Façonner un rôle pour la relève avec Steve Legler

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coûtent plus cher que le sport que nous avons ici,

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mais bon après-midi et bienvenue à la prochaine séance du webinaire Family Business Insights, dans le cadre du Global Family Business Summit. Cet après-midi, nous allons parler du rôle de la relève et de la façon de façonner ce rôle avec un expert de premier plan du Canada, Steve Legler, que je connais depuis la majeure partie de, probablement, sept ou huit ans. Nous nous sommes en fait rencontrés en personne à l’un des caucus du FFI à Londres. Alors, commençons simplement : présentez-vous et parlez-nous un peu du début de votre parcours, parce que je sais que vous venez d’une entreprise familiale, et je pense que cela donnera un peu de contexte à notre conversation à tous.

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Oui, je pense que le contexte est la clé de beaucoup de choses, surtout pour apprendre à connaître quelqu’un comme moi, dont le parcours jusqu’ici n’a pas été vraiment linéaire. Alors oui, nous nous sommes rencontrés au FFI. Je pense que c’était en 2015. J’étais beaucoup plus nouveau là-dedans, parce que j’ai vraiment eu l’appel de faire ce travail en 2013. Ça ne fait donc pas si longtemps, mais j’ai l’impression de le faire depuis toujours. Parce que quand j’ai sauté dans la partie profonde de la piscine, je n’en suis jamais ressorti et je suis resté dans la partie profonde. Alors, laissez-moi revenir au milieu des années 60. À Montréal. Mes parents étaient arrivés ici comme immigrants d’Europe de l’Est. Ils se sont rencontrés ici et se sont mariés, et j’ai deux sœurs aînées. J’étais donc le premier garçon. Mon père avait commencé comme beaucoup d’immigrants : une petite entreprise, une entreprise manufacturière, nous étions fabricants de charpentes d’acier. Et voilà, il avait enfin un héritier à qui il pourrait prévoir laisser cette entreprise salissante, parce qu’on était dans les années 60, et mes sœurs n’ont jamais été vues comme des personnes susceptibles de travailler dans l’entreprise, sauf peut-être, vous savez, dans un rôle de secrétaire. Et on utilisait bien le mot secrétaire à l’époque aussi. Donc, d’aussi loin que je me souvienne, j’étais désigné comme la personne qui allait prendre la relève de l’entreprise de mon père, et j’ai grandi avec ça. Et c’était en quelque sorte la voie de la moindre résistance. J’ai en quelque sorte décidé que j’allais être le fils dévoué (dutiful, avec un D, pas « beautiful » avec un B) et faire ce qu’on attendait de moi. Alors chaque été, au secondaire, j’allais travailler là-bas. Puis je suis allé à l’université un peu plus haut dans la rue, ici, à McGill. Et qu’est-ce que j’ai étudié ? Eh bien, bien sûr, j’ai étudié en administration, parce qu’on m’avait dit : tu vas prendre la relève de l’entreprise, alors c’est ça que tu étudies. Puis je suis entré directement dans l’entreprise, même si mon père s’était joint à une association locale d’entreprises familiales ici, où il avait assisté à des présentations de gens qui étaient des experts dans ce domaine (ce que je suis maintenant devenu, si on avance rapidement), et ils lui disaient, vous savez : n’embauchez pas vos enfants dès leur sortie de l’école, obligez-les à aller d’abord travailler ailleurs. Et je me souviens encore de mon père qui me racontait ça, il me restait sans doute environ un an à mon baccalauréat. Et il m’a dit : « Tu sais, je vais à ces réunions, et ils nous disent, tu sais, qu’on ne devrait pas embaucher nos enfants dès leur sortie de l’école. » Et je me souviens d’avoir levé les yeux, comme, avec des yeux pleins d’espoir, genre : ah oui ? Et il m’a tapoté l’épaule avec condescendance, comme il aimait le faire, et il a dit : « Mais ne t’inquiète pas, on ne fera pas ça. » Et maintenant, quand je repense à ma vie et à certains points d’inflexion possibles, si j’avais eu, vous savez, le cran de faire quelque chose de différent et de dire : « Eh, attends une seconde, pourquoi pas ? », je me demande comment ma vie aurait pu être différente, parce que je suis entré directement là-bas et j’y ai travaillé pendant trois ans. Et puis, c’était correct. J’avais en quelque sorte atteint un plafond là où j’étais, et c’était le moment d’aller faire mon MBA. Je suis donc allé à environ sept heures de route, dans une jolie ville appelée London, London en Ontario, où se trouvait l’University of Western Ontario et ce qui s’appelle maintenant l’Ivey Business School, probablement la meilleure ou l’une des trois meilleures écoles de commerce au Canada. Et encore une fois, j’étais là pour apprendre, vous savez, à prendre la relève de cette entreprise. On parle maintenant d’une entreprise qui, à la fin des années 80, compte 250 ou 300 employés, c’est une entreprise d’une taille raisonnable, et je suis maintenant des cours comme les relations industrielles pour pouvoir traiter avec le syndicat et toutes ces choses-là. Et je reviens en mai 1991. Et le premier jour de mon retour au bureau, je passe devant le bureau de mon père, je m’en vais… à ce moment-là, j’avais été embauché pour être

