Episodio 7: ¿Qué hizo Steve cuando su padre vendió la empresa? con Steve Legler

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Bienvenidos al podcast Disruptive Successor. Este es un programa hecho por, para y sobre las empresas familiares. Y hoy tengo un invitado muy especial, un asesor de empresas familiares que es de Montreal, Canadá. Se llama Steve Legler. Creció en una empresa familiar en la que esperaba algún día suceder y relevar a su papá. Pero su historia no terminó así. Termina de otra manera. Steve es autor de dos libros, uno llamado Shift your Family y el otro Interdependent Wealth. Y Steve y yo vamos a empezar una conversación en la que van a conocerlo un poco. Así que, Steve, bienvenido hoy a mi programa.

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Bueno, gracias por invitarme, Jonathan. Espero que podamos tener una conversación interesante que sea esclarecedora y entretenida para sus oyentes. Y quién sabe, no sé a dónde va esto. Pero vamos.

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Empecemos. Entonces, usted salió de la universidad y o salió del posgrado y entró en la empresa familiar. Cuéntenos cómo fue todo ese

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proceso. Vaya. Bien, entonces quiero retroceder un poco. Nací en una familia en la que fui el primer hijo varón, así que tengo dos hermanas mayores. Y era una empresa de fabricación de acero. Así que es un negocio un poco sucio. Nací en 1964. En esa época, que las mujeres o las niñas entraran en el negocio de papá no era tan común, y mi papá estaba muy feliz de tener un hijo varón. Así que mis primeros recuerdos eran que yo iba a suceder a mi papá. Entonces hice mi licenciatura aquí en Montreal, en McGill. Estudié administración porque eso es lo que hay que estudiar cuando se supone que vas a hacerte cargo del negocio de papá, y eso fue lo que hice. Me fui directamente a trabajar en la empresa justo al terminar la licenciatura, trabajé ahí tres años y luego llegó el momento de hacer mi MBA, y lo hice. Y luego regresé. Y en mi primer día de regreso, mi papá me llamó a su oficina cuando pasaba por ahí y me dijo: “Ven, siéntate, cierra la puerta. Tenemos que hablar. Las cosas han ido cuesta abajo últimamente, nuestros mercados están desapareciendo. Así que tenemos que cerrar, tenemos que fusionarnos, tengo que vender, tenemos que hacer algo”. Vaya. Yo me quedé como: oh, vaya.

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¿Y ya llevaba usted algo de tiempo en la empresa? Sí, yo

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había trabajado en la preparatoria y en la universidad, y pasé todos los veranos de la preparatoria y… Bien, de acuerdo, y lo más importante, en mi cabeza este era mi camino, era el camino de menor resistencia. No era mi deseo ni mi impulso, sino que era mi camino de hijo obediente, el que se esperaba de mí, así que esto es lo que iba a hacer. Entonces, ¿qué pasó? Seis meses después, pasamos de 250 empleados a cuatro, porque vendimos todas las operaciones. Y dos de los cuatro se llamaban Steve Legler. Mi papá había comprado una granja y se fue a, sabe, encargarse de criar unas vacas. Y yo me quedé con lo que quedaba, que eran algunos bienes raíces que conservamos, algo de dinero de lo obtenido con la venta de las operaciones, algunos productos patentados que teníamos, que habíamos licenciado a algunas personas, así que había justo lo suficiente para tener como un pequeño trabajo aquí.

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Ya veo, y, y por cierto, ¿qué pasó con sus hermanas en este proceso? ¿Las excluyeron, no estaban interesadas? Ellas estaban

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ahí. Se salvaron porque ya estaban en sus propios caminos. Una de mis hermanas se hizo contadora pública (CPA) y ahora es agente inmobiliaria. ¿Verdad? La otra es oncóloga, estudió medicina, y ahora hace lo que sabe hacer para salvar a la gente, y yo tuve la segunda oportunidad.

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Así es, ahí lo tiene. Vaya, eso está muy mal. Bueno, ahora está mejor. Puede quedarse ahí.

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Sí, hasta que el sol se mueva, bastante rápido.

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Así que esto es interesante. Y era, quiero decir, era algo así como su derecho de nacimiento, pensaba, y tal vez sí, tal vez no, y luego tengo una obligación

