Crear un rol para la nueva generación con Steve Legler

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son más caros que el deporte que tenemos aquí,

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pero buenas tardes y bienvenidos a la siguiente sesión del seminario web Family Business Insights, como parte del Global Family Business Summit. Esta tarde vamos a hablar del rol de la nueva generación y de cómo crear ese rol con un destacado experto de Canadá, Steve Legler, a quien conozco desde hace buena parte de, probablemente, siete u ocho años. De hecho, nos conocimos en persona en uno de los caucus del FFI en Londres. Así que empecemos: preséntese y cuéntenos un poco sobre el inicio de su camino, porque sé que tiene antecedentes en una empresa familiar, y creo que eso dará algo de contexto a la conversación para todos.

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Sí, creo que el contexto es clave para muchas cosas, sobre todo para conocer a alguien como yo, que no ha tenido precisamente un camino lineal hasta donde estoy. Y sí, nos conocimos en el FFI. Creo que fue en 2015. Yo era mucho más nuevo en esto, porque realmente sentí el llamado a hacer este trabajo en 2013. Así que no llevo tanto tiempo, pero siento que lo he hecho desde siempre. Porque cuando me lancé a la parte honda de la piscina, nunca salí y me quedé en la parte honda. Así que permítame retroceder a mediados de los años sesenta. En Montreal. Mis padres habían llegado aquí como inmigrantes de Europa del Este. Se conocieron aquí y se casaron, y tengo dos hermanas mayores. Así que fui el primer varón. Mi papá había empezado como muchos inmigrantes: una empresa pequeña, una empresa manufacturera, éramos fabricantes de estructuras de acero. Y por fin tenía un heredero al que podía planear dejarle este negocio sucio, porque eran los años sesenta y nunca se vio a mis hermanas como personas que pudieran trabajar en la empresa, salvo quizás, ya sabe, en un puesto de secretaria. Y sí, en esa época también usábamos la palabra secretaria. Así que, desde mis primeros recuerdos, fui designado como la persona que iba a tomar las riendas del negocio de mi papá, y crecí con eso. Y era una especie de camino de menor resistencia. Más o menos decidí que iba a ser el hijo obediente (dutiful, con D, no beautiful con B) y hacer lo que se esperaba de mí. Así que todos los veranos de la secundaria iba a trabajar ahí. Luego fui a la universidad que está calle arriba, aquí en McGill. ¿Y qué estudié? Bueno, por supuesto, estudié administración de empresas, porque me dijeron: vas a hacerte cargo del negocio, así que esto es lo que estudias. Y luego entré directamente a la empresa, a pesar de que mi papá se había unido a una asociación local de empresas familiares aquí, donde había asistido a presentaciones de personas expertas en este campo (lo cual, avanzando en el tiempo, ahora soy yo), y le decían, ya sabe: no contraten a sus hijos apenas salgan de la escuela, hagan que primero vayan a conseguir un empleo en otro lugar. Y todavía recuerdo a mi papá contándome eso; supongo que me faltaba como un año para terminar la licenciatura. Y me dijo: “Sabes, voy a estas reuniones y nos dicen, sabes, que no deberíamos contratar a nuestros hijos apenas salen de la escuela”. Y recuerdo haber levantado la mirada, como con ojos llenos de esperanza, como diciendo: ¿ah, sí? Y él me dio una palmadita condescendiente en el hombro, como le gustaba hacer, y dijo: “Pero no te preocupes, no vamos a hacer eso”. Y ahora, cuando miro hacia atrás en mi vida y pienso en algunos posibles puntos de inflexión, si hubiera tenido, ya sabe, las agallas de hacer algo diferente y decir: “Bueno, espera un momento, ¿por qué no?”, me pregunto cómo podría haber sido diferente mi vida, porque entré directamente ahí y trabajé tres años. Y luego, bueno, había llegado más o menos a mi tope donde estaba y era momento de ir a hacer mi MBA. Así que me fui a unas siete horas por carretera, a una ciudad encantadora llamada London, London, Ontario, sede de la University of Western Ontario y de lo que ahora se llama la Ivey Business School, probablemente la mejor o una de las tres mejores escuelas de negocios de Canadá. Y otra vez estaba ahí para aprender, ya sabe, a hacerme cargo de esta empresa; hablamos de una compañía que, ahora a finales de los años ochenta, tiene 250 o 300 empleados, es una empresa de tamaño razonable, y ahora estoy tomando cursos como relaciones laborales para poder tratar con el sindicato y todo ese tipo de cosas. Y regreso en mayo de 1991. Y en mi primer día de vuelta en la oficina, paso frente a la oficina de mi papá, voy… en ese momento me habían contratado para ser

