible.
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Examinons simplement une famille où ce sont maman et papa qui dirigent, et ils ont quatre enfants, et ils essaient d’en arriver au point où ce sont maintenant les quatre enfants qui vont diriger tout ça. Quels que soient les actifs, c’est une entreprise. Ça pourrait être de l’immobilier. Ça pourrait être une combinaison. Comment vont-ils prendre des décisions ensemble? Comment vont-ils communiquer? Comment vont-ils résoudre des problèmes ensemble? Ces trois questions que je viens de poser, c’est essentiellement ce que je réponds quand les gens me demandent ce qu’est la gouvernance familiale. C’est prendre des décisions ensemble, communiquer et résoudre des problèmes ensemble.
Les familles qui ont déjà commencé à trouver comment faire ça s’en tireront mieux que celles qui continuent en quelque sorte à se dire : « Bon, papa faisait tout ça tout seul, alors qui est la personne qui va le remplacer? » Eh bien, je peux vous le dire. J’ai grandi dans une entreprise où papa faisait ce qu’il voulait. Mais une fois mon père décédé, je ne pense pas que mes sœurs auraient apprécié que je fasse tout ce que je veux, bon sang, sans informer…
[00:20:23] SS : C’est une dynamique complètement différente, et j’en parle parce que mon doctorat, comme vous le savez, porte sur les systèmes humains et organisationnels, donc je regarde ça d’un point de vue systémique. Ces dynamiques sont tellement différentes parce que, je veux dire, mes auditeurs m’entendent souvent y faire allusion :
on regarde l’ordre dans le système. C’est-à-dire que quand il n’y a que papa… Je viens d’interviewer un homme il y a quelques semaines, j’écoutais le balado ce matin en me préparant, où le père, le fondateur, a ensuite cédé l’entreprise au fils et à la fille.
Mais maintenant, l’ordre est différent parce qu’on n’a pas… Premièrement, comme vous venez de le dire, on a deux numéros deux qui passent maintenant au rang de numéro un. Chaque fois qu’on perturbe l’ordre dans un système, c’est-à-dire qui est premier, deuxième, qui est troisième, il y a un potentiel de chaos. Alors vous avez probablement vu ça. Moi, je sais que je l’ai vu, où le troisième fils est maintenant celui qui est en position de prendre la relève, mais peut-être que le fils aîné se sent mis à l’écart ou dédaigné. Mais peut-être que la décision a été prise par le patriarche ou le fondateur parce que le fils aîné n’a pas les capacités de diriger l’entreprise. Je veux dire, ce genre de choses, je suis sûr que vous les voyez aussi, n’est-ce pas?
[00:21:39] SL : Ce sont des choses qui arrivent tout le temps. La bonne nouvelle, je pense, c’est pour les familles qui atteignent un certain niveau de richesse où elles ont un certain nombre d’entités différentes. Elles pourraient donc avoir une société d’exploitation, peut-être une filiale. Elles pourraient avoir de l’immobilier. Elles
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pourraient avoir une fondation. Quand il y a plusieurs endroits où les gens peuvent aller, on a plus de chances de trouver la place appropriée pour chaque personne qui veut avoir une place et qui serait qualifiée pour en avoir une.
Bon, ce n’est pas toujours facile de dire au fils numéro, ou à la fille numéro deux, que c’est sa grande sœur qui convient le mieux à ce poste qui a l’air plus intéressant. Mais il y a des façons d’avoir ces conversations et de régler ces choses d’une manière qui a du sens pour chaque famille. Si une famille est suffisamment complexe, il est parfois avantageux de pouvoir confier un rôle important à quelqu’un, comme diriger le conseil de famille. Quelqu’un qui ne connaît pas vraiment grand-chose aux affaires ou qui ne s’en soucie pas beaucoup, mais qui tient vraiment davantage à ce que la famille se rassemble et à préserver le nom de la famille. Ou quelqu’un qui s’intéresse davantage aux dons à de bonnes causes et qui peut jouer un rôle important dans une fondation familiale.
Il y a des façons de trouver des postes clés qui conviennent à chaque personne et de faire en sorte qu’ils communiquent régulièrement lors de réunions de famille pour se tenir mutuellement informés de ce que chacun fait, afin qu’ils tirent tous réellement dans la même direction. Ce sont, ce genre de choses reposent toutes sur la définition des valeurs familiales et de la vision familiale, et sur ce qu’ils essaient de faire ensemble, ce qu’ils peuvent accomplir et comment ils peuvent s’entraider.
