Épisode 7 : Qu’a fait Steve quand son père a vendu l’entreprise? avec Steve Legler

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Bienvenue au balado Disruptive Successor. C’est une émission par, pour et sur les entreprises familiales. Et aujourd’hui, j’ai un invité vraiment spécial, un conseiller en entreprise familiale qui vient de Montréal, au Canada. Il s’appelle Steve Legler. Il a grandi dans une entreprise familiale dont il s’attendait à prendre un jour la relève pour succéder à son père. Mais son histoire ne s’est pas terminée ainsi. Elle se termine autrement. Steve est l’auteur de deux livres, l’un intitulé Shift your Family, l’autre Interdependent Wealth. Et Steve et moi allons commencer une conversation où vous allez apprendre à le connaître un peu. Alors Steve, bienvenue à mon émission aujourd’hui.

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Eh bien, merci de m’accueillir, Jonathan. J’espère que nous pourrons avoir une conversation intéressante qui sera éclairante et divertissante pour vos auditeurs. Et qui sait, je ne sais pas où ça va nous mener. Mais allons-y.

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Commençons. Donc, vous êtes sorti du cégep et ou des études supérieures et vous êtes entré dans l’entreprise familiale. Racontez-nous à quoi tout ce processus a

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ressemblé. Wow. D’accord, alors je veux reculer un peu. Je suis né dans une famille où j’étais le premier fils, donc j’ai deux sœurs aînées. Et c’était une entreprise de fabrication d’acier. C’est donc une entreprise un peu salissante. Je suis né en 1964. À l’époque, que des femmes ou des filles entrent dans l’entreprise de papa, ce n’était pas tellement courant, et mon père était tellement content d’avoir un fils. Et donc mes plus vieux souvenirs, c’est que j’allais succéder à mon père. Alors j’ai fait mon baccalauréat ici à Montréal, à McGill. J’ai étudié en administration parce que c’est ce qu’on doit étudier quand on est censé reprendre l’entreprise de papa, alors c’est ce que j’ai fait. Je suis allé travailler directement pour l’entreprise tout de suite après mon baccalauréat, j’y ai travaillé trois ans, puis c’était le moment d’aller faire mon MBA, ce que j’ai fait. Et puis je suis revenu. Et le jour de mon retour, mon père m’a appelé dans son bureau alors que je passais devant et m’a dit : « Viens ici, assieds-toi, ferme la porte. Il faut qu’on se parle. Les choses vont de mal en pis depuis un petit bout de temps, nos marchés disparaissent. Alors on doit fermer, on doit fusionner, je dois vendre, on doit faire quelque chose. » Wow. Je me suis dit : oh, wow.

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Est-ce que vous étiez déjà dans l’entreprise depuis un certain temps? Oui, j’y

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avais travaillé pendant le secondaire et le cégep, j’y ai passé tous les étés du secondaire et… D’accord, et surtout, dans ma tête, c’était mon chemin, c’était la voie de la moindre résistance. Ce n’était pas mon désir ni ma motivation, mais c’était le chemin du fils dévoué, celui qu’on attendait de moi, alors c’est ce que j’allais faire. Alors, que s’est-il passé? Six mois plus tard, nous sommes passés de 250 employés à quatre, parce que nous avons vendu toutes les activités. Et deux des quatre s’appelaient Steve Legler. Mon père avait acheté une ferme et il est parti, vous savez, s’occuper de l’élevage de vaches. Et je me suis retrouvé avec ce qui restait, c’est-à-dire des biens immobiliers que nous avions gardés, de l’argent provenant du produit de la vente des activités, quelques produits brevetés que nous avions, que nous avions concédés à certaines personnes, donc il y avait juste assez pour avoir comme un petit emploi ici.

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Je vois, et, et au fait, qu’est-il arrivé à vos frères et sœurs dans ce processus? Ont-elles été exclues, pas intéressées? Elles étaient

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là. Elles ont été épargnées parce qu’elles avaient déjà pris leur propre chemin. Une de mes sœurs est devenue CPA et elle est maintenant courtière immobilière. N’est-ce pas? L’autre est oncologue, elle a fait sa médecine, et maintenant elle fait ce qu’elle sait faire pour sauver des gens, et moi j’ai eu le deuxième essai.

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C’est ça, voilà. Wow, c’est vraiment mauvais. Bon, là c’est mieux. Vous pouvez rester là.

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Oui, jusqu’à ce que le soleil bouge, assez vite.

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C’est donc intéressant. Et c’était, je veux dire, c’était en quelque sorte votre droit de naissance, pensiez-vous, et peut-être que oui, peut-être que non, et puis j’ai une obligation

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en fait, d’accord. Après avoir digéré le fait que ce chemin tout tracé pour moi n’allait pas se réaliser, j’ai en fait ressenti plus de soulagement qu’autre chose. Ce que je n’ai pas fait, et quand vous m’avez parlé de votre livre et de ceux à qui vous, vous le destinez, des gens qui veulent prendre quelque chose et vraiment bâtir dessus. Et oui, atteindre le niveau suivant, n’est-ce pas? J’adore cette idée. Mais ce n’est pas mon histoire. Mais en ce moment, je travaille effectivement avec des familles, comme consultant, comme conseiller, où, vous savez, trouver comment faire passer ce pour quoi une génération a travaillé à la génération suivante est une grande partie de ce dont je parle. Il s’agit souvent davantage de maintenir en quelque sorte ce qui existe. Mais ce que quiconque passe un peu de temps dans le milieu des entreprises familiales finit vite par apprendre, c’est que le problème de la pérennité des entreprises familiales, même si les actifs croissent à un très bon rythme, c’est que le bassin de membres de la famille, trois générations plus tard, se multiplie de façon géométrique, sûrement beaucoup plus vite que les, que les actifs dans bien des cas. N’est-ce pas? Alors vous, vous avez une entreprise qui fait 100 millions de dollars de ventes et, et vous la faites croître et, vous savez, cinq, six ans plus tard, elle en fait 500 millions. D’accord, super. Pendant ce temps, vous prenez une génération qui était un seul ménage avec quatre enfants, puis chacun d’eux va avoir quatre enfants. Et la prochaine chose que vous savez, vous avez 20 ménages qui vivent de cette même entreprise, et cette entreprise n’a pas nécessairement assez grandi pour y arriver. Donc l’idée que vous essayez de transmettre aux gens, de prendre ce qu’ils ont et de le faire croître

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encore, parce que vous devez le faire, parce qu’au fond, vous, vous faites vivre toutes ces familles supplémentaires, et ça ne marchera pas, sinon vous allez finir par tout découper en petits morceaux.