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Asistente del presidente. Mi papá se había pasado a sí mismo al puesto de presidente del consejo y había contratado a otra persona como presidente, y se suponía que yo iba a trabajar para este presidente por un tiempo, como preparación para eventualmente tomar el mando. Y entonces pasé frente a la oficina de mi papá el primer día y lo saludé con la mano, voy a mi oficina, y él dice: Steven, ven acá, cierra la puerta, siéntate, y yo pienso: ¿qué demonios es esto? Digo, ya lo había escuchado antes, pero no me lo esperaba, como, a las 8:30 de la mañana de mi primer día, siéntate, y claramente había estado esperando para contarme algo, y era, ya sabes, has estado fuera un par de años. Todos nuestros mercados principales parecen estar decayendo y desapareciendo. Y no se ve bien para los próximos años. Así que tenemos que tomar algunas decisiones. Tal vez tengamos que fusionarnos o cerrar o vender o algo. Y yo dije: ah, bueno. Y en realidad no me preguntó qué debería hacer. Simplemente me estaba diciendo: esto es con lo que estoy lidiando ahora, y te lo pongo en el radar. Y acostúmbrate. En resumen, en menos de seis meses habíamos pasado de 250 empleados a cuatro, y dos de nosotros nos llamábamos Steve Legler. Yo tenía el “junior” después de mi nombre. Y él era Steve Legler senior, aunque nunca le dije senior porque no le gustaba. Porque lo hacía sentirse viejo. Había comprado una pequeña granja de recreo a como una hora de distancia, así que se fue a administrarla, y nosotros habíamos cerrado. Los inmuebles se los habíamos vendido a nuestro mayor competidor, que resultó ser la empresa para, para la que mi papá había trabajado. Él, él llegó a Montreal a, ¿qué edad tenía?, a finales de la adolescencia. No tenía todavía 20, creo. Consiguió su primer empleo en esta empresa, trabajó para ellos nueve años, se fue y empezó su propio negocio. Veinte años después, regresa con ellos y les dice: oigan, ya saben, nuestra industria se está llenando bastante. Ellos eran tres dueños de la empresa. Él era el único dueño. Les dijo: ¿por qué no me compran mi parte? Van a tener todo el mercado para ustedes. Y entonces ahí estábamos, ahora teníamos algunos inmuebles. Teníamos algo de dinero de la venta de las operaciones. Teníamos algunos productos patentados. Mi papá se había ido a administrar su granja, ¿y yo qué estaba haciendo? Estaba dirigiendo un pequeño family office. Era 1991. Yo no sabía lo que era un family office. Treinta años después, la mayoría de la gente todavía no sabe lo que es un family office. Pero básicamente estaba administrando los activos que eran propiedad de la familia. Y entonces era: bueno, ¿y ahora qué? Esto no es para lo que me comprometí, pero por otro lado, no era como si me acabaran de quitar el trabajo de mis sueños. De hecho, fue un poco un alivio, porque aunque de verdad creía que podría haber tomado el mando de esa empresa y hacer un trabajo decente, en realidad no tenía ningún deseo ni pasión por ello. Así que lo que pasó entonces es que terminé, odio admitirlo ahora, pero casi dos décadas probando un poco de esto y probando un poco de aquello, y tengo un montón de diplomas en mi pared mientras trataba de averiguar qué seguía para mí. Ahí es donde entra la idea de que, si después de terminar mi licenciatura me hubiera ido a trabajar a otro lado y hubiera tenido un currículum con otra empresa por algunos años, y hubiera tenido en la cabeza que puedo ser empleado de otra empresa donde el jefe que firma los cheques no tiene el mismo apellido que, eso nunca fue, había, así que, así que terminé en una situación en la que había demasiado como para dejarlo todo, las cosas tenían que administrarse. Pero no lo suficiente como para entusiasmarme de verdad. Así que, en realidad, estuve estancado mucho tiempo. Fue interesante porque coincidió con, ya sabe, criar a una familia y tener tiempo para estar en los partidos de futbol y de hockey de mis hijos. Esto es Canadá, así que había más partidos de hockey y de futbol, pero todo tipo de cosas. Pude estar presente para mis hijos. Mientras que, cuando mi papá estaba construyendo su negocio, ya sabe, conseguía boletos para el partido de hockey local y se los daba a su papá, mi padre, mi abuelo, yo fui a muchos partidos con mi abuelo. Mi papá estaba demasiado ocupado trabajando, ¿verdad? Así que mis hijos pudieron beneficiarse de tenerme cerca y de que yo entrenara a sus equipos y hiciera todo eso, porque su abuelo y su otro abuelo, porque me casé muy bien. También me casé con alguien de una familia empresaria. Y he podido ver cómo manejaron eso: tuvieron un evento de liquidez como 10 años después de nuestro evento de liquidez. Y he observado cómo mi esposa y sus hermanos y su familia han lidiado con la planificación, o la falta de ella, a la que siguen estando sujetos. Y ahora mi suegro tiene 91 años y

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no sabe dónde estudian sus nietos. Viene y le dice a mi hijo: entonces, ¿dónde estudias? Estudio en Chicago, y luego, cinco minutos después, dice: entonces, ¿dónde estudias? Así que tiene Alzheimer y no lo sabe, pero, pero sin él, no hay manera de que mis hijos hubieran podido ir a estudiar a Chicago y a Filadelfia, porque esas escuelas de Estados Unidos son mucho más caras que las escuelas que tenemos aquí. Pero me casé bien y terminé en una situación, y ahora, gracias a los beneficios de haber vivido eso tanto en mi familia como en la familia de mi esposa, llegué por casualidad a este mundo de la asesoría a familias. Así que voy, voy a hacer una pausa, tomar un sorbo y dejar que usted redirija esto hacia la siguiente fase, pero sí tengo que llegar a la parte de la vocación.