Vous avez employé il y a quelques minutes l’expression « indépendant de fortune ». J’aime l’expression « interdépendant de fortune » (interdependently wealthy).
[00:23:30] SS : Oui. Moi aussi. Oui.
[00:23:32] SL : Ils dépendent les uns des autres, qu’ils le veuillent ou non. Ça entre aussi en jeu quand on regarde le passage d’une génération à l’autre et la relation entre, disons, le père typique qui ne veut pas lâcher prise et ses enfants. Vous savez quoi? Il viendra un temps, si Dieu le veut, où ces enfants que vous avez eus, et que vous appelez encore des enfants… J’aime les appeler des descendants, parce qu’une fois qu’on est adulte, appeler quelqu’un un enfant est un peu péjoratif. Ces descendants deviendront, espérons-le, plus compétents que vous, parce qu’une fois passé un certain sommet, votre capacité de performer va diminuer. Je ne sais pas si c’est dans la soixantaine, la soixante-dizaine ou la quatre-vingtaine, peu importe.
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Mais vraisemblablement, vous seriez heureux de voir vos descendants arriver au point où ils sont meilleurs que vous. Alors c’est logique. Ils auront davantage d’impact sur vous. Alors, alors que vous avez changé leurs couches il y a bien des années, il pourrait y avoir un jour, pas si lointain, où ce sont eux qui s’arrangeront pour payer quelqu’un qui changera votre couche. C’est mon meilleur… Ce n’est pas le plus bel exemple à imaginer, mais je pense qu’il illustre bien l’interdépendance au sein d’une famille.
[00:24:50] SS : Eh bien, je pense que vous avez tellement raison. Comme vous l’avez souligné, la richesse indépendante par rapport à la richesse interdépendante, c’est intéressant. Je n’y avais pas pensé de cette façon, mais la femme… C’était ses mots, « je suis indépendante de fortune », ce qui était très révélateur, comme je l’ai dit plus tôt, de son rôle dans l’entreprise ou dans la famille. Ce n’est ni bien ni mal. C’était quelque chose que tous savaient, acceptaient et approuvaient, probablement parce qu’il semblait, dans notre conversation, que la majeure partie de la famille est en Argentine, et qu’elle a choisi une vie et une carrière ici.
Mais je veux revenir un instant sur quelque chose que vous avez dit, parce que ça me fascine aussi beaucoup, et j’apprends toujours quand je fais des entrevues. Vous ne cessez d’élargir les nombreuses possibilités. Je veux d’abord que ce soit clair pour les auditeurs, sans définir, mais j’imagine souligner le point que vous avez soulevé il y a un instant : il y a des façons de s’assurer que la gouvernance est en place et que la famille communique, prend des décisions et résout des problèmes de la meilleure façon possible.
Nous avons tous des processus que nous mettons en œuvre. Certains sont très différents des autres, mais pas moins efficaces. J’adore l’idée dont vous avez parlé, de mettre à l’épreuve le système de gouvernance familiale. Je me pose la question parce que l’une des choses que nous avons eues ici aux États-Unis pendant la COVID et qui, je le sais, a beaucoup aidé les entreprises familiales d’ici, grandes ou petites, c’est que nous avons eu un programme PPP, qui au début était très compliqué et frustrant pour beaucoup de gens. Mais maintenant, nous entrons dans la deuxième ronde, qui est essentiellement un plan de sauvetage du gouvernement, et les systèmes sont bien meilleurs. J’ai parlé à une cliente l’autre jour, et elle m’a dit que oui, ils présentaient une nouvelle demande.
C’est vraiment ce qui a aidé bien des entreprises à rester à flot pendant cette période. Avez-vous quelque chose du genre au Canada? Je veux dire, qu’avez-vous vu là-bas en matière d’aide aux entreprises familiales pendant la COVID?