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Alors vous finissez par devoir élaguer la famille simplement pour que ça continue une génération de plus. Mais si vous pouvez avoir quelqu’un, ou plus d’une personne, pour vraiment, vous savez, partir de ce point de départ élevé, vous ne partez pas de rien. Et vous pouvez alors redevenir entrepreneur et trouver une autre voie. Et il y a un domaine intéressant, je ne sais pas à quel point vous en avez parlé, mais l’intrapreneuriat, où les gens font quelque chose avec les ressources de l’entreprise. C’est une idée que, quand j’en ai entendu parler pour la première fois, je me suis dit : « Tiens, c’est intéressant. » Et puis l’angle de l’entreprise familiale, ç’a été : « Bon sang! C’est un endroit vraiment, vraiment, potentiellement vraiment propice pour faire ça, dans une entreprise familiale », où l’on entend parler de familles qui ont réussi dans de nombreuses entreprises différentes. Et c’est parce qu’elles ont été capables de prendre les ressources d’un secteur d’activité et de les faire fructifier ou de s’en servir comme levier dans, dans d’autres entreprises. Mais cela prend non seulement l’argent, cela prend la motivation, le désir et l’esprit d’entreprise, et ça, on le perd 100 % du temps après la génération fondatrice. N’est-ce pas? Alors pour les gens qui lisent votre livre, oui. Motivés à trouver les outils pour faire le reste.

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Oui, alors euh, mon livre porte sur la façon de multiplier votre entreprise par deux à dix en utilisant l’entreprise familiale comme plateforme, mais en reconnaissant que vous devez, vous savez, repartir à neuf, mais il pourrait servir à n’importe quel entrepreneur qui veut faire croître son entreprise. Et je suis sûr que vous voyez des familles où il y a de l’entrepreneuriat transgénérationnel, où la, la génération suivante veut lancer une entreprise, mais ne veut pas se lancer dans la fabrication d’acier ou, ou dans, vous savez, la photochimie ou peu importe quelle était, vous savez, l’industrie d’hier. Ils se disent : « Non, je veux faire quelque chose en technologie, ou je veux faire quelque chose avec des logiciels, je veux faire ceci », ou ils veulent prendre quelque chose qui est une ramification, comme vous dites. Moi, je l’appelle, je l’appelle la théorie du corridor de l’entrepreneuriat : en avançant dans le corridor, en regardant peut-être la prochaine aventure entrepreneuriale, vous ouvrez la porte et vous vous dites : « Oh, wow, cette pièce est beaucoup plus grande, c’est une plus grande occasion, c’est mieux, ça convient mieux », alors bon.

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Il y a quelque chose de nouveau ici, qui s’ajoute ou qui est souvent complémentaire. Oui. Et c’est une chose supplémentaire. J’ai donc entendu des histoires sur, vous savez, une entreprise qui est dans une certaine industrie où elle fabrique quelque chose, n’est-ce pas, et puis il y a une sorte d’angle technologique, de technologie de l’information, sur ce même produit. Vous avez donc déjà les relations dans une certaine industrie, mais maintenant vous avez quelqu’un qui, qui aborde la chose sous un angle complètement différent. Donc on utilise les ressources et les relations de l’entreprise, mais on emprunte un corridor différent ou on ouvre une porte qui donne sur le même corridor. Oui, et on le fait. Et je pense que ça prend, il faut le désir de quelqu’un de la génération montante pour faire ça. Mais il faut aussi que la génération aînée soit ouverte à cela et n’insiste pas pour que ses enfants la suivent dans le même, tout au long de ce corridor vers Dieu sait où, alors qu’il pourrait y avoir quelque chose de beaucoup plus intéressant derrière l’une de ces portes latérales. Très bien, alors

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revenons là-dessus un instant, je veux je veux revenir en arrière et approfondir un peu votre expérience, parce que vous avez fait des choses qui, je pense, pourraient intéresser certains auditeurs, c’est-à-dire que vous avez pris une société d’exploitation et vous l’avez transformée, après la vente, en société de portefeuille, qui s’est ensuite transformée en bureau familial (family office). Alors décortiquez ça pour nous. Qu’est-ce que chacune de ces choses, on sait ce qu’est une société d’exploitation, c’est une entreprise, n’est-ce pas? Mais qu’est-ce que qu’est-ce qu’une société de portefeuille? Qu’est-ce qu’un bureau familial? Quel était le travail au quotidien? Comment c’était? Donnez-nous peut-être une chronologie de ce à quoi

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ça ressemblait. Donc donc quand nous nous avons vendu, nous n’avons pas vendu l’entreprise, nous avons vendu les activités de notre entreprise. Nous avons donc vendu des actifs, vous voyez? Et nous avons changé la structure corporative, qui, quand il n’y avait vraiment plus d’activités d’exploitation, est devenue plutôt une société de portefeuille. C’était donc juste une structure juridique qui n’avait pas vraiment d’employés, sauf peut-être un ou deux.