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Eso es muy gracioso. Entonces yo estaba sentado, creo que si estuviera en un escenario ahora, habría interrumpido tres o cuatro veces. Es muy difícil interrumpir en Zoom y, para ser muy honesto, pensé que iba a llenar una hora completa antes de que yo hiciera otra pregunta, pero, pero hay tanto en lo que acaba de decir. Así que quiero llevarlo de vuelta al sitio. Es increíble cuando se mira hoy el mundo de la empresa familiar. Y las empresas familiares, de cierta forma, son firmas de contadores y despachos de abogados que tienen equipos y todo lo demás, pero usted habló de una asociación en los años 60 y 70, que fue mucho antes de que eso cruzara el Atlántico en cuanto a donde está usted

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a principios de los 80. Fue, fue a principios de los 80. Era una asociación canadiense de la empresa familiar, se llamaba Cafe. Ahora forma parte de Family Enterprise Canada, con fusiones con la Business Families Foundation y un montón de otras cosas. Y el Institute for Family Enterprise Advisors, todo se fusionó en una organización mucho más sólida. Pero en ese entonces había algo

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Sí, entonces para mí es muy interesante que el Reino Unido, y posiblemente su grupo, por eso hay tanta investigación de los organismos estadounidenses y canadienses, porque existen desde hace más tiempo. Creo que también es muy interesante escucharlo hablar de su relación con su padre y de cómo había poca comunicación y poca conversación. Usted dijo que le informaron, que lo llamaron y se lo dijeron, pero supongo que hay una siguiente generación que es bastante difícil de manejar y es difícil saber cómo manejarla, porque usted, usted hace lo que le dicen, no necesariamente sigue su propio propósito y su pasión ni hace lo que quiere hacer.

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No recuerdo que alguna vez me hayan preguntado. Siempre era: esto es lo que vas a hacer. Y yo soy tu padre y tú eres mi hijo, y tengo esta gran oportunidad para ti. Y vas a venir.

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¿Hubo alguna, alguna, alguna reacción de su parte? No seguir eso, pero

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no, nunca. Nunca se me pasó por la mente como opción. Bien. Y sé que, que creo que los jóvenes de hoy probablemente serían menos obedientes de lo que fui yo. No sé, yo, ya sabe, mi papá

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los tiempos definitivamente han cambiado y evolucionado, con las fusiones y adquisiciones, y hay más información disponible y más oportunidades para la siguiente generación, supongo. Así que sí.

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Y sabe, mi papá murió en 2008. Y entonces, de hecho, he pasado, mi mamá ha estado en el hospital durante poco menos de, he estado pasando más tiempo con ella. Y empiezo a darme cuenta de que durante gran parte de mi vida adulta me vi como el hijo de mi padre, que resultaba tener esta madre. Y ahora, cuanto más tiempo paso con mi madre, más me doy cuenta de que muchas de mis cualidades vienen de ella, y ella es muy dócil y complaciente, ahorrativa, y simplemente se deja llevar, y entonces creo que empiezo a darme cuenta de que mucho de lo que uso ahora en mi rol de asesor de familias en realidad lo saqué de ella, algo que nunca había reconocido antes.

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Y eso es en contra de él. Volveremos a eso, Steve, y volveré sobre ello más adelante. ¿Cómo dio entonces ese salto, ese salto de fe, de estar, supongo, en la incertidumbre de dirigir un family office y en la incertidumbre de lo que deparaba el futuro, a convertirse en consultor de empresas familiares? ¿Cómo hizo ese recorrido?

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Así que ahí estaba yo, era diciembre de 2012. Estaba en LinkedIn. Y vi un anuncio que decía: conviértase en Family Enterprise Advisor. ¿Ve ese logotipo en mi banner, justo aquí? ¿FDA? Acababa de empezar el programa Family Enterprise Advisor. Probablemente había empezado un par de años antes con algunas cohortes en Vancouver y Columbia Británica, que está en el otro extremo del país. Y un par de años después de que empezó, lo ofrecieron también en Toronto, que está a cinco horas en auto o a una hora en avión. Así que dije: ¿sabe qué?, esto suena interesante. No sabía qué era. Y me inscribí, y ahí estaba yo, en esa sala en Toronto, en enero de 2013. Y después del primer módulo me di cuenta de que tenía muy poco en común con estas, con la mayoría de las personas de la sala. Era un programa diseñado para profesionales que asesoran a muchas familias empresarias. Así que había gente que trabajaba para bancos. Había gente que vendía seguros de vida. Había gestores de activos, había contadores, y todas estas personas eran profesionales y expertos que trataban con muchos clientes que eran empresas familiares. Estaban ahí para aprender qué mueve a las empresas familiares. ¿Qué, qué necesito saber para atender a este tipo de clientela? Yo era ese tipo que venía de una empresa familiar y, y mientras, mientras las personas al frente de la sala explicaban distintas cosas que hacen, yo era el que tenía la mano levantada todo el tiempo para decir: “Sí, ¿y qué hay de esto, y qué hay de aquello?”. Y, y después de un rato me di cuenta de que, aunque no tenía nada en común con las personas sentadas en las butacas, las personas al frente de la sala que daban el curso… Pensé: vaya, estas personas están haciendo cosas realmente interesantes con las familias, como que, que están trabajando en su visión, sus valores y sus metas. Y organizan retiros familiares y preparan a la nueva generación. Y preparan programas de formación para… y dirigen sus reuniones familiares. Y pensé: ¿eso existe? No sabía que eso existía. Y fue ahí cuando pensé que por fin había descubierto lo que quería ser de grande. Y estaba por cumplir 48, pero más vale tarde que nunca. Así que

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encontró su camino. Así que se convirtió en consultor de empresas familiares. Sé que era un muy buen consultor de empresas familiares. Así que se ha forjado una carrera y tiene una gran red y una comunidad de personas que respetan el trabajo que hace. Entonces, profundicemos en algunos de los aprendizajes de su recorrido y en cómo se relaciona luego con la nueva generación de algunos de sus clientes de empresas familiares. ¿Cuál, cuál es su consejo para la nueva generación? Voy a decir, la que está considerando entrar en una empresa familiar, suponiendo que no le hayan dicho que ese es su camino y que tendrá que hacerlo, sino que está considerando las opciones, desde temprana edad, ¿qué tan jóvenes cree que necesitan empezar a prepararse e informarse sobre la empresa familiar, las razones y el propósito de esa empresa y lo que podría significar para ellos en el futuro?