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[00:26:53] SL : Nous avons eu quelque chose de très semblable, et je me souviens quand notre premier ministre a annoncé la première mesure, en mars l’an dernier. Ils ont mentionné un montant qu’ils allaient couvrir. Je pense que c’était environ 20 % des salaires. Puis environ trois jours plus tard, ils sont revenus et ont dit : « Non, c’est 75 %. » Ils ont réalisé qu’ils devaient vraiment…

Je n’ai en fait aucun client qui s’en soit prévalu. J’ai eu la chance d’avoir davantage de clients de l’autre côté, ceux dont les affaires se sont en fait améliorées pendant la COVID. Mais ce qui est intéressant, c’est que pour ceux qui tenaient déjà des réunions de famille en personne, faire la transition pour tenir leurs réunions en ligne, c’est beaucoup plus facile que pour une famille qui ne se réunit pas de commencer à tenir des réunions, et de le faire en ligne. Je veux dire, c’est faisable, et je pense que nous apprenons tous. Nous avons appris assez rapidement que la baisse entre les réunions en personne et les réunions virtuelles en ligne, oui, c’est différent. Ce n’est pas nécessairement bien pire, et sur le plan du temps économisé, de la flexibilité et de la facilité à se réunir.
Je vois des choses comme des familles qui avaient l’habitude de tenir une réunion mensuelle d’une journée complète en personne et qui tiennent maintenant, genre, une réunion d’une heure et demie chaque semaine sur Zoom. Ou, au lieu d’avoir cette réunion annuelle pour laquelle quelqu’un prend l’avion, elles tiennent une réunion trimestrielle d’une demi-journée sur Zoom, et c’est en fait beaucoup mieux à certains égards. Mon point de vue porte davantage sur la façon dont ça touche
la manière dont les familles se réunissent, parce qu’il faut vraiment qu’il y ait… Les gens parlent beaucoup de l’importance des réunions de famille, mais je dis toujours que ce n’est pas LA réunion de famille. Ce ne sont pas LES vacances.
Quand vous repensez à votre enfance… Moi, j’y repense. Nous allions faire du camping. Nous avions une roulotte. Nous allions camper. Je ne pense pas me souvenir des détails d’un seul voyage de camping en particulier, une fin de semaine dans un terrain de camping. Ce dont je me souviens, c’est que nous allions camper quelques fins de semaine chaque été quand j’étais jeune, avec mes cousins. Je me souviens de ça. Alors ce n’est pas un seul voyage. Ce n’est pas une seule réunion de famille. C’est d’avoir une réunion de famille, puis une autre réunion de famille, puis une autre réunion. C’est de faire évoluer la façon dont vous menez ces réunions, de donner à différentes personnes l’occasion de les animer et de les partager, pour que ça ne soit pas à sens unique, où…
Mon père a convoqué une réunion de famille en 1985. Nous sommes montés dans le Nord. Moi et mes sœurs, et ma sœur aînée était mariée à l’époque. Nous avons passé la fin de semaine là-bas et nous n’avons plus jamais eu d’autre réunion
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de famille, parce que mon père a tout fait, il pensait savoir comment faire ça tout seul. Il a passé 90 % du temps à parler et 9 % à écouter, et il n’a jamais planifié d’autre réunion de famille avant 2006, après avoir reçu son diagnostic de cancer.
Il n’est pas logique de laisser 21 ans s’écouler avant la deuxième réunion. Vous voulez tenir une réunion. Vous n’avez pas à essayer de tout régler à la première réunion. La chose la plus importante à faire à la fin de la première réunion de famille, c’est de planifier la suivante, et ça peut être trois mois plus tard. Ça peut être un mois plus tard. Ça peut être un an plus tard. Mais il s’agit simplement d’avoir un lieu régulier, un forum, où la famille va parler de questions familiales et de l’avenir de la famille, et pas seulement de ce qui se passe dans cette entreprise en particulier.
Oui, la plus grande partie du patrimoine et des actifs de la famille fait peut-être partie de cette entreprise, mais il faut prendre le temps de parler des relations familiales, de la vision de la famille, de ses valeurs, de ce qui va la guider après cette prochaine transition, quand les gens qui sont aux commandes maintenant… Avancez de 20 ans, comment… Les gens qui ont 20 ans en auront 40, et le père qui a 60 ans en aura 80. Eh bien, les choses vont être bien différentes. C’est une bonne idée de commencer à planifier et à parler de ces changements et de la façon dont la famille entrevoit de les traverser. Parce que se contenter de laisser la personne la plus âgée dire « Voici comment ça va se passer » et l’annoncer à tout le monde, ça ne fonctionne pas vraiment très bien.