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Adjoint au président. Mon père s’était lui-même nommé au poste de président du conseil et avait embauché quelqu’un d’autre comme président, et je devais aller travailler pour ce président pendant un certain temps, comme préparation pour éventuellement prendre la relève. Et donc je suis passé devant le bureau de mon père le premier jour et je lui ai fait un signe de la main, je m’en vais à mon bureau, et il dit : Steven, viens ici, ferme la porte, assieds-toi, et je me dis : c’est quoi, ça? Je veux dire, j’ai déjà entendu ça avant, mais je ne m’y attendais pas, genre, à 8 h 30 le matin de ma première journée, assieds-toi, et visiblement il attendait de me faire part de quelque chose, et c’était, tu sais, tu es parti depuis quelques années. Tous nos principaux marchés semblent décliner et disparaître. Et ça ne s’annonce pas bien pour les prochaines années. Alors on doit prendre des décisions. On va peut-être devoir fusionner ou fermer ou vendre ou quelque chose. Et moi, j’étais comme : oh, d’accord. Et il ne m’a pas vraiment demandé ce que je devrais faire. Il me disait simplement : voici ce à quoi je fais face maintenant, et je le mets sur ton radar. Et habitue-toi. Bref, pour faire une histoire courte, en moins de six mois, nous étions passés de 250 employés à quatre, et deux d’entre nous s’appelaient Steve Legler. J’avais « junior » après mon nom. Et lui, c’était Steve Legler senior, même si je ne l’ai jamais appelé senior parce qu’il n’aimait pas ça. Parce que ça le faisait se sentir vieux. Il avait acheté une fermette à environ une heure de là, alors il est parti s’en occuper, et nous avions fermé. Les biens immobiliers, nous les avions vendus à notre plus grand concurrent, qui se trouvait à être l’entreprise pour, pour laquelle mon père avait travaillé. Il, il est arrivé à Montréal à, quel âge avait-il, la fin de l’adolescence. Il n’avait pas tout à fait 20 ans, je pense. Il a obtenu son premier emploi dans cette entreprise, il a travaillé pour eux pendant neuf ans, puis il est parti fonder sa propre entreprise. Vingt ans plus tard, il retourne les voir et leur dit : écoutez, vous savez, notre industrie devient pas mal encombrée. Ils étaient trois propriétaires de l’entreprise. Lui était l’unique propriétaire. Il a dit : pourquoi vous ne me rachèteriez pas? Vous allez avoir tout le marché pour vous. Et donc nous voilà, nous avions maintenant des biens immobiliers. Nous avions de l’argent provenant de la vente des activités. Nous avions des produits brevetés. Mon père était parti s’occuper de sa ferme, et moi, qu’est-ce que je faisais? Je dirigeais un petit bureau familial (family office). C’était en 1991. Je ne savais pas ce qu’était un bureau familial. Trente ans plus tard, la plupart des gens ne savent toujours pas ce qu’est un bureau familial. Mais essentiellement, je gérais les actifs appartenant à la famille. Et là, c’était : bon, et maintenant? Ce n’est pas pour ça que je m’étais engagé, mais d’un autre côté, ce n’était pas comme si on venait de m’enlever l’emploi de mes rêves. En fait, c’était un peu un soulagement, parce que même si je croyais sincèrement que j’aurais pu prendre la relève de cette entreprise et faire un travail convenable, je n’avais vraiment aucun désir ni aucune passion pour ça. Alors ce qui est arrivé ensuite, c’est que j’ai fini par, je déteste l’admettre maintenant, mais presque deux décennies à essayer un peu de ceci et un peu de cela, et j’ai un tas de diplômes sur mon mur, à force d’essayer de déterminer ce qui allait suivre pour moi. C’est là qu’entre en jeu l’idée que si, après mon baccalauréat, j’étais allé travailler ailleurs et que j’avais eu un curriculum vitæ avec une autre entreprise pendant quelques années, et que j’avais eu dans la tête que je pouvais être employé d’une autre entreprise où le patron qui signe les chèques n’a pas le même nom de famille que, ça n’a jamais été, il y avait donc, donc je me suis retrouvé dans une situation où il y avait trop pour tout laisser tomber, les choses devaient être gérées. Mais pas assez pour que ça m’enthousiasme vraiment. Alors, en fait, j’ai piétiné longtemps. C’était intéressant, parce que ça coïncidait avec, vous savez, le fait d’élever une famille et d’avoir le temps d’être présent aux matchs de soccer et aux matchs de hockey de mes enfants. On est au Canada, alors il y avait plus de matchs de hockey et de soccer, mais toutes sortes de choses. J’ai pu être présent pour mes enfants. Alors que quand mon père bâtissait son entreprise, vous savez, il obtenait des billets pour le match de hockey local et les donnait à son père, mon père, mon grand-père, je suis allé à beaucoup de matchs avec mon grand-père. Mon père était trop occupé à travailler, n’est-ce pas? Alors mes enfants ont pu profiter de ma présence, du fait que j’entraînais leurs équipes et que je faisais tout ça, parce que leur grand-père et leur autre grand-père, parce que j’ai vraiment fait un bon mariage. J’ai moi aussi épousé quelqu’un d’une famille en affaires. Et j’ai pu voir comment ils ont géré ça : ils ont eu un événement de liquidité environ 10 ans après notre propre événement de liquidité. Et j’ai observé comment ma femme, ses frères et sœurs et leur famille ont composé avec la planification, ou l’absence de planification, à laquelle ils continuent d’être soumis. Et maintenant, mon beau-père a 91 ans et

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ne sait pas où ses petits-enfants vont à l’école. Il va venir dire à mon fils : alors, où vas-tu à l’école? Je vais à l’école à Chicago, et puis cinq minutes plus tard, il dit : alors, où vas-tu à l’école? Donc il a l’Alzheimer, il ne le sait pas, mais, mais sans lui, il n’y a aucune façon que mes enfants auraient pu aller étudier à Chicago et à Philadelphie, parce que ces écoles américaines sont beaucoup plus chères que les écoles que nous avons ici. Mais j’ai fait un bon mariage et je me suis retrouvé dans une situation, et maintenant, grâce aux avantages d’avoir vécu ça à la fois dans ma famille et dans celle de ma femme, je suis tombé par hasard dans ce monde du conseil aux familles. Alors je vais, je vais faire une pause, prendre une gorgée et vous laisser en quelque sorte réorienter la conversation pour la prochaine étape, mais je dois absolument en arriver à la partie sur la vocation.