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Me gusta cómo lo plantea, porque quiero hacer una distinción importante. Y recuerdo haber escrito un blog sobre esto hace algunos años, que se llamaba algo así como que te obliguen a entrar en la empresa familiar. Y creo que es excelente obligar a los chicos, de adolescentes, a venir a trabajar medio tiempo, o a trabajar en el verano, o a venir a trabajar el fin de semana, y a desarrollar la ética de trabajo, pero eso termina a la edad en que ya terminaron los estudios y uno va a buscar su primer trabajo de tiempo completo. Así que esa es una, es una línea clara para mí: sabes, vas a vivir en mi casa y voy a pagar tus estudios. Bueno, quiero que vengas a trabajar, y mientras tenga un trabajo para ti, más vale que vengas a trabajar para mí, y todos ganamos. Pero ahora, decir: bien, ahora es momento de que empieces tu carrera de tiempo completo, ya sea después de la preparatoria, de una escuela técnica, de la licenciatura o de una maestría, cuando sea, cuando sea que eso ocurra, y es diferente para cada persona. Bueno, en ese punto, yo aconsejaría seriamente: por favor, considera ir a conseguir un trabajo en otro lugar, donde la persona que firma tu cheque de pago tenga otro apellido, al menos durante un par de años. Porque, porque no quieres terminar donde yo estaba, sintiendo: “Ay, estoy atrapado aquí”. Y tengo 27 años y sí, tengo un MBA, pero, sabe, mi experiencia laboral muestra que el único tipo que alguna vez firmó mi cheque de pago también era el tipo al que yo llamaba papá. Lo cual, lo cual no es exactamente, no inspira mucha confianza. Ahora bien, estoy seguro de que podría haber encontrado un trabajo. Sabía que mi papá no quería que lo hiciera, y yo no estaba seguro de quererlo. Así que de alguna manera me quedé ahí, y me convertí en la rana en el agua hirviendo. ¿Verdad? Si me hubieran echado ahí de golpe, si hubiera trabajado en otro lugar y luego hubiera venido a trabajar ahí, y luego vendiéramos la empresa, bueno, esa agua está hirviendo, salto afuera. Pero yo me cociné en esa agua y me quedé atrapado ahí, y cuanto más tiempo te quedas, más difícil es salir.

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Entonces, en cuanto a trabajar en otro lugar, ¿es solo para adquirir más habilidades y experiencia, y luego volver? Pero

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también sabemos que la credibilidad, la confianza personal, es lo más importante. Eso, y, y es, y además se nota cuando uno llega. Entonces, si usted va y en lugar de trabajar para… si usted es Steve Jones y va a ir a trabajar a Jones Co, pero primero trabaja para ABC Corp. Y trabaja ahí, y luego llega, los demás empleados no lo ven como: “Bueno, aquí viene el muchacho porque no tiene otro lugar adonde ir”. Es más bien: “Oh, por fin pudimos traer este capital humano para que nos ayude”. El verano pasado participé en una, en una, en una conferencia por Zoom con alguien de una empresa familiar de Columbia Británica. Ya llevaban varias generaciones, así que tenían esta regla de que había que trabajar 10 años fuera de la empresa antes de poder entrar. Luego llegó la pandemia. Y esta, esta madre que dirigía la empresa, era de la G3, creo, y su hijo de la G4 necesitaba trabajo, y ella pensó: ¿qué hago? Se supone que no debo contratarlo todavía por un buen tiempo. Así que lo hicieron entrar de manera temporal. Resultó que todos los departamentos de la empresa querían a este muchacho, porque era realmente bueno. Y entonces hicieron una excepción a esa regla. Así que está bien tener excepciones a las reglas. Pero, pero estas reglas tienen mucho sentido. Déjeme, déjeme compartir otra historia, porque es muy pertinente. Estaba en otra llamada con un grupo de personas. Y el hombre contaba cómo se fue a trabajar fuera de la empresa durante tres años. Y luego entró. Y luego, cuando hice la pregunta sobre la regla, y él dijo, ¿desde hacía cuánto tiempo existía esa regla? Y dijo: “Bueno, en realidad mi papá entró directamente a la empresa, y él fue quien creó la regla”. Y el tipo dijo: “Yo fui el primer beneficiario de esa regla”. Y pensé: ¿no es interesante que el primero en la cadena, de la G1 a la GC, a quien de hecho le impusieron esta regla, se refiriera a sí mismo como beneficiario de la regla? Así que sabía exactamente de lo que hablo. Y sé que usted también lo entiende. Y tengo la sensación de que mucha de la gente que nos está viendo de hecho lo entiende, pero luego poder decir: voy a poner un alto y decir: “Oye, creo que tiene sentido para todos nosotros. Todos ganamos. Y si esta empresa familiar realmente me necesita ahora, podrá, podrá beneficiarse de mí mucho más adelante, cuando vuelva en tres años, después de haberme demostrado a mí mismo lo que puedo hacer y de haber aprendido en otros lugares cosas que luego traeré de vuelta”

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frases… y algunos de los que han estado fuera adquirieron experiencia, regresan, hay un rol para ellos. Así que no solo vuelven a trabajar. Vuelven a un rol que se ha puesto a su disposición, la mejor persona para ese rol. ¿Cómo plantea sus planes para integrar a alguien de modo que pueda unirse a la empresa, ya que se está uniendo a una organización que ya existe? Así que creo que todo el proceso de integración a menudo no se presenta mal, sino que simplemente se olvida: el muchacho entra antes, la muchacha entra por la puerta principal. Integrar a un miembro de la familia en la empresa familiar tiene que ser un proceso especial.