[00:30:52] SS : Eh bien, et ce qui est tellement intéressant, alors que je pense aux questions que je vous pose sur la COVID, c’est que je trouve un peu surréaliste de poser encore des questions sur la COVID.
[00:31:04] SL : Je vous comprends.
[00:31:04] SS : Parce que quand tout ça a commencé, pour nous c’était en mars l’an dernier, je me souviens que nous avons consacré… J’ai un peu fait dévier le balado et je me suis concentrée sur la COVID pendant un mois. Puis je me suis dit : « Oh, je dois faire attention, parce que nous voulons que ces épisodes restent intemporels, n’est-ce pas? Nous ne voulons pas qu’ils portent sur la COVID et deviennent dépassés. » Mais la COVID va toujours être pertinente maintenant, parce qu’elle a changé notre monde d’une telle façon. C’est comme la Seconde Guerre mondiale. Nous allons en parler pendant de très nombreuses années. Alors pour moi, la question de l’intemporalité ne se pose plus vraiment.
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Mais dans le contexte de ce que vous disiez il y a un instant à propos de la relève, pour ceux d’entre nous qui n’ont pas de relève, je veux dire, je souhaiterais de tout cœur avoir quelqu’un qui serait prêt à nous aider, mon mari et moi, avec nos multiples entreprises. Nous n’avons pas ça, et je vois beaucoup de gens qui n’en ont pas pour diverses raisons. Leurs enfants ont choisi d’autres voies. Mais au temps de la COVID, à l’ère de la COVID, quand on est obligé de pivoter et de changer si rapidement, j’ai eu l’impression que les entreprises qui avaient des esprits plus jeunes, qu’il s’agisse de [inaudible 00:32:16] parents ou simplement de gens dans la main-d’œuvre ou de l’équipe en général, s’en sont mieux tirées, parce que si elles étaient habituées à écouter les idées plus jeunes et nouvelles et à s’y ouvrir, surtout en matière de technologie, elles ont été capables de mieux s’adapter et pivoter.
À l’inverse, j’avais un collègue et client qui n’arrivait pas à s’adapter à Zoom, quoi qu’il arrive, et je me disais : « Vous êtes sérieux? » Je veux dire, j’utilise Zoom depuis toujours, depuis ses débuts, et je n’arrivais pas à imaginer à quel point il devait se sentir coincé s’il ne pouvait pas faire ce tout petit pivot d’adaptation, parce que je voyais tellement de grandes entreprises le faire. Je sais. Je ne veux pas minimiser. Je sais qu’il est parfois plus facile pour une grande entreprise de pivoter plus rapidement qu’une petite ou moyenne entreprise, parce qu’elle a les ressources et l’équipe pour le faire. Mais je pense que la deuxième génération est essentielle compte tenu de la rapidité avec laquelle notre climat des affaires évolue et change.
Pour reprendre votre exemple de votre père, je veux dire, si vous voulez être un autocrate, vous ne pouvez le faire que pendant un temps dans ce marché. Êtes-vous d’accord?
[00:33:30] SL : Absolument. Je veux dire, je pense que ce que ça fait est clair. Je comprends aussi la question de l’intemporalité. J’écris un blogue depuis sept ou huit ans maintenant. Quand la COVID a frappé le printemps dernier, j’ai pivoté et j’ai écrit sur la COVID pendant environ deux mois. Puis je me suis dit : « Je ne peux pas continuer à écrire là-dessus. Ça ne sera plus pertinent. » Mais j’aime aussi votre point, et je pensais à la même chose, la Seconde Guerre mondiale ou la Grande Dépression ou peu importe, que ce sont des moments de notre histoire qui ont changé certaines générations.