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C’est vraiment drôle. Alors j’étais assis, je pense que si vous étiez sur scène en ce moment, vous auriez interrompu trois ou quatre fois. C’est vraiment difficile d’interrompre sur Zoom, et pour être tout à fait honnête, je pensais que vous alliez remplir une heure complète avant que je pose une autre question, mais, mais il y a tellement de choses dans ce que vous venez de dire. Alors je veux vous ramener au site. C’est incroyable quand on regarde le monde de l’entreprise familiale aujourd’hui. Et les entreprises familiales, en quelque sorte, ce sont des cabinets comptables et des cabinets d’avocats qui ont des équipes, et tout le reste, mais vous avez parlé d’une association dans les années 60 et 70, ce qui était bien avant que ça traverse l’Atlantique, par rapport à là où vous êtes

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le début des années 80. C’était, c’était le début des années 80. C’était une association canadienne de l’entreprise familiale, elle s’appelait Cafe. Elle fait maintenant partie de Family Enterprise Canada, avec des fusions avec la Business Families Foundation et tout un tas d’autres choses. Et l’Institute for Family Enterprise Advisors, tout ça a fusionné en une organisation beaucoup plus forte. Mais à l’époque, il y avait quelque chose

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Oui, alors pour moi, c’est vraiment intéressant que le Royaume-Uni, et peut-être votre groupe, c’est pourquoi il y a tant de recherches provenant des organismes américains et canadiens, parce qu’ils existent depuis plus longtemps. Je pense que c’est aussi vraiment intéressant de vous entendre parler de votre relation avec votre père et du fait qu’il y avait peu de communication et peu de conversation. Vous avez dit qu’on vous avait annoncé les choses, qu’on vous avait convoqué pour vous les dire, mais je suppose qu’il y a une génération suivante qui est assez difficile à gérer, et c’est difficile de savoir comment la gérer, parce que vous, vous faites ce qu’on vous dit, vous ne suivez pas nécessairement votre propre raison d’être et votre passion, et vous ne faites pas ce que vous voulez faire.

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Je ne me souviens pas qu’on m’ait jamais demandé mon avis. C’était toujours : voici ce que tu vas faire. Et je suis ton père, et tu es mon fils, et j’ai cette belle occasion pour toi. Et tu viens.

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Y a-t-il eu une, une, une réaction de votre part? Ne pas suivre ça, mais

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non, jamais. Ça ne m’a jamais traversé l’esprit comme option. D’accord. Et je sais que, que je pense que les jeunes d’aujourd’hui seraient probablement moins dociles que je ne l’étais. Je ne sais pas, je, vous savez, mon père

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les temps ont assurément changé et évolué, avec les fusions et acquisitions, et il y a plus d’information qui circule et plus de possibilités pour la génération suivante, je suppose. Alors oui.

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Et vous savez, mon père est mort en 2008. Et donc j’ai en fait passé, ma mère est à l’hôpital depuis un peu moins, j’ai passé plus de temps avec elle. Et je commence à me rendre compte que pendant une bonne partie de ma vie adulte, je me suis vu comme le fils de mon père, qui se trouvait à avoir cette mère. Et maintenant, plus je passe de temps avec ma mère, plus je me rends compte que beaucoup de mes qualités viennent d’elle, et elle est très douce et conciliante, économe, et elle suit simplement le mouvement, et donc je pense que je commence à me rendre compte qu’une bonne partie de ce que j’utilise maintenant dans mon rôle de conseiller auprès des familles, je le tiens en fait d’elle, ce que je n’avais jamais vraiment reconnu auparavant.

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Et c’est contre lui. Nous y reviendrons, Steve, et je reviendrai là-dessus plus tard. Comment avez-vous ensuite fait ce saut, ce saut dans le vide, en passant d’une situation, je suppose, d’incertitude quant à la gestion d’un bureau familial et d’incertitude quant à ce que l’avenir réservait, à celle de consultant en entreprise familiale? Comment avez-vous fait ce parcours?

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Alors voilà, c’était en décembre 2012. J’étais sur LinkedIn. Et j’ai vu une annonce qui disait : devenez Family Enterprise Advisor. Voyez-vous ce logo sur ma bannière, juste ici? FDA? Le programme Family Enterprise Advisor venait tout juste de commencer. Il avait probablement commencé quelques années plus tôt avec quelques cohortes à Vancouver et en Colombie-Britannique, qui se trouve à l’autre bout du pays. Et quelques années après son lancement, ils l’ont offert à Toronto aussi, qui est à cinq heures de route ou à une heure d’avion. Alors je me suis dit : vous savez quoi, ça a l’air intéressant. Je ne savais pas ce que c’était. Et je me suis inscrit, et je me suis retrouvé dans cette salle à Toronto en janvier 2013. Et je me suis rendu compte, après le premier module, que j’avais très peu en commun avec ces, la plupart des gens dans la salle. C’était un programme conçu pour des professionnels qui conseillent beaucoup de familles en affaires. Il y avait donc des gens qui travaillaient pour des banques. Il y avait des gens qui vendaient de l’assurance vie. Il y avait des gestionnaires d’actifs, des comptables, et ces gens étaient tous des professionnels et des experts qui traitaient avec beaucoup de clients en entreprise familiale. Ils étaient là pour apprendre ce qui fait fonctionner les entreprises familiales. Qu’est-ce que, qu’est-ce que j’ai besoin de savoir pour servir ce type de clientèle? Moi, j’étais ce gars qui venait d’une entreprise familiale et, et pendant que, pendant que les gens à l’avant de la salle expliquaient les différentes choses qu’ils font, j’étais le gars qui avait toujours la main levée pour dire : « Oui, et ceci, et cela? » Et, et je me suis rendu compte après un moment que, même si je n’avais rien en commun avec les gens assis dans les sièges, les gens à l’avant de la salle qui donnaient le cours… Je me suis dit : wow, ces gens font des choses vraiment intéressantes avec les familles, comme, ils, ils travaillent sur leur vision, leurs valeurs et leurs objectifs. Et ils organisent des retraites familiales et ils préparent la génération montante. Et ils préparent des programmes de formation pour… et ils animent leurs réunions de famille. Et je me suis dit : est-ce que ça existe vraiment? Je ne savais pas que ça existait. Et c’est là que je me suis dit que j’avais enfin compris ce que je voulais faire quand je serais grand. Et j’allais avoir 48 ans, mais mieux vaut tard que jamais. Alors

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vous avez trouvé votre voie. Vous êtes donc devenu consultant en entreprise familiale. Je sais que vous étiez un très bon consultant en entreprise familiale. Vous vous êtes donc taillé une carrière, et vous avez un excellent réseau et une communauté de gens qui respectent le travail que vous faites. Alors creusons certaines des leçons tirées de votre parcours, et la façon dont vous interagissez ensuite avec la relève de certains de vos clients en entreprise familiale. Quel, quel est votre conseil pour la relève? Je vais dire, celle qui envisage d’entrer dans une entreprise familiale, en supposant qu’on ne lui a pas dit que c’est sa voie et qu’elle devra le faire, mais si elle examine les options, à un jeune âge, à quel âge pensez-vous qu’elle doive commencer à se préparer et à s’informer sur l’entreprise familiale, sur les raisons d’être et la mission de cette entreprise, et sur ce que cela pourrait signifier pour elle à l’avenir?