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D’accord, donc une précision : vous avez fait une vente d’actifs, et non une vente d’actions, ce qui est la façon dont un vendeur voudrait vendre son entreprise, n’est-ce pas, c’est-à-dire vendre vendre les actifs, parce qu’aucun acheteur ne veut acheter des passifs éventuels. Il pourrait y avoir des poursuites ou

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des raisons de préférer une version ou l’autre. C’est ça. Je sais que pour nous, à l’époque. C’est ce qui avait du sens. D’accord. Et donc si vous voulez parler du quotidien, c’était que nous avions des biens immobiliers, et soit dit en passant, l’immobilier peut être une excellente activité quand vous en avez beaucoup et qu’il est diversifié, quand vous avez seulement de l’immobilier industriel, près du centre-ville, qui s’avère ensuite contaminé. Et que vous voulez vendre un bâtiment pour quatre ou 5 millions de dollars. Et ensuite vous obtenez une estimation pour le décontaminer. Et elle dit 9 millions de dollars. Ouais, c’est c’est assez peu liquide, et pas exactement le meilleur scénario. Et donc ça nous a un peu menotté dans nos efforts pour nous développer dans différentes entreprises et il a fallu 15 ans pour réellement liquider, nous départir de notre plus grande propriété. Et nous n’avons pu le faire que parce que le gouvernement est arrivé et voulait construire une autoroute. Et donc il a pu l’acheter et la décontaminer, vous savez? Ouais, eh bien, nous avons été chanceux 15 ans plus tard. Tellement chanceux. Ça, oui, oui. C’était le c’est comme ça que les choses se passent, n’est-ce pas? Et je n’avais pas cette fibre, cette fibre entrepreneuriale pour prendre la position où j’étais et dire : hé, comment est-ce que je peux en faire quelque chose de plus grand? J’étais donc la mauvaise personne pour ça. Et je pense que la bonne nouvelle, c’est que mon père l’a reconnu et qu’il n’a pas essayé de me pousser à le faire. Parce que je n’ai jamais j’étais et je gérais un portefeuille d’actions. Et des biens immobiliers dont nous essayions de nous départir, alors je suis allé faire mon CFA parce que je me suis dit : je vais investir de l’argent. Je devrais apprendre ce que font tous ces autres gens. Et surtout, comme je l’ai avoué à plus d’une personne, j’ai fait le CFA pour des raisons défensives, ce qui semble fou, mais au fond, je ne voulais pas gérer de l’argent. Et voir des gens d’une banque ou d’une société de placement venir me donner une carte professionnelle sur laquelle était écrit Joe Blow, CFA, et me dire : hé, regardez, je suis intelligent. J’ai un CFA, vous devriez, vous savez, investir avec moi.

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C’est ça. Alors précisons. Le CFA, c’est un analyste financier agréé (Chartered Financial Analyst), seulement quelqu’un qui gère et planifie le patrimoine et, genre, comment il va être réparti, investi, et qui gère peut-être aussi ses placements

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ce qui a en fait fini par maintenant que, vous savez, mon père est décédé en une semaine et je tiens encore la réunion de famille chaque année avec avec ma mère et mes deux sœurs. Et notre comptable, qui s’occupe de la tenue de livres et de tout ça. Et nous avons notre réunion de famille où je parle de où dans quoi nous sommes investis et des rendements obtenus. C’est ça. Et je dois admettre que que mes sœurs me laissent un peu plus de latitude quand j’ai mon diplôme CFA au mur ici qu’elles ne le feraient autrement. Et je veux dire, ce n’est pas énorme, mais ça aide certainement. Je veux dire, tout le monde connaît des histoires d’entreprises familiales où un ou plusieurs des enfants obtiennent un poste pour lequel ils ne sont pas vraiment qualifiés, mais où ils gagnent beaucoup d’argent, et puis les autres frères et sœurs sont un peu là à travailler, à regarder et à dire : hé, comment ça se fait qu’il est payé pour faire ça et pourquoi est-ce que je n’aurais pas pu avoir ce poste? Au moins, le poste qui m’est revenu vis-à-vis de la famille, n’est-ce pas, c’est quelque chose pour lequel je suis qualifié.

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Oui. Et certifié aussi. Donc on a les deux, on a les deux, toutes les bases couvertes. Bon, très bien, donc vous êtes maintenant dans cette société de portefeuille. C’est vendu. Vous avez ces actifs immobiliers. Vous n’êtes pas impliqué dans l’entreprise quand vous avez la société de portefeuille, c’est ça? Elle n’a complètement

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aucune activité d’exploitation. Donc nous eh bien, dans la mesure où il y avait encore certaines activités, c’était c’était en lien avec un produit breveté que nous avions et que nous concédions sous licence à l’entreprise. D’accord, j’avais acheté nos actifs. Nous avions donc encore un accord de licence. Alors une partie de mon travail pendant près de 20 ans après la transaction a été de continuer à aller rencontrer cette entreprise chaque trimestre pour parler de la commercialisation de ce produit pour lequel ils nous ont versé des redevances pendant longtemps. Je vois. Deviez-vous aussi faire des vérifications? Ou est-ce que vous ne nous avions le droit de le faire, mais nous ne l’avons pas fait et ils ont été honnêtes avec nous et ils étaient toujours à temps. Avec leurs chèques de redevances et et c’était en fait, c’est drôle parce que mon père disait toujours que quand on conclut une entente pour vendre quelque chose de gros, comme une entreprise, les gens s’accrochent toujours à combien avez-vous obtenu, la ferraille, une certaine variété, mais souvent tout se joue dans les petits détails des modalités et conditions, là où vous vraiment, et nous nous avons perçu beaucoup d’argent au fil de ces années grâce à cette redevance, grâce à ce seul produit breveté que mon père avait inventé. Alors d’accord, nous avons été chanceux.

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Donc donc maintenant, expliquez-nous la transition d’une société de portefeuille. À un bureau familial. Quelle est la quelle est la distinction entre les deux?