Mes enfants ont présentement 19 et 21 ans, et ils vivent ça, et ça va changer pour toujours la façon dont le monde leur apparaît. Je pense que ça accélère peut-être en fait beaucoup de choses. Les gens qui se disaient « Vous savez quoi? Je vais travailler encore cinq ans, puis j’accroche mes patins », peut-être qu’ils ne veulent pas revenir dans un an ou chaque fois que les choses reviendront à ce à quoi la normalité va ressembler. Peut-être qu’ils vont simplement se dire : « Vous savez quoi? J’en ai assez fait. Je retire mes jetons de la table et je passe le flambeau à la génération suivante. »
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Ces jeunes qui sont plus à l’aise et ont grandi avec cette technologie, qui ont d’excellentes idées et comprennent des choses sur la société, les réseaux sociaux et les types d’entreprises qui attirent les gens grâce à leur impact social, je veux dire, les choses changent beaucoup et vite. Ces jeunes, ce sont eux qui vont devoir vivre avec ça. Alors s’ils sont tournés vers l’avenir et si vous avez la chance d’avoir certains de ces jeunes intelligents et engagés dans une génération montante au sein de votre famille, je veux dire, j’espère de tout cœur que vous pourrez trouver une façon de les intégrer pour faire quelque chose de différent et faire pivoter votre entreprise vers quelque chose de connexe, pour faire quelque chose de tout nouveau dans un tout autre domaine.
Je veux dire, je parle toujours des gens qui veulent intéresser leurs enfants à leur entreprise. Oh, je veux que mes enfants prennent la relève de mon entreprise. Je dis toujours : « Eh bien, et si vous les intéressiez simplement aux affaires, et que peut-être ils ont une passion pour quelque chose de complètement différent de l’entreprise familiale, mais qu’ils aimeraient démarrer une entreprise comme entrepreneurs? » Si vous avez réussi dans votre entreprise et que vous avez des actifs qui vous permettent en quelque sorte de dire : « Hé, voulez-vous démarrer votre propre affaire dans un domaine qui vous passionne, sans avoir à venir marcher dans mes traces et vivre mon rêve? Vivez vos propres rêves », et d’investir dans vos descendants et dans leurs aspirations entrepreneuriales dans un domaine qui les intéresse. Si vous arrivez à trouver ça, mon Dieu, je pense que vous êtes gagnant.
[00:36:08] SS : Eh bien, je pense que c’est un point intéressant, et nous en avons beaucoup parlé à l’émission, parce que les familles que j’ai vues réussir ça, et j’aimerais savoir si ce que vous avez vu est semblable ou différent, ont habitué leurs enfants aux affaires, comme vous le dites. Souvent, ça a commencé tôt, en leur permettant de venir dans l’entreprise ou les entreprises familiales, peu importe le rôle, en les enthousiasmant pour l’entreprise familiale. Alors il n’y a pas toute cette question de sentiment de droit acquis, du genre « vous l’aurez à la fin, quand ça ira vraiment bien ». Ils ont commencé par faire les choses les plus simples, sortir les poubelles ou peu importe, quand ils étaient enfants, et ils apprennent les affaires.
Ken Wimberly est l’un de mes gars préférés ici, aux États-Unis; il possède plusieurs entreprises, et son approche était : « Je veux simplement que mes enfants comprennent les affaires. » S’ils choisissent de travailler dans l’entreprise familiale, tant mieux. Mais s’ils ne le font pas, je veux au moins, comme vous le dites, les inspirer à devenir des entrepreneurs ou de bons leaders d’affaires, quel que soit le rôle qu’ils choisissent. Je pense que c’est très

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avec sagesse, ce qui est très différent de ce que vous avez vécu, où c’était un peu présenté comme votre devoir, parce que ça ressemble à de la pression pour un enfant, n’est-ce pas?
[00:37:22] SL : Absolument. Les gens parlent beaucoup de littératie financière, n’est-ce pas? Quand on a des gens de la relève, et certains étudient davantage en sciences sociales ou dans des domaines artistiques, ils n’aiment pas les mathématiques ou ils ne sont pas bons en maths, et donc ils ne savent pas lire un bilan, ce genre de choses. Vous n’avez pas besoin d’être un expert des bilans, mais vous devez comprendre certaines choses de base, et on peut commencer ça dès un très jeune âge.
Dans notre famille, quand mes enfants étaient jeunes, nous regardions Shark Tank, et j’avais la télécommande, et quelqu’un arrivait et disait : « Nous voulons 100 000 $ pour 10 % de notre entreprise. » Je mettais la télé sur pause et je disais : « D’accord. Alors quelle est la valeur? Combien pensez-vous que ça vaut? »
[00:38:01] SS : J’adore ça.