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J’aime la façon dont vous formulez cela, parce que je veux faire une distinction importante. Et je me souviens d’avoir écrit un billet de blogue à ce sujet il y a quelques années, qui s’intitulait quelque chose comme être forcé d’entrer dans l’entreprise familiale. Et je pense que c’est excellent de forcer les jeunes, à l’adolescence, à venir travailler à temps partiel, ou à travailler l’été, ou à venir travailler la fin de semaine, et à développer leur éthique de travail, mais ça s’arrête à l’âge où les études sont terminées et où l’on va chercher son premier emploi à temps plein. C’est donc une, c’est une ligne claire pour moi : vous savez, tu vas vivre dans ma maison et je vais payer tes études. Eh bien, je veux que tu viennes travailler, et tant que j’ai un emploi pour toi, aussi bien venir travailler pour moi, et tout le monde y gagne. Mais maintenant, quand on dit : d’accord, c’est maintenant le temps pour toi de commencer ta carrière à temps plein, que ce soit après le secondaire, l’école de métiers, le baccalauréat ou une maîtrise, peu importe quand, peu importe quand c’est, et c’est différent pour chacun. Eh bien, à ce moment-là, je conseillerais sérieusement : s’il te plaît, envisage d’aller te trouver un emploi ailleurs, où la personne qui signe ton chèque de paie porte un nom de famille différent, pendant au moins quelques années. Parce que, parce que tu ne veux pas te retrouver là où j’en étais, à me dire : « Oh, je suis coincé ici. » Et j’ai 27 ans et oui, j’ai un MBA, mais vous savez, mon expérience de travail montre que le seul gars qui a jamais signé mon chèque de paie était aussi le gars que j’appelais papa. Ce qui, ce qui n’est pas exactement, n’inspire pas beaucoup confiance. Bon, je suis sûr que j’aurais pu trouver un emploi. Je savais que mon père ne voulait pas que je le fasse, et je n’étais pas sûr de le vouloir. Alors je suis un peu resté là, et je suis devenu la grenouille dans l’eau bouillante. N’est-ce pas? Si on m’avait jeté dedans, si j’avais travaillé ailleurs, puis que j’étais venu travailler là, et que nous vendions ensuite l’entreprise, eh bien, cette eau est bouillante, je saute dehors. Mais moi, j’ai cuit dans cette eau, et j’étais coincé là, et plus on reste longtemps, plus c’est difficile d’en sortir.

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Donc, pour ce qui est de travailler ailleurs, est-ce seulement pour acquérir plus de compétences et d’expérience, et ensuite revenir? Mais nous

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savons aussi que la crédibilité, la confiance en soi, c’est l’élément le plus important. Ça, et, et c’est, et puis ça paraît quand on arrive. Alors si vous allez, au lieu de travailler pour… si vous êtes Steve Jones et que vous allez travailler pour Jones Co, mais que vous travaillez d’abord pour ABC Corp. Et vous travaillez là, et puis vous arrivez, et les autres employés ne vous voient pas comme : « Bon, voilà le jeune qui arrive parce qu’il n’a nulle part ailleurs où aller. » C’est plutôt : « Oh, enfin, nous avons pu faire venir ce capital humain pour nous aider. » L’été dernier, j’ai participé à une, à une, à une conférence Zoom avec quelqu’un d’une entreprise familiale de la Colombie-Britannique. Ils en étaient à quelques générations, et ils avaient cette règle selon laquelle il fallait travailler 10 ans à l’extérieur de l’entreprise avant de pouvoir y entrer. Puis la pandémie a frappé. Et cette, cette mère qui dirigeait l’entreprise, elle était de la G3, je pense, et son fils de la G4 avait besoin d’un emploi, et elle s’est dit : qu’est-ce que je fais? Je ne suis pas censée l’embaucher avant un bon moment. Alors ils l’ont fait entrer de façon temporaire. Il s’est avéré que tous les services de l’entreprise voulaient ce gars, parce qu’il était vraiment bon. Et ils ont donc fait une exception à cette règle. Alors c’est correct d’avoir des exceptions aux règles. Mais, mais ces règles ont beaucoup de sens. Laissez-moi, laissez-moi vous raconter une autre histoire, parce qu’elle est tellement pertinente. J’étais dans un autre appel avec un groupe de personnes. Et l’homme racontait comment il était allé travailler à l’extérieur de l’entreprise pendant trois ans. Puis il y était entré. Et puis, quand j’ai posé la question sur la règle, et il a dit, depuis combien de temps cette règle était-elle en place? Et il a dit : « Eh bien, en fait, mon père est entré directement dans l’entreprise, et c’est lui qui a fait la règle. » Et le gars a dit : « J’ai été le premier bénéficiaire de cette règle. » Et j’ai pensé : n’est-ce pas intéressant que le premier gars dans la chaîne, de la G1 à la GC, à qui on a imposé cette règle, se décrive comme un bénéficiaire de la règle? Il savait donc exactement de quoi je parle. Et je sais que vous le comprenez aussi. Et j’ai l’impression que beaucoup de gens qui nous regardent le comprennent aussi, mais de pouvoir ensuite dire : je vais mettre mon pied à terre et dire : « Hé, je pense que c’est logique pour nous tous. Tout le monde y gagne. Et si cette entreprise familiale a vraiment besoin de moi maintenant, elle pourra, elle pourra profiter de moi beaucoup plus tard, quand je reviendrai dans trois ans, après m’être prouvé à moi-même ce que je peux faire et avoir appris ailleurs des choses que je rapporterai ensuite »

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ce sont des phrases… et certains de ceux qui ont été à l’extérieur ont acquis de l’expérience, ils reviennent, il y a un rôle pour eux. Ils ne reviennent donc pas simplement travailler. Ils reviennent pour occuper un rôle qui a été rendu disponible, la meilleure personne pour ce rôle. Comment parlez-vous de vos plans pour intégrer quelqu’un afin qu’il puisse se joindre à l’entreprise, puisqu’il se joint à une organisation qui existe déjà? Je pense donc que tout le processus d’intégration est souvent non pas mal présenté, mais simplement oublié : le gars arrive avant, la fille arrive par la porte d’en avant. Intégrer un membre de la famille dans l’entreprise familiale doit être un processus particulier.