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en realidad, bueno. Después de digerir el hecho de que ese camino predestinado para mí no iba a suceder, en realidad sentí más alivio que cualquier otra cosa. Lo que no hice, y cuando me habló de su libro y de a quién lo, lo dirige, a personas que quieren tomar algo y realmente construir sobre ello. Y sí, llegar al siguiente nivel, ¿verdad? Me encanta esa idea. Pero no es mi historia. Pero ahora mismo sí trabajo con familias, como consultor, como asesor, donde, sabe, descubrir cómo lograr que aquello por lo que trabajó una generación pase a la siguiente generación es gran parte de lo que hablo. A menudo se trata más bien de mantener lo que ya existe. Pero lo que cualquiera que pase algo de tiempo en el ámbito de las empresas familiares aprende rápidamente es que el problema de la sostenibilidad de las empresas familiares, aun si los activos crecen a muy buen ritmo, es que el grupo de miembros de la familia, tres generaciones después, se multiplica geométricamente, seguramente mucho más rápido que los, que los activos en muchos casos. ¿Verdad? Entonces usted, usted tiene una empresa con 100 millones de dólares en ventas y, y la hace crecer y, sabe, cinco, seis años después, son 500 millones. Bien, excelente. Mientras tanto, toma una generación que era un solo hogar con cuatro hijos, y luego cada uno de ellos tiene cuatro hijos. Y cuando menos lo piensa, tiene 20 hogares que viven de esta misma empresa, y esa empresa no necesariamente creció lo suficiente para eso. Así que la idea de la que intenta hablarle a la gente, de tomar lo que tienen y hacerlo crecer

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otra vez, porque tienen que hacerlo, porque básicamente usted, usted está manteniendo a todas estas familias adicionales, y no va a funcionar, de lo contrario va a terminar cortándolo en pedacitos.

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Así que termina teniendo que podar la familia solo para que siga funcionando una generación más. Pero si puede tener a alguien, o a más de una persona, que realmente, sabe, tome este punto de partida elevado, no parte de cero. Y entonces puede volver a ser emprendedor y encontrar otro camino. Y hay un campo interesante, no sé cuánto ha hablado de esto, pero el intraemprendimiento, en el que las personas hacen algo con los recursos de la empresa. Es una idea que, cuando la escuché por primera vez, dije: “Bueno, qué interesante”. Y luego el ángulo de la empresa familiar fue: “¡Santo cielo! Este es un lugar realmente, realmente, potencialmente muy oportuno para hacer eso, en una empresa familiar”, donde uno oye hablar de familias que han tenido éxito en muchas empresas diferentes. Y eso es porque han podido tomar los recursos de una línea de negocio y luego convertirlos en, o apalancarlos en, en otras empresas. Pero eso requiere no solo el dinero, requiere el impulso, el deseo y el espíritu emprendedor, y eso se pierde el 100 % de las veces después de la generación fundadora. ¿Verdad? Así que para las personas que leen su libro, sí. Motivadas a encontrar las herramientas para hacer el resto.

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Sí, entonces, eh, mi libro trata sobre cómo multiplicar su negocio de dos a diez veces usando la empresa familiar como plataforma, pero reconociendo que tiene que, sabe, empezar de nuevo, aunque podría usarlo cualquier emprendedor que quiera escalar su negocio. Y estoy seguro de que usted ve familias en las que hay emprendimiento transgeneracional, donde la, la siguiente generación quiere iniciar un negocio, pero no quiere entrar en el negocio de la fabricación de acero o, o en, sabe, la fotoquímica o cualquiera que haya sido, sabe, la industria de ayer. Dicen: “No, quiero hacer algo en tecnología, o quiero hacer algo con software, quiero hacer esto”, o quieren tomar algo que es una derivación, como usted lo llama. Yo lo llamo, lo llamo la teoría del corredor del emprendimiento: a medida que avanza por el corredor, quizás mirando la siguiente aventura emprendedora, abre la puerta y dice: “Oh, vaya, esa habitación es mucho más grande, esta oportunidad es más grande, esto es mejor, encaja mejor”, así que bueno.

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Hay algo nuevo aquí que es adicional o, a menudo, complementario. Sí. Y es algo adicional. He escuchado historias sobre, sabe, una empresa que está en cierta industria donde fabrica algo, ¿verdad?, y luego hay algún tipo de ángulo tecnológico, de tecnologías de la información, sobre ese mismo producto. Entonces ya tiene los contactos en cierta industria, pero ahora tiene a alguien que, que está abordando el tema desde un ángulo totalmente distinto. Así que se usan los recursos y los contactos de la empresa, pero se toma un corredor diferente o se abre una puerta que da al mismo corredor. Sí, y se hace. Y creo que eso requiere, se necesita el deseo de alguien de la generación emergente para hacerlo. Pero también tiene que haber una generación mayor que esté abierta a ello y que no insista en que sus hijos la sigan por el mismo, por todo este corredor hacia quién sabe dónde, cuando podría haber algo mucho más interesante detrás de una de esas puertas laterales. Muy bien, entonces

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volvamos a esto un momento, quiero quiero regresar y profundizar un poco más en su experiencia, porque usted hizo algunas cosas que creo que podrían interesarles a algunos oyentes, que es que tomó una empresa operativa y la transformó, después de la venta, en una sociedad holding, que luego se transformó en un family office. Así que desglóselo para nosotros. ¿Qué es cada una de esas cosas? Sabemos qué es una empresa operativa, es un negocio, ¿verdad? Pero ¿qué es qué es una sociedad holding? ¿Qué es un family office? ¿Cómo era el trabajo del día a día? ¿Cómo era eso? Denos quizás una cronología de cómo

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era eso. Entonces entonces cuando nosotros vendimos, no vendimos la empresa, vendimos las operaciones de nuestra empresa. O sea, vendimos activos, ¿verdad? Y cambiamos la estructura corporativa, que luego, cuando realmente ya no había operaciones, pasó a ser más bien una sociedad holding. Así que era solo una estructura legal que en realidad no tenía empleados, salvo quizás uno o dos.