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Donc c’est là dans le nom, puis dans la dans la différence? La façon dont je pourrais voir les choses, c’est plutôt, maintenant que je fais de la consultation pour des familles, un bureau familial, c’est davantage une vision globale de de la structuration des choses pour répondre aux besoins d’une famille. Donc je fais davantage de consultation en bureau familial, mais je raconte souvent l’histoire de, vous savez, comment nous avons eu notre événement de liquidité et nous tout à coup je gérais un bureau familial, même si je ne savais pas ce qu’était un bureau familial, parce que c’était en 1991 et que la plupart des gens ne savaient pas ce qu’était un bureau familial. Les gens ne savent toujours pas ce que c’est. Et bien des gens qui travaillent bien des gens qui ont des CFA comme moi, qui travaillent pour une banque ou autre, vont découvrir cette expression, bureau familial, et dire : ça sonne bien, ça. Appelons-nous un bureau familial. C’est ça, et et ensuite les gens peuvent viendront nous voir et nous leur facturerons plus cher pour gérer leurs affaires. Alors qu’en réalité, un bureau familial, c’est n’importe quelle structure qu’une famille met en place pour répondre aux besoins des membres de la famille, ce qui comprend l’investissement de leurs actifs, mais aussi leur planification fiscale et leur planification successorale, et parfois le paiement de leurs factures, et et jusqu’à l’extrême, la gestion de leur flotte de jets privés et de leurs yachts. Donc je veux dire, ça peut vraiment couvrir toute la gamme, et il n’y a pas deux bureaux familiaux pareils

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et ça peut être une personne ou ça pourrait être 100 personnes, je suppose, donc oui, les Rockefeller, le. Ils ont des bureaux familiaux qui sont probablement assez grands.

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Oui. Oh, non. Je connais des familles qui ont genre des dizaines de personnes dans un bureau pour s’occuper de toutes sortes de choses, et puis il y en a d’autres où ce n’est, ce n’est même pas une personne à temps plein. C’est plutôt un bureau familial virtuel. Compris.

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Et n’oublions pas qu’ils s’occupent aussi de la philanthropie et des fiducies caritatives et de choses comme ça. Donc d’accord. Ils s’occupent de tout ça aussi. Normalement, oui, très bien. Donc, donc, c’était toute une transition. Encore une fois, sortir de l’école en pensant que vous alliez diriger une entreprise d’acier. Ce que je n’ai pas besoin de fouiller dans les finances de votre famille, mais vous pouvez peut-être en parler, soit en lien avec votre famille, soit en lien avec les familles avec lesquelles vous avez travaillé. Et c’est que certains enfants sont censés entrer dans l’entreprise familiale ou sont intéressés à le faire. D’autres non. Et si la plupart des actifs sont dans l’entreprise familiale, et que c’est là qu’ils sont tous, alors, autrement dit, il n’y a pas une quantité égale d’immobilier, une quantité égale d’actions. Comment gérez-vous ou comment votre famille a-t-elle géré le partage des choses pour qu’il y ait il y ait parité, ou qu’il y ait équité, ou ou qu’il n’y ait pas d’équité? C’est juste comme ça que ça se passe. Je veux dire, parlez-nous un peu de ça.

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C’est donc là, vous arrivez dans un domaine où il faut commencer à regarder la différence entre la propriété et la gestion. C’est ça. Donc donc gardez certains, bien, bien des entreprises familiales vont rémunérer des membres de la famille qui sont des employés, qui ont un rôle et un poste qu’ils occupent, vraisemblablement bien, et qui sont payés en fonction de ce qu’ils font. Et et donc vous pourriez avoir une entreprise familiale où il y a, disons, seulement deux enfants et ils sont tous deux employés, et l’un est le président. Et l’autre, c’est le camionneur, et peut-être qu’ils sont payés pareil, ce qui n’aurait pas de sens, mais il y a toutes sortes d’enjeux d’équité avec avec ça. Donc oui, même parmi ceux qui sont employés, mais ensuite vous en avez qui sont employés et d’autres qui ne le sont pas, mais disons simplement qu’ils sont des propriétaires. égaux. Et donc maintenant, comment décidez-vous combien est versé en salaire et combien en dividendes? Qui vont qui devraient aller à parts égales aux propriétaires s’ils détiennent le même pourcentage, n’est-ce pas? Donc

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dans ma façon de voir, et c’est simplement mon intuition, et mon expérience, c’est que la rémunération devrait suivre ce que serait le salaire ou la valeur au prix du marché. Et si vous comptez rémunérer un membre de la famille un peu plus, disons que vous avez deux personnes dans des postes du même type, en vente. Si l’une est un membre de la famille, que vous gardiez ça à cinq, peut-être 10 % au maximum de plus que le salaire au prix du marché. Donc, la question de la rémunération, pour moi, c’est la question facile. C’est l’avoir propre et la répartition de l’avoir propre qui est plus délicate. Disons qu’un gars est camionneur, l’autre est président. On peut espérer, vous savez, on présume que le président génère beaucoup plus de valeur dans cette entreprise, et qu’on devrait obtenir plus de valeur, mais alors comment un père ou un fondateur, vous savez, comment les membres de la famille ont-ils ces conversations et, vous savez, quelle est votre expérience? Quelle est la meilleure pratique?

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Alors, alors, l’expérience, c’est que normalement tout ça est réglé d’avance, et ensuite ils s’en plaignent. Idéalement, ils seraient capables d’avoir une discussion et de, de cocréer quelque chose qui, qui a l’air équitable et qui l’est. J’ai entendu différentes versions de la façon dont les gens s’y prennent. Alors, alors oui, il y a leur salaire. Il y a les dividendes liés à la propriété. Il peut aussi y avoir des primes. Il peut aussi y avoir, j’ai entendu parler d’une entreprise qui avait organisé sa réserve de primes. Plutôt que d’être égale, elle était répartie selon les heures travaillées. Alors, alors, peut-être que le camionneur faisait beaucoup d’heures supplémentaires et travaillait en fait plus d’heures, il obtenait en fait une plus grande part des primes que, que, que quelqu’un qui travaillait seulement à temps partiel, mais avait un salaire convenable. Il y a donc toutes sortes de façons d’être créatif. Le problème, c’est que la plupart des familles ne prennent jamais vraiment le temps de régler ça ensemble. Et donc quelqu’un aura établi une politique et elle ne changera pas tant qu’on n’aura pas une raison de, de s’en occuper.