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Oui, il y a, donc, est-ce que vous l’appelleriez une intronisation? Moi, j’appellerais ça plutôt une intégration. Mais il faut y mettre de la réflexion et de l’intention. J’ai travaillé avec une famille dont trois des descendants travaillaient dans l’entreprise. Et permettez-moi de faire une pause ici pour expliquer pourquoi j’utilise le mot descendants : « enfants » est une bonne étiquette quand ils sont encore aux couches et qu’ils vivent encore chez vous, et les gens utilisent le mot enfants beaucoup trop longtemps, bien après sa date d’expiration. Alors j’ai pris l’habitude de les appeler descendants, parce que sinon, on se retrouve avec des gens de 90 ans qui parlent des enfants qui ont 60 ou 70 ans, ce qui est, comme quelqu’un l’a fait remarquer, « enfants adultes » est un oxymore. Soit ce sont des adultes, soit ce sont des enfants. Donc, ils ont trois descendants qui travaillent pour l’entreprise, et j’ai commencé à travailler avec eux. Et j’ai commencé à avoir des appels individuels avec ces trois jeunes dans la fin vingtaine et le début trentaine. Deux d’entre eux réservaient les appels pendant la journée, et l’un d’eux réservait les appels en soirée, et au bout d’un moment, j’ai dit : Alex, comment se fait-il que ta sœur et ton frère aient ces appels avec moi pendant la journée? Et il m’a répondu : eh bien, je ne savais pas que j’avais le droit. Donc, il considérait que travailler avec moi ne faisait pas partie de son travail, parce que je travaillais davantage avec la famille qu’avec l’entreprise. C’est juste un tout petit détail sur le fait que, oui, quand on embauche des membres de la famille dans l’entreprise, ils doivent être traités exactement comme tous les autres employés. Sauf que, encore une fois, il doit y avoir certaines exceptions, mais personne n’avait jamais eu cette conversation avec lui pour lui dire : bon, tu travailles ici, on veut que tu agisses comme tous les autres employés et ne pense pas que tu as droit à des faveurs spéciales pour aller t’occuper de choses personnelles sur le temps de l’entreprise. Et il considérait que ça tombait dans cette catégorie. Donc ça aurait pu et dû être clarifié. Mais ce n’est qu’un petit détail, vous savez. Maintenant, mettons que le père et la mère vont à une cérémonie de remise de prix en ville, et, vous savez, est-ce que le fiston doit demander à son patron, qui est son supérieur immédiat, est-ce que j’ai le droit d’y aller avec mes parents? Voyons donc, il ne dira pas, il ou elle ne dira pas non, mais ces choses-là doivent simplement être discutées. Il faut y réfléchir et c’est important d’avoir des règles. Et c’est important de savoir qu’il y a parfois des exceptions à ces règles.

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Oui, les limites aident, n’est-ce pas, à trouver une place pour tout le monde, et les gens savent où ils se situent, alors ça évite que certains de ces points de conflit surgissent

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eh bien, alors on, je veux dire, on ne peut pas, regardez, le pire scénario, c’est quand il n’y a aucune limite et que le fiston arrive à 10 h 30 le matin alors que tout le monde est là depuis 9 h, et qu’il part à 15 h parce que, bon, vous savez, qui va me dire quoi faire et qui va me congédier? C’est terrible. Et c’est toxique. Et quand ça arrive dans des entreprises, qu’est-ce qui se passe avec les autres employés, ils voient ça? Et ensuite, qu’est-ce qui arrive? Les bons employés se disent : je n’aime pas la tournure que ça prend, et ils se trouvent un autre emploi parce qu’ils le peuvent, et ça permet à l’employé de rester là sans rien dire et de se dire : eh bien, peut-être que je peux commencer à m’en tirer avec certaines de ces choses. Et puis tout se dégrade.

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Et c’est incroyablement destructeur, n’est-ce pas, c’est terrible. On parle beaucoup de raison d’être en entreprise familiale aussi. Et la raison d’être est souvent, au départ, portée par la première génération, celle du fondateur. C’est sa vision : il trace la route et tout le monde suit, embarque en quelque sorte et commence à suivre le même parcours. Comment la relève, comment la relève s’imprègne-t-elle, ou comment intègre-t-on la raison d’être et la culture dans la génération suivante? C’est une question vraiment mal formulée. Mais c’est vraiment important, n’est-ce pas, qu’ils comprennent ce qui s’est passé avant, où les choses s’en vont et leur rôle dans tout ça?