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Sí, hay, entonces, ¿lo llamaría inducción? Yo lo llamaría más bien incorporación. Pero hay que ponerle algo de reflexión y de intención. Trabajé con una familia que tenía a tres de sus descendientes trabajando en la empresa. Y permítame hacer una pausa aquí para explicar por qué uso la palabra descendientes: “hijos” en el sentido de “niños” es una buena etiqueta cuando todavía usan pañales y siguen viviendo en su casa, y la gente usa la palabra niños demasiado tiempo, mucho después de su fecha de caducidad. Así que me acostumbré a llamarlos descendientes, porque si no, uno termina con personas de 90 años hablando de los niños que tienen 60 y 70 años, lo cual es, como alguien señaló, “niños adultos” es un oxímoron. O son adultos o son niños. Entonces, tienen tres descendientes trabajando para la empresa, y empecé a trabajar con ellos. Y empecé a tener llamadas individuales con estos tres jóvenes de entre veintitantos y treinta y pocos años. Dos de ellos agendaban las llamadas durante el día, y uno las agendaba en la noche, y después de un tiempo le dije: Alex, ¿cómo es que tu hermana y tu hermano tienen estas llamadas conmigo durante el día? Y él me dijo: bueno, no sabía que me estaba permitido. O sea, consideraba que trabajar conmigo no era parte de su trabajo, porque yo trabajaba más con la familia que con la empresa. Así que es solo un detalle mínimo de que, sí, cuando se contrata a miembros de la familia en la empresa, hay que tratarlos igual que a todos los demás empleados. Salvo que, una vez más, tiene que haber algunas excepciones, pero nadie tuvo nunca esta conversación con él para decirle: bueno, trabajas aquí, queremos que te comportes como todos los demás empleados y no creas que tienes favores especiales para ir a atender asuntos personales en horario de la empresa. Y él consideraba que eso entraba en esa categoría. Así que pudo y debió haberse aclarado. Pero eso es solo un pequeño detalle, ya sabe. Ahora, digamos que el padre y la madre van a una ceremonia de premiación en la ciudad, y, ya sabe, ¿el junior tiene que preguntarle a su jefe, que es su supervisor inmediato, si puede ir con sus padres? Vamos, no va a decir, él o ella no va a decir que no, pero simplemente hay que hablar de estas cosas. Hay que pensarlas y es importante tener reglas. Y es importante saber que a veces hay excepciones a esas reglas.

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Sí, los límites ayudan, ¿verdad?, a encontrar un espacio para todos, y la gente sabe a qué atenerse, así que eso evita que surjan algunos de esos puntos de conflicto

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bueno, entonces, quiero decir, no se puede, mire, el peor caso es cuando no hay límites y el junior llega a las 10:30 de la mañana cuando todos los demás están ahí desde las nueve, y se va a las tres porque, bueno, ya sabe, quién me va a decir qué hacer y quién me va a despedir. Eso es terrible. Y eso es tóxico. Y cuando eso pasa en las empresas, ¿qué pasa con los demás empleados, que ven esto? ¿Y luego qué pasa? Los buenos empleados dicen: no me gusta hacia dónde va esto, y se buscan otro trabajo porque pueden, y eso permite que el empleado se quede ahí sin decir nada y piense: bueno, tal vez yo también pueda empezar a salirme con la mía en algunas cosas. Y luego todo se va cuesta abajo.

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Y es increíblemente destructivo, ¿no?, es terrible. También hablamos mucho del propósito en la empresa familiar. Y el propósito a menudo lo impulsa inicialmente la primera generación, la del fundador. Es su visión: traza el camino y todos los demás lo siguen, se suman y empiezan a seguir el mismo recorrido. ¿Cómo la nueva generación, cómo absorbe la nueva generación, o cómo se arraigan el propósito y la cultura en la siguiente generación? Es una pregunta muy mal formulada. Pero es realmente importante, ¿no?, que entiendan lo que ha pasado antes, hacia dónde va y cuál es su papel en todo eso.

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Sí, es importante que entiendan de dónde viene y cómo llegamos aquí. Y luego es muy importante que dejen sus huellas en el rumbo que tome a partir de ahora. Sí. Permítame darle un ejemplo, esa misma familia de la que hablaba, donde ese descendiente hacía las llamadas en la noche. Fui a la casa familiar e hicimos un ejercicio de valores. Es un ejercicio de valores en dos partes. Es el ejercicio de valores de Dennis Jaffe, o como se llame. E hicimos la primera parte, que son los valores individuales, así que era un domingo por la mañana en esa casa familiar, con los cuatro descendientes, y todos hicieron su pirámide de valores. Y todos terminaron. Entonces le tomé foto a la pirámide de valores de cada persona, y luego me senté y dije: bueno, la segunda parte de este ejercicio son los valores del grupo. Y ellos dijeron: muy bien, entonces hagamos los valores del grupo. Y yo dije: pero no lo vamos a hacer. Dije: lo voy a hacer en la próxima reunión con los cuatro descendientes. Porque no quiero que estén sentados aquí viendo lo que ponen mamá y papá y, ya sabe, cediendo: bueno, papá quiere esto, así que todos vamos con eso. Y todavía lo recuerdo: de hecho, era la primera vez que veía al patriarca, y ahí estaba yo, sentado a la mesa de su comedor, diciéndole: no, no, no, no, no me importa lo que usted tenga que decir. Usted me contrató para trabajar con sus hijos. Ups, hijos, descendientes. Bueno, usted los llama hijos. Y entonces voy a hacer la siguiente parte con ellos, porque para lo que usted me contrató fue para asegurarme de que esta nueva generación pudiera aprender a trabajar junta, aprender a funcionar junta, aprender a organizarse junta, porque con el tiempo, si avanzamos suficientes décadas, ellos serán quienes se encarguen de todos estos activos familiares. Y entonces usted quiere asegurarse de que sean ellos quienes le den forma, quienes pongan en esto sus valores, su propósito y su visión, porque no hay nada peor que: bueno, estamos atrapados haciendo esto porque es lo que quería papá, o mamá y papá. Y entonces, la oportunidad perfecta: en cuanto haya una apertura para hacer algo como grupo de la nueva generación, ese es el momento de decir: bueno, ahora empezamos, no necesariamente tenemos que dar un giro, pero empezamos a cambiar quién está creando el futuro. Porque esas personas tienen varias décadas de esto como su futuro, a diferencia de la generación actual, para quien, ojalá, esta sea su última década, o la penúltima, en que esto forme parte del arco de su vida. Así que empecemos a darles a esas personas, que tienen una visión más larga de hacia dónde va esto, un lugar más importante en la mesa. No digo que las hagan director general, pero si se trata de cosas de largo plazo como la visión, los valores y hacia dónde queremos ir, ahí es donde esas personas necesitan empezar a involucrarse y cocrear cómo será el futuro. Porque si no, es muy fácil que se desconecten. Así que