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C’est-à-dire, genre, quand quelqu’un se plaint assez fort. Je suppose, oui.

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Et alors peut-être qu’ils font appel à un consultant de l’extérieur qui, en quelque sorte, écoute tout ça et amène ensuite les autres membres de la famille à comprendre qu’il est important de corriger ce déséquilibre.

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Je pense donc qu’il y a peut-être une règle sous-jacente, non dite, ici, à savoir que si vous ne l’avez pas décidé, si vous continuez de le laisser en quelque sorte ouvert à la discussion, c’est peut-être la voie de la moindre résistance pour certains membres de la famille, du genre : bon, c’est une chose dont on va finir par discuter. C’est sur la table, vous savez, ça va être discuté à notre prochaine réunion du conseil, et puis ça n’est jamais vraiment finalisé. Alors ça continue, on remet le problème à plus tard, si on veut.

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Et remettre à plus tard, c’est quelque chose que les entreprises familiales font habituellement assez bien, n’est-ce pas? Vous avez mentionné le conseil. Eh bien, s’il y a un conseil, c’est ça, exactement. Le conseil devrait vraiment s’occuper surtout de questions liées à l’entreprise, n’est-ce pas? Beaucoup de ces sujets glissants relèvent en fait davantage de ce qu’un conseil de famille examinerait, si la famille a un conseil de famille. D’accord, alors

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expliquez-nous la différence entre un conseil et un conseil de famille. Expliquez-la aux auditeurs, d’accord,

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alors un conseil, c’est un conseil d’administration d’une entreprise ou un conseil consultatif, n’est-ce pas? Il peut, donc un conseil consultatif n’a aucun pouvoir officiel alors que le conseil d’administration en a. C’est exact. La plupart des entreprises familiales n’auront pas de conseil avant au moins la deuxième génération, et parfois pas avant la troisième, n’est-ce pas? Et ils s’occupent de ça, ou ils traitent des questions d’affaires. Le conseil de famille est une chose que les familles mettent parfois en place lorsqu’elles commencent à avoir plus de membres de la famille qui deviennent parties prenantes de l’entreprise, que ce soit par la propriété, la propriété future, ou en devenant employés, et il traite de tous les domaines qui touchent la famille et de la façon dont la famille influe sur l’entreprise, mais il adopte davantage un point de vue familial, et c’est un groupe qui n’a en fait aucun pouvoir juridique. C’est plutôt simplement une, une réunion des

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compris, sans volonté, d’accord. Alors, mais voici, je pense que là où se situe une partie du défi, d’après mon expérience, c’est que le conseil, les membres de la famille pourraient se réunir et parler de la répartition de l’avoir propre, mais sans les conseillers, un comptable ou un avocat ou un spécialiste qui dit : D’accord, eh bien, voici comment nous allons le transférer, vous savez, nous utiliserons un mécanisme de donation ou, vous savez, vous allez le vendre, il y aura un achat à la juste valeur marchande. Je veux dire, comment le conseil prend-il ce genre de décisions ou

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alors, bon, alors idéalement, le conseil de famille travaille ensemble pour déterminer ce qui a du sens pour la famille, puis se tourne vers des conseillers experts et leur dit : voici ce que nous voulons faire, quelle est la meilleure façon de le faire? Mais ce qui arrive malheureusement trop souvent, c’est que, appelons-les par leurs vrais noms, maman et papa vont voir un avocat ou un comptable, ou les deux, et disent : nous avons cette entreprise, et nous ne savons pas trop quoi faire. Et cet avocat ou ce comptable dit : Oh, je sais comment régler ça. J’en ai fait deux au cours des trois dernières semaines pour la famille Johnson et la famille Smith. Et voici comment on fait, je l’ai fait. Et c’était super. Et c’est la meilleure chose que vous puissiez faire. Et vous devriez simplement faire ce que je vous dis et mettre en place ce genre de fiducie ou ce genre de je ne sais quoi. Et voyez, si vous le faites à ma façon, vous économiserez exactement tant de dollars et de cents en impôts comparativement à l’autre façon. Alors faites simplement ça. Et puis les parents disent : oh, ça a l’air bien. Et tout ce qu’il dit est parfaitement logique. Alors faisons ça. D’accord. Et ils vont tout rédiger et ils vont signer toute la paperasse, et finalement, deux semaines, deux mois ou deux ans plus tard, quand ils commencent à parler de la façon dont cette structure fonctionne réellement, avec les enfants qui arrivent, ils vont se rendre compte qu’ils ont acheté le complet en prêt-à-porter et qu’il ne convient pas à la famille ni à ce dont elle a besoin, et puis ils disent : bon, c’est inutile. Alors, alors c’est là que j’essaie toujours de dire : amenez la famille à déterminer ensemble ce que la famille veut faire. Une fois que vous savez à quoi ça ressemble, prenez ce protocole d’entente et allez dire aux gens : voici ce que nous avons et voici ce que nous voulons faire. Comment nous suggérez-vous de le faire? Et ensuite laissez les experts se prononcer sur la façon de le faire. Mais ce que trop de familles font, c’est qu’elles laissent les experts leur dire quoi faire. D’accord? Eh bien, je

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pense que c’est très logique. Et ce que je constate souvent, c’est que ce qui a du sens dans une entreprise ordinaire a le même sens dans une entreprise familiale, et si vous arrivez simplement à décortiquer ou à séparer la politique familiale, la dynamique, tout ça, de l’entreprise, alors vous pouvez prendre de bonnes décisions sensées et, et donc je sais que lorsque j’ai lancé l’une de mes premières entreprises, c’était : ne passez pas beaucoup de temps chez un avocat, genre à faire rédiger ce truc par un avocat. Déterminez ce que vous voulez en tant qu’associés, ce que nous avons fait, et ensuite dites à l’avocat, genre : voici ce que nous voulons faire. Et puis demandez-lui de le rédiger d’une façon conforme à la structure juridique. Ça dit

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que, oui, d’accord, les gens compliquent parfois trop les choses. Compris.