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Oui, c’est important qu’ils comprennent d’où ça vient et comment on est arrivés ici. Et ensuite, c’est très important qu’ils laissent leurs empreintes sur la direction que ça prendra à partir de maintenant. Oui. Alors laissez-moi vous donner un exemple, cette même famille dont je parlais, où ce descendant faisait les appels le soir. Je suis allé à la maison familiale, et nous avons fait un exercice sur les valeurs. C’est un exercice sur les valeurs en deux parties. C’est l’exercice des valeurs de Dennis Jaffe, ou peu importe comment il s’appelle. Et nous avons fait la première partie, qui porte sur les valeurs individuelles, donc c’était un dimanche matin dans cette maison familiale, avec les quatre descendants, et ils ont tous fait leur pyramide des valeurs. Et ils avaient tous terminé. Alors j’ai pris en photo la pyramide des valeurs de chaque personne, puis je me suis assis et j’ai dit : bon, la deuxième partie de cet exercice, ce sont les valeurs du groupe. Et ils ont dit : d’accord, alors faisons les valeurs du groupe. Alors j’ai dit : mais on ne va pas faire ça. J’ai dit : je vais faire ça à la prochaine rencontre avec les quatre descendants. Parce que je ne veux pas qu’ils soient assis là à regarder ce que maman et papa inscrivent et, vous savez, à céder en se disant : bon, papa veut ça, alors on va tous aller dans ce sens. Et je m’en souviens encore, c’était en fait la première fois que je rencontrais le patriarche, et me voilà assis à la table de sa salle à manger en train de lui dire : non, non, non, non, ce que vous avez à dire ne m’intéresse pas. Vous m’avez engagé pour travailler avec vos enfants. Oups, enfants, descendants. Bon, vous, vous les appelez des enfants. Et donc je vais faire la prochaine partie avec eux, parce que ce pour quoi vous m’avez engagé, c’est pour m’assurer que cette relève puisse apprendre à travailler ensemble, apprendre à fonctionner ensemble, apprendre à s’organiser ensemble, parce qu’un jour, si on avance de suffisamment de décennies, ce sont eux qui s’occuperont de tous ces actifs familiaux. Et donc, vous voulez vous assurer que ce sont eux qui façonnent cela, qui y mettent leurs valeurs, leur raison d’être et leur vision, parce qu’il n’y a rien de pire que : eh bien, on est pris pour faire ça parce que c’est ce que papa, ou maman et papa, voulaient. Et donc, c’est l’occasion parfaite : dès qu’il y a une ouverture pour faire quelque chose en tant que groupe de la relève, c’est le moment de dire : bon, maintenant, on commence en quelque sorte à, on n’a pas nécessairement à faire un virage complet, mais on commence en quelque sorte à changer qui crée l’avenir. Parce que ces personnes ont plusieurs décennies devant elles avec ça comme avenir, contrairement à la génération actuelle, pour qui, espérons-le, c’est la dernière décennie, ou l’avant-dernière, où cela fait partie de la trajectoire de leur vie. Alors commençons à donner à ces personnes, qui ont une vision plus longue de la direction que prennent les choses, une place plus importante à la table. Je ne dis pas d’en faire le PDG, mais si on regarde des choses à long terme comme la vision, les valeurs et la direction qu’on veut prendre, c’est là que ces personnes doivent commencer à adhérer et à cocréer ce à quoi l’avenir ressemblera. Parce que sinon, c’est tellement facile pour elles de se désengager. Alors

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c’est aussi vraiment important, n’est-ce pas, sur le plan de la longévité future. On parle de vision à long terme et d’intendants pour les générations futures. Mais en fait, il y a souvent un décalage entre certaines des paroles qui sortent de la bouche des générations plus âgées et certains de leurs gestes, par rapport à ce qu’elles essaient de faire à plus long terme. Donc il y a, encore une fois, c’est un autre point de conflit potentiel quand les différentes générations se rassemblent ou non, ou prennent des chemins différents. Alors j’imagine que ça m’amène à ma prochaine question pour vous : en tant que membre de la relève, et par relève, on parle probablement de quelqu’un dans la trentaine ou la quarantaine qui veut revenir, ou dans la fin vingtaine, début trentaine, comment se bâtir une légitimité en tant que personne qui revient dans l’entreprise comme membre de la famille? Des employés sont là depuis de nombreuses années dans bien des entreprises familiales et ont vu ces enfants grandir depuis leur plus jeune âge, devenir des descendants, comme vous les appelez au Canada. Quels conseils donneriez-vous à quelqu’un qui essaie de bâtir cette légitimité, cette raison d’être et ce respect individuel au sein de cette entreprise?

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Je pense que c’est important. Eh bien, je pense que ceux qui sont allés ailleurs et qui reviennent maintenant ont déjà une longueur, ont quelques pas d’avance sur quiconque essaie de gravir les échelons depuis le début. Je pense qu’il est important de comprendre et de respecter toutes les personnes qui sont là depuis longtemps et qui ont davantage de connaissances institutionnelles sur la façon dont l’entreprise fonctionne, de les respecter, de les écouter et de leur poser des questions. Plutôt que d’arriver et de dire : bon, c’est moi le patron maintenant, et je vais, genre, oui. Éventuellement, s’il y a des choses que les personnes qui sont là depuis un bout de temps doivent modifier dans leur façon de faire, parce que vous leur avez montré que vous avez une certaine sagesse et que vous pouvez les réorienter. Mais la pire chose que vous puissiez faire, c’est d’essayer d’imposer vos idées trop tôt, parce que ça va rebuter les gens. Et quand vous vous mettez les gens à dos, vous vous rendez la vie beaucoup plus difficile qu’elle ne devrait l’être. Alors essayez d’être en bons termes avec tout le monde, écoutez et posez des questions plus que vous ne donnez des ordres, et si vous si vous arrivez là en étant clair que vous êtes là pour faire le meilleur travail possible, que vous savez que vous ne savez pas tout et que vous demandez aux gens de vous aider, et non pas pour essayer, vous savez, de prendre le dessus sur eux. Ça ça, c’est la pire chose que vous puissiez faire. Et donc je pense que les gens qui ont davantage, disons, les habiletés sociales et l’intelligence émotionnelle pour arriver là et se dire : je je suis ici, il y a peut-être des raisons particulières pour lesquelles j’occupe ce poste et tout le monde le sait. Et maintenant, je ne vais pas en profiter pour dominer qui que ce soit. Je vais essayer de grandir dans ce poste et faire en sorte que tout le monde me souhaite bonne chance. Parce que je veux les amener avec moi.

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Oui. Donc, au fond, essentiellement, ce que vous dites, je veux dire, c’est quelque chose dont on a beaucoup parlé, n’est-ce pas : ce n’est pas parce que c’est une entreprise familiale ou que vous êtes l’un des membres de la famille que vous êtes la meilleure personne pour faire le travail. Et vous allez, genre, entrer dans un poste dans une autre famille ou une autre entreprise ailleurs et vous faites de votre mieux, sans les ficelles de la famille, qu’il faut simplement essayer de mettre de côté, mais elles vont quand même être là.

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Oui, vous, vous, vous devez agir. Vous devez être capable d’agir avec votre chapeau familial enlevé ou mis, selon les besoins, et vous ne perdrez jamais cette, cette nécessité de pouvoir passer de l’un à l’autre ne disparaîtra jamais. Vous serez toujours perçu comme la personne qui est arrivée là pour des raisons particulières, même si vous êtes la meilleure satanée personne qui ait jamais occupé ce rôle. Certaines personnes auront toujours cette idée : ah oui, mais il ou elle est seulement là parce que, et vous devez être capable de vivre avec ça. Mais ne soyez simplement pas celui qui donne raison à tout le monde, d’accord? N’essayez pas d’être ce trou d’c*l qui agit comme si, bon, j’étais le Messie. Et je fais ceci, et allez au diable. C’est moi le patron. Vous devez m’écouter. Vous allez vous mettre vos gens à dos, et après ça, bonne chance. Oui.