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también es realmente importante, ¿no?, en términos de la longevidad futura. Se habla de la visión de largo plazo y de ser custodios para las generaciones futuras. Pero en realidad, a menudo hay una desconexión entre algunas de las palabras que salen de la boca de las generaciones mayores y algunas de sus acciones, en cuanto a lo que intentan hacer a más largo plazo. Así que hay, otra vez, es otro posible punto de conflicto en cuanto a que las distintas generaciones se unan o no, o tomen caminos diferentes. Así que supongo que eso me lleva a mi siguiente pregunta para usted: como miembro de la nueva generación, y por nueva generación ahora hablamos probablemente de alguien de entre 30 y 40 y tantos años que quiere volver, o de veintitantos o treinta y pocos, ¿cómo construir legitimidad como persona que vuelve a entrar como miembro de la familia? Hay personal que lleva muchos años en muchas empresas familiares y que ha visto crecer a estos niños desde pequeños, convertirse en descendientes, como usted los llamaría en Canadá. ¿Qué consejo le daría a alguien que intenta construir esa legitimidad, ese propósito y una especie de respeto individual dentro de esa empresa?

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Creo que es importante. Bueno, creo que quienes se han ido a otra parte y ahora regresan ya tienen una ventaja, van un par de pasos adelante de cualquiera que haya estado tratando de ir subiendo desde el principio. Creo que es importante entender y respetar a todas las personas que han estado ahí y que tienen más conocimiento institucional sobre cómo ha estado operando la compañía, respetarlas, escucharlas y hacerles preguntas. En lugar de llegar y decir: bueno, ahora yo soy el jefe y voy a, o sea, sí. Con el tiempo, si hay cosas que las personas que llevan un buen tiempo ahí necesitan modificar en su manera de hacerlas, porque usted les ha demostrado que tiene cierta sabiduría y puede reorientarlas. Pero lo peor que puede hacer es tratar de imponer sus ideas demasiado pronto, porque eso va a alejar a la gente. Y cuando pone a la gente en su contra, se complica la vida mucho más de lo necesario. Así que trate de estar en buenos términos con todos, escuche y pregunte más de lo que ordena, y si usted si usted llega ahí y tiene claro que está ahí para hacer el mejor trabajo posible, que sabe que no lo sabe todo y que les pide a las personas que lo ayuden, y no para tratar de, ya sabe, ponerse por encima de ellas. Eso eso es lo peor que puede hacer. Y entonces creo que las personas que tienen más, digamos, las habilidades sociales y la inteligencia emocional para llegar ahí y darse cuenta: yo yo estoy aquí, puede haber algunas razones especiales por las que estoy en este puesto y todos lo saben. Y ahora no voy a usarlo para imponerme sobre nadie. Voy a tratar de crecer en este puesto y lograr que todos me deseen lo mejor. Porque quiero llevarlos conmigo.

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Sí. Entonces, básicamente, en esencia lo que está diciendo, quiero decir, es algo de lo que hemos hablado mucho, ¿no?: no es solo porque sea una empresa familiar o porque usted sea uno de los miembros de la familia que sea la mejor persona para hacer el trabajo. Y uno va y, o sea, entra a un puesto en otra familia o en otro negocio en otra parte y hace lo mejor que puede, sin las ataduras de la familia, que simplemente hay que tratar de desconectar, pero que igual van a seguir ahí.

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Sí, usted, usted, usted tiene que actuar. Tiene que poder actuar con el sombrero de la familia puesto o quitado según se requiera, y nunca va a perder esa, esa necesidad de poder alternar nunca va a desaparecer. Siempre lo van a percibir como la persona que llegó ahí por razones especiales, aunque sea la mejor maldita persona que haya ocupado ese rol jamás. Algunas personas siempre van a pensar: ah, sí, pero él o ella solo está ahí porque, y usted tiene que poder vivir con eso. Pero simplemente no sea quien les dé la razón a todos los demás, ¿sí? No trate de ser ese imb*cil que actúa como si, bueno, yo fuera el Mesías. Y hago esto y al diablo con ustedes. Yo soy el jefe. Tienen que escucharme. Va a poner a su gente en su contra y, después de eso, buena suerte. Sí.