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Alors, bon, nous avons couvert différents domaines. Maintenant, parlez-nous de vos deux livres, le premier que vous avez écrit. Il y a cinq ans ou plus, vous avez écrit un livre intitulé shift your family. De quoi parlait ce livre? Shift

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votre entreprise familiale? Désolé. Oui, Shift your Family Business, votre entreprise familiale, c’est venu après; alors je ne pense pas que nous ayons parlé du fait que je suis tombé par hasard sur ce programme à Toronto qui s’appelait family business, un programme Family Enterprise Advisor, relativement nouveau, issu de l’Université de la Colombie-Britannique à Vancouver quelques années plus tôt. Et c’était un programme conçu pour aider à former les gens qui travaillent avec des familles en affaires, qui ont des entreprises familiales, et donc, d’une manière ou d’une autre, j’ai vu une annonce sur LinkedIn et j’ai cliqué, et tout à coup, je, je me suis inscrit à ce, à ce cours. Alors me voilà avec environ 20, 25 personnes dans la salle. Elles travaillent toutes pour des banques, ou elles vendent de l’assurance vie, ou ce sont des gestionnaires d’actifs, des comptables, et ce sont des gens qui sont employés de firmes relativement grandes, et ils sont là pour apprendre ce qui fait fonctionner les entreprises familiales, afin de pouvoir mieux servir ces gens-là. Et je suis assis là, dans cette salle, et je n’ai rien en commun avec les gens dans la classe. Mais à l’avant de la salle, il y a des gens qui parlent de travailler avec des familles pour définir leur vision, définir leurs valeurs, encourager leur relève, planifier leur relève, tenir des réunions de famille, faire des retraites familiales, et je me suis dit : « Oh mon Dieu, je ne savais pas que ça existait. » Alors les gens à l’avant de la salle, donc, donc, c’est là que j’ai trouvé ma vocation. Et pendant deux décennies, je m’étais en quelque sorte tourné les pouces, à gérer un peu d’argent pour ma famille, à faire un peu de ceci, un peu de cela, mais sans jamais avoir quelque chose qui me motivait vraiment. Ma femme me talonnait depuis toujours : « Tu devrais écrire un livre, tu devrais écrire un livre », et il y avait toutes sortes de sujets sur lesquels j’aurais pu écrire un livre. Mais je n’ai jamais été motivé à écrire ce livre jusqu’à ce que je décide que je voulais écrire un livre sur ma vocation et sur ce que j’avais appris. Et j’ai orienté le livre vers des gens comme mon père, et en fait mon beau-père, parce que j’ai aussi épousé une famille en affaires, des gens qui ont fondé des entreprises, qui les ont fait croître jusqu’à un certain point et qui ont ensuite eu besoin d’opérer un virage. Donc Shift your Family Business, pour passer d’une réflexion sur la croissance de l’entreprise elle-même à une réflexion davantage axée sur la famille. Et le sous-titre du livre est : cessez de travailler dans votre entreprise familiale, commencez à travailler sur votre famille en affaires; il y a donc le travailler dans, travailler sur, beaucoup. Tout le monde connaît l’entreprise familiale et la famille en affaires. Parfait. Shift est en fait un acronyme, le mot SHIFT; il y a donc cinq étapes dans mon processus, d’accord : obtenir de l’aide (help), investir (invest), être flexible (flexible) et parler (talk), et ça forme SHIFT. Merveilleux. J’ai donc écrit ce livre pour, en quelque sorte, planter un jalon et dire : voici mon nouveau rôle. Je sais que la plupart des gens n’écrivent pas un livre quand ils s’engagent dans une nouvelle… c’est

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une façon intéressante de… Oui, mon livre a été écrit après 30 ans d’expérience. Votre, votre livre a été écrit après ce qui ressemble à quelques semaines de

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prise de conscience, mais aussi après avoir compris que j’étais dans un endroit où je me sentais enfin chez moi, où je sentais que mon expérience vécue, ce que je savais et ce que je comprenais du domaine était utile aux gens. C’est ça. Et alors j’ai commencé; je bloguais depuis un petit moment, j’ai lancé un site Web, j’ai trouvé quelques clients et j’ai commencé à travailler avec des gens, de magnifiques cours de coaching, des cours de facilitation, des cours de médiation, toutes sortes de choses. Qui, qui m’ont été très utiles; à l’époque, je disais, vous savez, même si, si ça ne m’aidait pas avec mes clients, tout ça a fait de moi un meilleur mari et un meilleur père. Fantastique, de se lancer là-dedans et, et de se rendre compte que, vous savez, mon père m’avait toujours vu comme la personne qui reprendrait un jour son entreprise, parce que, parce qu’il avait besoin de quelqu’un pour ça. Pendant ce temps, ma, ma grand-mère, la mère de ma mère, qui a vécu avec nous quand j’étais enfant, jusqu’à ce que j’aie environ 15 ans, me disait : « Tu devrais devenir prêtre. Tu devrais devenir prêtre », et je riais d’elle. Mais maintenant, je vais à ces conférences où je parle, vous savez, et où je rencontre des gens au sujet de la théorie des systèmes familiaux et de ce genre de choses, n’est-ce pas? Il y a plein de membres du clergé, et j’ai compris que ma grand-mère avait mieux cerné que moi ce pour quoi je suis naturellement doué. Et voilà.