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Les leaders de demain, les leaders d’aujourd’hui et de demain. Ils vont être très différents des leaders. Alors votre rôle en affaires, encore dans votre entreprise familiale, votre rôle comparé à celui de votre père comme PDG ou président? Ils sont très différents. Pensez-vous qu’on consacre actuellement assez de temps aux membres de la relève dans le contexte de l’entreprise familiale pour s’assurer que l’entreprise obtienne de ses futurs leaders les compétences dont elle a besoin?

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Le plus grand, alors ça ça se passe et ça se passe depuis longtemps partout. Et à cause de la démographie et du départ à la retraite des baby-boomers, c’est vraiment, vraiment sous les projecteurs. Et j’ai beaucoup confiance que la génération montante et les gens dans la trentaine et la quarantaine sont beaucoup mieux outillés pour ce qui se passe. Et quand je dis ce qui se passe, je parle du fait que tellement d’entreprises familiales sont dirigées comme une autocratie, avec une seule personne au sommet. Et quand on passe à un groupe de frères et sœurs, il faut maintenant plus de démocratie. Et je pense qu’il y a deux ou trois décennies, dans la société, nous n’étions pas aussi bien préparés à ce genre de changements que nous le sommes aujourd’hui. Je pense aussi, j’adore travailler avec des entreprises qui ont atteint une certaine taille et une masse critique, de sorte qu’il y a un certain nombre de possibilités de leadership et pas seulement le vieux : oh, eh bien, papa est le PDG, lequel des quatre enfants sera le prochain PDG, en pensant que répondre à cette question représente 95 % de ce qu’il faut déterminer. Jetez ça par la fenêtre, c’est révolu. Si vous voulez faire ça, bonne chance, parce que je parle beaucoup d’alignement familial et d’engagement familial. Et si vous voulez que ces personnes sentent qu’elles font partie de quelque chose, vous devez leur trouver d’autres rôles, et bien des familles en ont. Si vous avez un dépanneur et que c’est tout ce que vous avez, et qu’une seule personne tient la caisse, oui, peut-être que vous passez d’un propriétaire à un propriétaire, et vous devez tailler les les autres branches de cet arbre de l’entreprise familiale. Mais je vois beaucoup d’entreprises qui qui passent, nous avons un prix de l’entreprise familiale de l’année ici, dans la province de Québec, dans quelques semaines. J’étais membre du jury, nous avions trois finalistes. L’une passe à la G5, une à la G4, une à la G3, mais pour toutes, c’est la première fois qu’elles passent à plusieurs; ça a toujours été transmis d’une personne à une personne. Les trois en sont maintenant au même stade : avant, c’était l’un des, l’un des enfants qui achetait l’entreprise ou qui recevait l’entreprise, et les autres frères et sœurs étaient payés ou rachetés ou recevaient l’assurance vie ou quoi que ce soit. Et maintenant, elles en sont toutes à ce stade, on est en 2021 et nous y voilà, elles sont trois et elles font toutes un excellent travail, et elles font toutes face au même défi : comment trouver les bons rôles de leadership, et en nombre suffisant, pour tous les membres de la famille qui veulent une forme de rôle de leadership. Et donc il y a la fondation familiale, il y a le conseil de famille, il y a les filiales, il y a les entreprises en démarrage, il y a l’intrapreneuriat. Il y a toutes sortes de possibilités, si vous savez les chercher et si vous développez réellement le bon état d’esprit pour comprendre à quel point c’est important de le faire.

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Je suis d’accord avec ça. Et c’est quelque chose dont nous avons beaucoup parlé. Nous en avons déjà parlé dans d’autres séances du sommet cette semaine, en matière de raison d’être et de compréhension du fait que vous êtes et que vous pouvez être un actionnaire responsable sans avoir de rôle de leadership, ou que vous pouvez être un leader sans avoir de rôle au quotidien. Mais il y a toutes sortes de facettes différentes quant à la façon dont la relève peut s’impliquer. Deux questions, et s’il y a des questions qui arrivent pendant que ça se déroule, mettez-les dans la boîte de clavardage pour moi, mais selon vous, quels sont les principaux points d’achoppement pour que la relève puisse entrer, puis s’épanouir au sein d’une famille? Parce que c’est l’un des principaux points d’achoppement, comme vous dites

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c’est, c’est la génération actuelle, lui donner l’occasion, et et le sentiment qu’ils s’accrochent à ce bâton de relais, qu’il est collé à leur main et qu’ils ne veulent pas s’enlever du chemin ou qu’ils ne peuvent pas s’enlever du chemin. La réponse facile, c’est de permettre à la relève d’avoir des occasions de diriger à petite échelle, d’échouer petit, d’échouer vite et d’apprendre. Ça, c’est la partie facile. À dire. Ensuite, faire en sorte que la personne qui est censée descendre de cet escalier roulant quand il arrive en haut n’ait pas envie de reculer dessus et de bousculer ceux qui arrivent derrière. Ça, c’est la partie difficile. Et c’est là qu’interviennent le coaching, la planification de la sortie. Trouver d’autres choses que ces personnes aiment faire. Je ne pense pas qu’on puisse jamais commencer ça trop tôt. Alors quand quand les membres de la génération actuelle atteignent des âges qui commencent par un six, il faut les encourager fortement. Les encourager à trouver d’autres activités dans leur vie où ils peuvent sentir qu’ils apportent encore des valeurs, qu’ils apportent encore de la valeur, que ce soit en accompagnant leurs enfants pour qu’ils assument de plus grands rôles, ou dans la communauté, ou en politique, ou dans le leadership civique, ou quoi que ce soit. Travailler pour d’autres endroits plutôt que : oh, je vais prendre ma retraite un jour, et après je vais jouer au golf tout le temps. Parce que même ça, ça finit par lasser la plupart des gens. Alors, savoir qu’ils ne veulent pas être poussés vers la sortie. Il faut donc aider, il faut les convaincre de trouver des choses qui vont les attirer vers l’extérieur plutôt que vous, la relève, les poussiez dehors. Et ça peut impliquer le conjoint, et le plus souvent, quand c’est bien fait, ça implique effectivement le conjoint, qui dit : hé, on veut faire ces autres choses. Alors, vous savez, on doit libérer plus de temps dans nos agendas, ce qui veut dire moins de temps à diriger l’entreprise, ce qui veut dire plus de temps pour que la relève assume de plus grands rôles de leadership. Et n’essayez pas de le faire du jour au lendemain. Ne, oui, c’est important de fixer une date de départ. Oui, c’est important de dire, papa, c’est encore habituellement papa, tu sais, je travaille ici jusqu’en 2025, et après ça, je prévois ne pas, genre, c’est important d’inscrire ces dates au calendrier. C’est aussi important de ne pas faire des semaines de 60 heures jusqu’à Noël 2024 pour ensuite dire, maintenant on est en 2025, et le 2 janvier dire : oh, bon, hé, je ne travaille pas aujourd’hui. Il faut y aller progressivement.