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Los líderes del mañana, los líderes de hoy y de mañana. Van a ser muy diferentes de los líderes. Entonces, su rol en el negocio, todavía en su empresa familiar, su rol comparado con el de su padre como CEO o presidente. Son muy diferentes. ¿Cree que actualmente se dedica suficiente tiempo a los miembros de la nueva generación dentro del contexto de la empresa familiar para asegurar que el negocio obtenga de sus futuros líderes las habilidades que necesita?

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Lo más grande, así que esto esto está pasando y ha estado pasando en todas partes. Y por la demografía y el retiro de los baby boomers, realmente, realmente está bajo los reflectores. Y tengo mucha confianza en que la nueva generación y las personas de treinta y cuarenta y tantos años están mucho mejor preparadas para lo que está pasando. Y cuando digo lo que está pasando, me refiero al hecho de que muchísimas empresas familiares se dirigen como una autocracia, con una sola persona en la cima. Y cuando se pasa a un grupo de hermanos, ahora se necesita más democracia. Y creo que hace dos o tres décadas, como sociedad, no estábamos tan bien preparados para este tipo de cambios como lo estamos hoy. También creo, me encanta trabajar con empresas que han alcanzado cierto tamaño y una masa crítica, de modo que hay varias oportunidades de liderazgo y no solo el viejo: ah, bueno, papá es el CEO, ¿cuál de los cuatro hijos va a ser el próximo CEO?, pensando que responder esa pregunta es el 95 % de lo que hay que resolver. Tire eso por la ventana, eso ya no existe. Si quiere hacer eso, buena suerte, porque yo hablo mucho de la alineación familiar y del compromiso familiar. Y si quiere que esas personas sientan que forman parte de algo, necesita encontrarles otros roles, y muchas familias los tienen. Si tiene una tiendita de la esquina y eso es todo lo que tiene, y una sola persona atiende la caja, sí, quizás está pasando de un dueño a un dueño, y tiene que podar las las otras ramas de ese árbol de la empresa familiar. Pero veo muchas empresas que que están pasando, tenemos un premio a la empresa familiar del año aquí en la provincia de Quebec dentro de un par de semanas. Fui parte del jurado, tuvimos tres finalistas. Una pasa a la G5, una a la G4, una a la G3, pero para todas es la primera vez que pasan a varios; siempre se había transmitido de uno a uno. Las tres están ahora en la misma situación: antes era uno de los, uno de los hijos quien compraba el negocio o recibía el negocio, y a los demás hermanos se les pagaba, se les compraba su parte o recibían el seguro de vida o lo que fuera. Y ahora todas están en esta situación, estamos en 2021 y aquí estamos, son tres y todas están haciendo un gran trabajo, y todas enfrentan el mismo desafío de cómo encontrar los roles de liderazgo adecuados, y suficientes, para todos los miembros de la familia que quieren algún tipo de rol de liderazgo. Y entonces está la fundación familiar, está el consejo familiar, están las subsidiarias, están las startups, está el intraemprendimiento. Hay todo tipo de oportunidades, si sabe buscarlas y si de verdad desarrolla la mentalidad adecuada para entender lo importante que es hacerlo.

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Estoy de acuerdo con eso. Y es algo de lo que hemos hablado mucho. Ya lo hemos tratado en otras sesiones de la cumbre esta semana, en términos de propósito y de entender que usted es y puede ser un accionista responsable sin tener un rol de liderazgo, o que puede ser líder sin tener un rol en el día a día. Pero hay todo tipo de facetas distintas en cuanto a cómo puede involucrarse la nueva generación. Dos preguntas, y si llegan preguntas mientras esto sucede, pónganlas en el chat para mí, pero ¿cuáles ve usted como los mayores obstáculos para que a la nueva generación se le permita entrar y luego florecer dentro de una familia? Porque es uno de los mayores obstáculos, como usted dice

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es, es la generación actual, darles la oportunidad, y y sentir que se aferran a ese testigo de relevos, que lo tienen pegado a la mano y que no se quieren hacer a un lado o no pueden hacerse a un lado. La respuesta fácil es permitir que la nueva generación tenga algunas oportunidades de liderar en cosas pequeñas, de fallar en pequeño, de fallar rápido y de aprender. Esa es la parte fácil. De decir. Luego, lograr que la persona de la que se espera que se baje de esa escalera eléctrica cuando llega arriba no sienta que quiere retroceder y chocar con los que vienen detrás. Esa es la parte difícil. Y ahí es donde entran el coaching, la planificación de la salida. Encontrar otras cosas que esas personas disfruten hacer. No creo que nunca se pueda empezar eso demasiado pronto. Así que cuando cuando los de la generación actual llegan a edades que empiezan con seis, hay que animarlos con fuerza. Animarlos a encontrar otras actividades en su vida donde puedan sentir que todavía aportan valores, que todavía aportan valor, ya sea guiando a sus hijos para que asuman roles más importantes, o en la comunidad, o en la política, o en el liderazgo cívico, o lo que sea. Trabajar para otros lugares, en vez de: ah, algún día me voy a jubilar y luego voy a jugar golf todo el tiempo. Porque incluso eso termina cansando a la mayoría de las personas. Así que saber que no quieren que los empujen hacia afuera. Entonces hay que ayudar, hay que convencerlos de encontrar cosas que los atraigan hacia afuera, en lugar de que ustedes, como nueva generación, los empujen. Y eso puede involucrar al cónyuge, y la mayoría de las veces, cuando se hace bien, sí involucra al cónyuge, que dice: oye, queremos hacer estas otras cosas. Así que, ya sabe, tenemos que abrir más tiempo en nuestras agendas, lo que significa menos tiempo dirigiendo el negocio, lo que significa más tiempo para que la nueva generación asuma roles de liderazgo más importantes. Y no intente hacerlo de la noche a la mañana. No, sí, es importante fijar una fecha de salida. Sí, es importante decir, papá, por lo general sigue siendo papá, ya sabes, voy a trabajar aquí hasta 2025, y después de eso planeo no, o sea, es importante poner esas fechas en el calendario. También es importante no estar trabajando semanas de 60 horas hasta la Navidad de 2024 y luego decir, ahora es 2025, y el 2 de enero decir: ah, bueno, oye, hoy no voy a trabajar. Hay que hacerlo de forma gradual.