[00:38:03] SL : Il y a tellement d’occasions. Vous êtes en voiture et vous voyez un panneau publicitaire de McDonald’s pour un Joyeux Festin à 4,99 $. Est-ce une bonne affaire? Eh bien, combien ça coûte? Est-ce qu’ils essaient d’attirer les enfants parce qu’ils donnent… Il y a toutes sortes de façons de parler d’affaires. Quand vous allez au restaurant : « Oh là là. Quel pourboire est approprié? » « Oh, 15 %. » « Eh bien, combien font 15 % de cette facture de 80 $? » Faites-les simplement participer. Ils n’ont pas à devenir des experts, mais ce serait bien qu’ils comprennent certaines notions de base.
[00:38:36] SS : C’est tellement important, et je vous remercie d’insister là-dessus, parce que je sais que pour beaucoup… et j’en faisais partie. Dieu merci, j’ai épousé un gars qui a vraiment le sens des finances. Mais dans ma famille, on ne parlait pas d’argent, et il y a tellement de familles qui pensent ainsi. C’est comme si elles… je ne comprends même pas de quoi il s’agit. Mais pour certains, c’est comme une vulgarité. Pour d’autres, c’est purement et simplement de l’ignorance ou un manque de compréhension. Pour d’autres…
Dans ma famille, c’était un peu lié à notre système de foi, comme la croyance religieuse au sujet des pharisiens. On m’a souvent entendue dire ça, les pharisiens. C’étaient les méchants qui avaient tout l’argent et qui, soit dit en passant, ont tué Jésus. J’ai un peu grandi avec cette mentalité que l’argent était mauvais et j’ai dû… En fait, je crois que j’ai écrit un livre intitulé The Pursuit of Time and Money. En
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faisant mes recherches pour ce livre, j’ai dû affronter certains de mes propres démons, des prémisses erronées au sujet de l’argent qui me venaient de ma petite enfance. Toutes ces dynamiques me fascinent tellement, et j’adore cette discussion.
Nous approchons de la fin de l’heure, et je vous ai promis de vous libérer à une heure raisonnable. Nous avons tous les deux des transitions à faire. Je me demande… j’ai soit une question, soit vous pouvez nous offrir vos derniers mots de sagesse. Mais j’aimerais beaucoup connaître votre point de vue sur l’héritage et la façon dont vous le voyez dans la structure de l’entreprise familiale.
[00:40:05] SL : Eh bien, je pense qu’il est important, à un moment donné, que la génération qui dirige actuellement une entreprise sache que son temps au sommet est limité. Ça peut être limité à quelques années. Ça peut être limité à quelques décennies. Mais c’est certainement limité, et s’ils peuvent commencer à réfléchir à ce à quoi les choses ressembleront lorsqu’ils ne seront plus dans le portrait. Idéalement, ils seront partis jouer au golf quelque part pendant que quelqu’un d’autre dirige leur entreprise, ou ils feront le tour du monde en voilier. Mais il faut commencer à réfléchir à qui va posséder cette entreprise, à la façon dont ces personnes vont prendre des décisions ensemble.
L’héritage, c’est beaucoup plus que les actifs financiers. C’est plus que les signes de dollar. C’est la famille et la façon dont la famille s’entend, la famille qui vit en harmonie, la famille qui est alignée et engagée. C’est ce dont vous aurez besoin pour que l’héritage se poursuive vraiment. Quelqu’un l’a formulé comme une équation. C’est l’équation la plus élémentaire qui soit : les personnes plus les actifs égalent l’héritage. Ce ne sont pas les actifs eux-mêmes. Il vous faut les personnes. Il vous faut des personnes dans la génération suivante qui voudront poursuivre ce que vous avez commencé.
Que ce soit pour diriger la fondation grâce à laquelle vous avez donné des millions de dollars à l’hôpital pour construire l’édifice qui porte votre nom, pour continuer à faire fonctionner votre entreprise ou pour continuer à gérer l’empire immobilier que vous avez bâti, il vous faut des personnes prêtes à rester engagées et à assurer l’intendance de ces actifs, parce que les actifs à eux seuls ne font pas un héritage.
[00:41:39] SS : Je pense que c’est tellement bien dit. Je crois avoir entendu quelqu’un d’autre le dire un peu différemment, comme : « Le fondateur bâtit l’entreprise. La génération suivante bâtit l’héritage. » Mais je pense que c’est une combinaison des deux, de tout ça, parce que…
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Transcription de TOSP 107 [00:41:53] SL : Oui. J’aime ça.