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Et l’étalement fonctionne, nous avons vu l’étalement très bien fonctionner ici, en passant à cinq jours, ou quatre jours, trois jours, parce qu’en fait, cela donne à la génération suivante, ils doivent prendre le relais, mais cela signifie qu’ils peuvent démontrer leurs compétences et ce dont ils sont capables, parce qu’en fait ils y sont obligés, et cela donne à la génération plus âgée l’occasion de les voir s’épanouir en réussissant réellement ce qu’ils font, et de pouvoir partir avec un, avec un état d’esprit plus serein, plus serein, en ce sens qu’ils savent qu’ils laissent l’entreprise entre de bonnes mains, mais c’est gagnant-gagnant, n’est-ce pas?

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Oui. Et Paul, ce n’est pas sorcier. Non, nous n’avons pas réinventé la roue ici. C’est, tout est en colonnes. Mais, mais ce qui arrive souvent, c’est que personne ne le leur dit ou personne ne le suggère aux plus, ou alors les enfants dans la quarantaine y pensent. Ils n’en parlent pas. Et voilà, tout, tout se ramène à la communication, et toutes ces choses dont nous parlons exigent des conversations, de l’intention, des réunions, un, un forum pendant lequel tous ces sujets importants dont nous parlons depuis 43 minutes sont en fait là, il y a un endroit pour les mettre sur la table et en parler. Et la plupart des familles laissées à elles-mêmes n’arriveront probablement pas à aborder toutes ces choses aussi tôt qu’elles le voudraient. Et c’est là que, oui, je prêche pour ma paroisse, mais engager des gens qui peuvent venir de l’extérieur du système et avoir quelqu’un assis à la table, comme j’aime le dire, quelqu’un avec un nom de famille différent assis autour de la table, parce que même quand vous étiez enfant et que quelqu’un de l’extérieur, un voisin ou le curé ou peu importe, venait souper, tout le monde se tenait beaucoup mieux autour de cette table, et c’est la même chose maintenant, et je propose cela aux familles. J’ai quelqu’un dans ma famille qui a un nom de famille différent, qui était là pour toutes nos réunions de famille, et ça me facilite beaucoup la tâche parce que c’est lui qui anime la réunion, pas moi. Et donc je mets en pratique ce que je prêche, et c’est tellement important. Et je sais que les gens disent, vous savez, nous ne, nous ne sommes pas assez gros. Nous n’avons pas, ça n’en vaut pas la peine pour nous. Nous allons simplement faire les nôtres nous-mêmes. J’ai animé une réunion. Il y a quelques étés, il y avait 14 personnes de quatre branches dans la salle et, jusque-là, toutes les réunions avaient été coanimées par un membre de la G4 qui était coach et qui savait comment animer. Je suis arrivé et elle avait le plus grand sourire du monde parce que, pour une fois, elle pouvait simplement participer à la réunion avec tout le monde au lieu de devoir l’animer elle-même, parce que c’est, c’est vraiment un rôle difficile à confier à qui que ce soit et, oui, peut-être qu’au début, vous le faites vous-mêmes, mais à un moment donné, vous savez, faites appel à quelqu’un, il y a maintenant assez de gens qui connaissent cela, qui savent comment le faire, qui savent ce qui est en jeu. Et, et si vous n’avez pas la bonne personne après quelques réunions et que vous vous dites que ce n’est pas, ce n’est pas la bonne personne, trouvez-en une autre, mais, mais ne, mais essayez de ne pas les animer vous-mêmes.

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Et vous avez mis dans le mille, pour moi c’est quelque chose dont je parle tout le temps. C’est une question de communication, de conversation et d’avoir des conversations honnêtes. Être honnête avec soi-même quant à la direction qu’on veut prendre, à ce qu’on veut faire en matière de rôle et d’avenir, mais aussi être honnête avec vous, avec votre groupe de pairs de la génération suivante, quant à savoir qui est le mieux placé pour remplir différents rôles, et avoir ces conversations honnêtes. C’est gagnant-gagnant tout, tout au long du parcours. Comme toujours, votre, votre parcours est inspirant, pour être honnête, c’est un parcours inspirant. Et c’est fantastique. Nous sommes passés de ce qui a potentiellement commencé comme quelqu’un qui ressent le poids de la responsabilité à quelqu’un qui est capable d’apporter de la valeur et de redonner à la communauté, et je sais que vous redonnez à la communauté des entreprises familiales pratiquement tous les jours. Alors tout ce que cela me rappelle de faire aujourd’hui, c’est simplement de vous remercier pour votre temps. Je vais faire la promotion de votre livre pour vous sur le site Web. Ainsi, tous ceux qui veulent voir le livre pourront voir le lien à cet endroit, parce que, parce que c’est une bonne lecture. C’est une excellente lecture et vous avez consacré beaucoup de temps et d’efforts à créer un livre qui peut faire une différence. Et ce que je vais laisser à tous ceux, à la relève qui nous écoute aujourd’hui, c’est simplement d’être honnêtes avec vous-mêmes, de réfléchir à la direction, à la direction que vous voulez prendre et à vos compétences, et à la meilleure façon de faire une différence chaque jour grâce à votre capacité à inspirer les autres personnes qui travaillent autour de vous. Alors Steve, merci beaucoup pour votre temps aujourd’hui. Ce fut un plaisir, comme toujours, et j’ai hâte de vous reparler

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bientôt. C’était, c’était très amusant, et j’espère que les gens ont trouvé cela utile.

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J’en suis sûr, comme toujours, ça a été formidable. Merci beaucoup. Très bien.

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