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Tellement bon. Alors, si vous êtes intéressé, ceci s’adresse aux auditeurs : si vous vous intéressez aux affaires de la famille et à l’entreprise familiale, vous pouvez acheter mon livre et le sien ensemble sur Amazon, et ils couvriront les deux volets. Bon, d’accord, parlons de votre livre suivant, qui a été écrit il y a seulement quelques années. Il est sorti l’an dernier. Alors, eh bien, vous avez dû prendre un certain temps pour écrire celui-là, n’est-ce pas? Je? Eh bien,

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non. Donc, juste après, au moment où mon premier livre sortait, je repensais à l’une des choses que nous avions apprises dans ce cours Family Enterprise Advisor, à peu près le premier jour : on nous avait dit que la famille est un système, n’est-ce pas? Et je me suis dit : d’accord, je peux accepter que la famille soit un système. Allons-y avec ça. Puis j’ai réalisé que je ne savais pas vraiment ce que ça voulait dire. J’ai donc commencé à faire un peu de recherche sur les systèmes familiaux. Et je tombais constamment sur de l’information au sujet de la théorie des systèmes familiaux de Bowen. Le psychiatre Murray Bowen; je voyais constamment des choses sur la théorie des systèmes familiaux de Bowen, et sur le fait que, si l’on travaille avec des familles en affaires, c’est vraiment bon de connaître ces trucs de Bowen. Alors je me suis dit : d’accord, je vais aller trouver un livre qui m’expliquera ce qu’il y a dans cette théorie des systèmes familiaux de Bowen qu’il est bon de connaître, puisque je vais travailler avec des familles en affaires, et je n’ai pas trouvé ce livre. Alors je me suis mis à l’écrire. Eh bien, voilà. C’est pourquoi j’ai décidé de suivre une formation directement dans le domaine, et j’ai fini par passer deux ans dans le programme de deuxième cycle au Bowen Center à Washington, D.C., fondé par Murray Bowen, pour en apprendre suffisamment sur ces questions, non pas pour être un expert, mais assez pour écrire un livre. C’était le livre que je cherchais. Donc, si les gens veulent

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comprendre ce qu’est la théorie des systèmes familiaux de Bowen, ils se tourneraient vers votre livre. Est-ce juste de dire ça? Alors

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Alors, revenons à ce que je disais au sujet du clergé. Donc, donc, la plupart des gens qui étudient la théorie des systèmes familiaux de Bowen sont des thérapeutes familiaux ou des psychologues, des membres du clergé. Je vois. Peut-être que 5 à 10 % des gens dans le monde de Bowen sont des gens de l’entreprise familiale, je me dis, d’accord, et donc je voulais écrire un livre qui explique aux gens du milieu de l’entreprise familiale ce que sont ces trucs de Bowen, là-bas.

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C’est ça? Savoir qui est Bowen. Alors qu’est-ce qu’ils… quelles sont les questions, ou quelle est la douleur ou quels sont les problèmes, et

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J’y arrive, et je voulais aussi écrire un livre pour les gens de Bowen qui sont dans l’autre milieu, n’est-ce pas, pour leur faire comprendre un peu le monde des transitions d’entreprises familiales; donc j’aime bien donner de longs sous-titres à mes livres. Celui-ci, c’est : comment la théorie des systèmes familiaux éclaire les transitions intergénérationnelles réussies du patrimoine. D’accord, donc, donc, tout tourne autour de la transition du patrimoine d’une génération à la suivante. Comprendre que, pour certains, il y a des gens qui travaillent dans le monde de Bowen comme membres du clergé ou thérapeutes, et mon livre éclaire aussi une partie du monde des transitions d’entreprises.

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Fantastique, et c’est important pour eux de connaître ces choses. Alors c’est excellent.

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Donc la clé de ce que je voulais faire, c’était de trouver, et j’ai trouvé qu’il y a 15 chapitres principaux dans ce livre qui parlent tous de choses qui surviennent dans les deux milieux. Il y a certains concepts dont on entend parler chez Bowen, et certaines choses auxquelles on tient dans la transition intergénérationnelle du patrimoine. J’ai donc écrit un chapitre sur ces choses, j’ai écrit… J’ai donc écrit 15 chapitres pour parler du chevauchement de ces deux milieux. Et chaque chapitre compte environ de 9 à 12 pages sur un sujet donné. Ce sont donc des sujets en petites bouchées. Ce n’est pas : si vous lisez le livre de Steve, vous allez tout savoir sur le sujet. C’est plutôt pour les gens qui se disent : c’est quoi, ces trucs de Bowen, et comment ça peut m’aider, et comment puis-je en utiliser certaines parties? Et on peut supposer que certaines personnes liront ce livre et se diront : je veux en apprendre davantage, je veux aller trouver un programme de formation Bowen et en apprendre plus, parce que c’est vraiment l’une de ces choses pour lesquelles il faut vraiment faire le travail soi-même. Avant de pouvoir aller aider vraiment une autre famille avec ces questions, il faut faire son propre travail, démêler ses propres niaiseries et régler ses propres affaires de famille. Et une fois que vous êtes capable de composer avec votre place dans votre système familial, celui de votre famille d’origine, dans laquelle vous êtes né, une fois que vous avez démêlé tout ça, vous pouvez vraiment aller aider d’autres personnes avec leur dynamique familiale. Je vois. Bien, et d’accord, eh bien, on ne devrait pas donner des leçons de natation si on a seulement appris dans un livre.

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Je vois. Donc Interdependent Wealth, de Steve Legler. Oui, le livre dont il parle; dans mon livre, qui, soit dit en passant, est numéro un des tendances dans la catégorie conflits et médiation en affaires sur Amazon. Et aussi contrôle de la qualité en affaires, mais je traite de, et je propose des cadres sur la façon d’avoir des conversations difficiles et de passer à travers ces conversations. Et je pense que c’est vraiment important. Le travail d’auteurs comme Kim Scott, qui a parlé de franchise radicale. Alors il semble que le vôtre soit une plongée beaucoup plus profonde dans ces, dans la compréhension de la dynamique familiale, et peut-être de la façon dont elle se manifeste dans une entreprise.