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Y la transición gradual funciona, hemos visto que la transición gradual funciona bastante bien aquí, en el sentido de pasar a cinco días o cuatro días, tres días, porque en realidad le da a la siguiente generación, tienen que dar un paso al frente, pero eso significa que pueden demostrar sus habilidades y lo que pueden hacer, porque en realidad tienen que hacerlo, y le da a la generación mayor la oportunidad de verlos florecer al lograr realmente lo que están haciendo y poder irse con una, con una mentalidad más tranquila, más tranquila, en el sentido de que saben que lo dejan en buenas manos, pero todos ganan, ¿no?

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Sí. Y Paul, esto no es ciencia espacial. No, no acabamos de inventar el hilo negro. Esto es, todo son columnas. Pero, pero lo que sucede a menudo es que nadie se lo dice o nadie se lo sugiere a los mayores, o bien los hijos de cuarenta y tantos lo están pensando. No lo plantean. Y claro, todo, todo se reduce a la comunicación, y todas estas cosas de las que hablamos requieren algo de conversación, algo de intención, algunas reuniones, algún, algún foro durante el cual todos estos temas importantes de los que hemos estado hablando durante los últimos 43 minutos estén realmente ahí, que haya un lugar para ponerlos sobre la mesa y hablar de ellos. Y la mayoría de las familias, si se las deja solas, probablemente no llegarán a todas estas cosas tan pronto como quisieran. Y ahí es donde, sí, estoy llevando agua a mi molino, pero contratar a personas que puedan venir de fuera del sistema y tener a alguien sentado a la mesa, como me gusta decir, alguien con un apellido diferente sentado alrededor de la mesa, porque incluso cuando uno era niño y alguien de fuera, un vecino o el sacerdote o quien fuera, venía a cenar, todos se portaban mucho mejor sentados alrededor de esa mesa, y es lo mismo ahora, y eso se lo ofrezco a las familias. Tengo a alguien con mi familia que tiene un apellido diferente, que estuvo aquí en todas nuestras reuniones familiares, y eso me facilita mucho el trabajo porque él es quien facilita la reunión, no yo. Y así practico lo que predico, y es muy importante. Y sé que la gente dice, ya sabe, no, no somos lo suficientemente grandes. No tenemos, no vale la pena para nosotros. Simplemente las haremos nosotros mismos. Facilité una reunión. Hace un par de veranos había 14 personas de cuatro ramas en la sala y, hasta entonces, todas las reuniones habían sido cofacilitadas por un miembro de la G4 que era coach y sabía cómo facilitar. Llegué y ella tenía la sonrisa más grande en la cara porque, por una vez, podía simplemente participar en la reunión con todos los demás en lugar de tener que dirigirla ella misma, porque esa es, esa es una tarea realmente difícil para encomendársela a cualquiera y, sí, tal vez cuando empiezan lo hacen por su cuenta, pero en algún momento, ya sabe, traigan a alguien; ahora hay suficientes personas que conocen esto, que saben cómo hacerlo, que saben lo que está en juego. Y, y si no tienen a la persona adecuada después de un par de reuniones y dicen que esta no es, esta no es la persona adecuada, busquen a otra persona, pero, pero no, pero traten de no hacerlas ustedes mismos.

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Y para mí dio en el clavo, eso es algo de lo que hablo todo el tiempo. Se trata de comunicación, de conversación y de tener conversaciones honestas. Ser honesto con uno mismo sobre hacia dónde quiere ir, qué quiere hacer en cuanto a su papel y su futuro, pero también ser honesto con su, con su grupo de pares de la siguiente generación, en cuanto a quién es el más idóneo para desempeñar los distintos papeles, y tener esas conversaciones honestas. Eso es ganar-ganar en todo, todo el camino. Como siempre, su, su trayectoria es inspiradora, para ser honesto, es una trayectoria inspiradora. Y es fantástica. Hemos pasado de lo que potencialmente comenzó como alguien que siente el peso de la responsabilidad a poder aportar valor y retribuir a la comunidad, y sé que usted retribuye a la comunidad de empresas familiares prácticamente todos los días. Así que lo único que me queda por hacer hoy es simplemente darle las gracias por su tiempo. Promocionaré su libro en el sitio web. Así que cualquiera que quiera ver el libro podrá ver el enlace ahí, porque, porque es una buena lectura. Es una excelente lectura y usted ha invertido mucho tiempo y esfuerzo en crear un libro que puede marcar una diferencia. Y lo que les voy a dejar a todos, a la nueva generación que nos escucha hoy, es simplemente que sean honestos consigo mismos, que piensen hacia dónde, hacia dónde quieren ir y cuáles son sus habilidades, y cuál es la mejor manera de marcar una diferencia todos y cada uno de los días mediante su capacidad de inspirar a otras personas que trabajan a su alrededor. Así que, Steve, muchísimas gracias por su tiempo hoy. Ha sido un placer, como siempre, y espero que volvamos a conversar

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pronto. Esto fue, fue muy divertido, y espero que a la gente le haya resultado útil.

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Estoy seguro de que sí; como siempre, ha sido genial. Muchas gracias. Muy bien.

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