[00:41:53] SS : Mais si le fondateur fait du bon travail pour préparer la génération suivante, comme nous en avons discuté, alors l’héritage entre en jeu plus tôt. Mais comme vous le dites, c’est une question de personnes. Eh bien, Steve, je tiens à vous remercier sincèrement pour votre passion, votre énergie, votre sagesse. J’ai beaucoup appris de vous aujourd’hui, et je ne dis pas ça à la légère, parce que je suis moi-même plongée là-dedans et que je lis et travaille toujours avec des gens. Mais encore une fois, j’aime toujours avoir le point de vue d’un collègue. Je sais que l’auditoire a apprécié votre sagesse. Y a-t-il… Eh bien, d’abord, permettez-moi de demander : comment les gens peuvent-ils vous joindre, se procurer un exemplaire de votre livre, ce genre de choses?
[00:42:32] SL : Mon livre est sur Amazon. Je crois qu’il y est encore. Je sais que mon… J’ai un livre plus récent intitulé Interdependent Wealth, qui, je le sais, est toujours sur Amazon. Je dis toujours, quand on me pose cette question, que j’ai de la chance d’avoir un nom relativement simple, Steve Legler. Il n’y a que… le E est la seule voyelle. Il apparaît deux fois dans le prénom, deux fois dans le nom de famille, mais ce n’est pas un nom courant. Si vous cherchez Steve Legler sur Google, vous aboutirez probablement sur mon site Web et…
[00:42:58] SS : Ça s’écrit L-E-G-L-E-R.
[00:42:59] SL : L-E-G L-E-R, et mon site Web est maintenant à stevelegler.com. Écrivez-moi sur LinkedIn. J’y ai beaucoup de relations. Je crée beaucoup de contenu dans ce domaine. Comme je l’ai dit, j’écris un blogue chaque semaine, alors il est publié là. Vous pouvez vous inscrire à la liste d’envoi du blogue ou simplement me suivre sur LinkedIn et le recevoir chaque lundi. Contactez-moi si vous voulez parler d’entreprise familiale et de la façon dont je peux être une ressource pour votre famille ou pour une famille avec qui vous travaillez. J’aimerais beaucoup vous parler.
[00:43:29] SS : Excellent. Merci beaucoup pour votre temps, et restez au chaud là-haut à Montréal.
[00:43:34] SL : Très bien. Merci, Sharon.
[00:43:36] SS : Eh bien, chers auditeurs, j’adore ces conversations. Je sais que vous aussi et je sais que vous en avez retiré des idées. Peu importe la taille de votre entreprise, vous devriez réfléchir dans
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ce sens et à ce que signifie assurer un héritage familial, comme nous l’avons abordé. Permettez-moi ensuite de vous mettre au défi, comme je le fais toujours, de poursuivre votre processus de développement personnel et professionnel, et aussi de vous en souvenir lorsque vous êtes au milieu de moments de transition comme celui que nous vivons actuellement.
Je pense que Steve et moi l’avons dit on ne peut plus clairement, et je sais que vous le ressentez tous. C’est un processus continu. Nous allons passer des années à déterminer à quoi ressemblera la vie, même lorsque la COVID s’estompera. Ce sont des moments. Ce sont des occasions de regarder en profondeur, de développer une conscience de vous-même, de votre entreprise, de votre famille, de pivoter et d’adapter les choses qui vous causent le plus de difficultés ou auxquelles vous résistez. C’est là que se trouve la croissance; alors soyez attentifs à ces moments et sachez qu’ils sont une occasion pour vous d’entrer dans votre « autre côté du potentiel ».
D’ici la prochaine fois, ici Dre Sharon Spano, qui vous rappelle de prendre soin de vous. Que Dieu vous bénisse. [FIN DE L’ENTREVUE]
[00:44:41] ANNOUNCER : Merci d’avoir écouté cet épisode du balado The Other Side of Potential. Veuillez nous laisser une note et un commentaire sur votre plateforme de balados préférée, afin que nous puissions continuer à aider les entreprises familiales à prospérer. Pour en savoir plus sur la façon dont la Dre Spano peut vous aider dans votre propre entreprise familiale, visitez sharonspano.com et planifiez une consultation gratuite.
[FIN]
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