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Oui, il y a, eh bien, il y a, vous savez, je dirais que les entreprises familiales trébuchent plus souvent à cause de choses qui se passent dans la famille qu’à cause de choses qui se passent dans l’entreprise. C’est vraiment important de ne pas ignorer ces choses, et c’est bien beau de dire : bon, nous n’allons pas apporter nos émotions, nous ne le ferons pas, mais elles sont là de toute façon. Il faut donc apprendre à composer avec elles. Et on dirait que vous n’êtes pas sûr de savoir comment composer avec la même idée, que vous ne, vous devez, devez trouver des façons de passer à travers ces problèmes ou de les contourner, et les ignorer. Et ignorer le conflit ne sera jamais la, la

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meilleure solution. D’accord, alors maintenant, Steve, avant d’en venir à vous, vous savez, comment les gens peuvent-ils vous joindre? Quel est le problème numéro un que les gens viennent vous demander de résoudre et que vous aimez le plus résoudre? Vous savez, qu’est-ce qui vous passionne vraiment? Et donc, si quelqu’un nous écoute encore à ce stade, il est probablement assez fatigué. Genre, alors qu’est-ce qu’il fait, ce Steve, c’est quoi son nom? Legler. J’ai écrit, j’ai lu ce livre. Je pense que je commence à comprendre quoi? Quel est le problème numéro un pour lequel on vient vous voir, vous savez, ou quel est un des principaux problèmes pour lesquels on vient vous voir et

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la génération qui est aux commandes maintenant a travaillé très fort pour faire croître quelque chose et créer quelque chose, et ensuite elle s’inquiète que soit cela va gâcher ses enfants, soit ses enfants vont tout gâcher? Je vois. Et, et c’est l’une ou l’autre version, ou parfois les deux. D’accord, donc il s’agit de préparer la relève, c’est ça? Et trop souvent, les parents surestiment ou sous-estiment leurs enfants. Super, super. Et si vous avez déjà été entraîneur dans un sport pour enfants, vous avez vu qu’il y a le gars qui pense que son fils est le meilleur et qui le pousse à tout faire même s’il est le pire joueur de l’équipe. Et, ou, et puis l’année suivante, vous aurez le gars dont le fils est la vedette de l’équipe, mais qui le traite comme de la m***e, et qui n’en tire pas autant qu’il, qu’il le pourrait, et donc il s’agit d’aider les familles avec un regard extérieur et objectif, à évaluer correctement où en sont leurs enfants, oui. Et à les aider à trouver la meilleure structure, celle qui a les meilleures chances de réussite pour la suite. Génial. Et à comprendre comment fonctionnent les relations entre les frères et sœurs et les parents, et les, et les enfants

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magnifique. Et donc vous êtes coach, médiateur et facilitateur, et vous évoluez dans les espaces entre les deux. Oui. Je pense que le livre semble être un excellent point de départ pour eux. Et vous êtes sur la côte Est. Je suis sur la côte Ouest. Si quelqu’un veut me parler, vous savez, on dirait qu’on pourrait avoir quelques points communs ici, les mêmes choses. Y a-t-il une évaluation ou quelque chose que vous avez, comme un instrument de référence que, que vous offrez?

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Bonne question, mais je ne l’aime pas parce que je n’en ai pas. D’accord. Et j’adore quand j’entends des gens qui ont encore plus, beaucoup plus d’expérience que moi arriver à la même réponse et dire : ce n’est pas de la science. C’est de l’art. Oui. Et donc je le fais plutôt au pif. Oui. Je suis pareil, je comprends. Je sais que des gens utilisent des évaluations et les utilisent bien, et s’ils le peuvent, tant mieux pour eux, mais ce n’est pas mon style.

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C’est un bon outil pour amorcer la conversation avec les gens. Mais pour les gens qui ont la patience de lire un livre, c’est probablement un point de départ plus complet. Est-il offert en version audio? Est-il offert sur une

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fait l’audio? Là? Ils sont sur Amazon, ils sont sur Kindle. Fantastique. C’est de l’impression à la demande. Mais vous savez, d’abord, pour les gens qui aiment les contenus plus courts, en petites bouchées, j’écris un blogue chaque semaine et je le fais religieusement depuis plus de sept ans. Il y a donc comme une centaine de billets sur mon site Web. Je dis toujours, quand, quand les gens demandent comment on peut me trouver, je dis que je suis chanceux. J’ai un nom simple, Steve Legler. C’est, c’est court. C’est facile à prononcer. Il y a la même, il n’y a qu’une seule voyelle, c’est un E, elle apparaît quatre fois. Et même s’il est tout ça, il n’est pas courant. Alors si vous me cherchez sur Google, n’est-ce pas, vous me trouverez; si vous cherchez Steve Legler sur Google, je devrais apparaître, et si vous ajoutez entreprise familiale, j’apparaîtrai assurément. Génial. Vous serez donc dirigé vers mon site Web, où vous pourrez vous abonner gratuitement à l’infolettre ou, et ou aux billets de blogue, et vous pourrez lire sur toutes sortes de sujets sur lesquels j’ai écrit. Et je dis toujours aux gens que j’écris avec ma tête et avec mon cœur. Et donc ce n’est, ce n’est pas une affaire de business. Tout est lié aux familles et au bureau familial, à la famille, à l’entreprise, aux transitions familiales, aux familles qui travaillent ensemble, aux gens qui possèdent des actifs ensemble et qui essaient de trouver comment traverser la prochaine transition, que ce soit dans un an ou dans 20 ans.

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Fantastique. Eh bien, vous l’avez entendu ici. Le soleil brillait littéralement à travers Steve pendant qu’il nous communiquait tout ça, et on pouvait voir son éclat. C’était, c’était comme de l’or qui traversait l’écran. Steve, merci beaucoup. Ici Jonathan goldhill, où nous racontons des histoires et parlons à des conseillers, à propos des entreprises familiales, pour les entreprises familiales et pour les leaders de la relève. Et c’est le balado The Disruptive Successor. Merci