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Bien, entonces, una aclaración: usted hizo una venta de activos, no una venta de acciones, que es la forma en que un vendedor querría vender su empresa, ¿verdad?, o sea, vender vender los activos, porque ningún comprador quiere comprar pasivos contingentes. Podría haber demandas o

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razones para preferir una versión u otra. Así es. Sé que para nosotros, en ese momento. Esto era lo que tenía sentido. Bien. Y entonces, si quiere hablar del día a día, era que teníamos algunos bienes raíces, que por cierto, los bienes raíces pueden ser un gran negocio cuando uno tiene muchos y están diversificados, cuando solo tiene bienes raíces industriales, cerca del centro, que luego resultan estar contaminados. Y que uno quiere vender un edificio por cuatro o 5 millones de dólares. Y luego le dan un presupuesto para limpiarlo. Y dice 9 millones de dólares. Sí, eso eso es bastante ilíquido, y no es precisamente el mejor escenario. Y entonces eso nos ató un poco las manos para tratar de crecer hacia otros negocios y nos tomó 15 años realmente liquidar, deshacernos de nuestra propiedad más grande. Y solo pudimos hacerlo porque llegó el gobierno y quería construir una autopista. Y entonces ellos pudieron comprarla y limpiarla, ¿sabe? Sí, bueno, tuvimos suerte 15 años después. Qué suerte. Así es, sí, sí. Fue el así son las cosas, ¿verdad? Y yo no tenía ese impulso, ese impulso emprendedor para tomar el lugar donde estaba y decir: oye, ¿cómo puedo convertir esto en algo más grande? Así que yo era la persona equivocada para eso. Y creo que la buena noticia es que mi papá lo reconoció y no trató de presionarme para hacerlo. Porque yo nunca yo estaba y estaba administrando una cartera de acciones. Y unos bienes raíces de los que tratábamos de deshacernos, así que fui e hice mi CFA porque pensé: voy a estar invirtiendo dinero. Debería aprender lo que hacen todas estas otras personas. Y sobre todo, como le he admitido a más de una persona, hice el CFA con fines defensivos, lo que suena descabellado, pero básicamente no quería estar administrando dinero. Y que viniera gente de un banco o de una empresa de inversión a darme una tarjeta de presentación que dijera Joe Blow, CFA, y me dijera: oiga, mire, soy inteligente. Tengo un CFA, debería, ya sabe, invertir conmigo.

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Claro. Entonces aclaremos. El CFA es un analista financiero certificado (Chartered Financial Analyst), solo alguien que administra y planifica el patrimonio y, digamos, cómo se va a asignar, invertir, y quizás también administra sus inversiones

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lo cual en realidad terminó ahora que, ya sabe, mi papá murió en una semana y todavía tengo la reunión familiar cada año con con mi mamá y mis dos hermanas. Y nuestro contador, que se encarga de la contabilidad y todo eso. Y tenemos nuestra reunión familiar donde hablo de dónde en qué estamos invertidos y cuáles han sido los rendimientos. Así es. Y tengo que admitir que que mis hermanas me tienen un poco más de paciencia con mi diploma de CFA colgado aquí en la pared que la que me tendrían de otro modo. Y o sea, no es gran cosa, pero ciertamente ayuda. O sea, todo el mundo conoce historias de empresas familiares donde uno o más de los hijos consiguen un puesto para el que no están realmente calificados, pero en el que ganan mucho dinero, y luego los otros hermanos están como trabajando, mirando y diciendo: oye, ¿por qué a él le pagan por hacer esto y por qué yo no pude tener ese puesto? Por lo menos el puesto que me quedó a mí vis-à-vis la familia, ¿verdad?, es algo para lo que estoy calificado.

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Sí. Y certificado también. Así que tenemos ambas tenemos ambas ambas bases cubiertas. Muy bien, entonces ahora está en esta sociedad holding. Se vendió. Tiene estos activos inmobiliarios. No está involucrado en el negocio cuando tiene la sociedad holding, ¿verdad? Ya no tiene completamente

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ninguna operación. Entonces nosotros bueno, en la medida en que todavía había algunas operaciones, eran eran en relación con un producto patentado que teníamos y que le licenciábamos a la empresa. Bien, había comprado nuestros activos. Así que todavía teníamos un acuerdo de licencia. Entonces parte de mi trabajo durante casi 20 años después de que cerramos el trato fue seguir yendo a reunirme con esta empresa cada trimestre para hablar de la comercialización de este producto por el cual nos pagaron regalías durante mucho tiempo. Entiendo. ¿También tenían que auditar? ¿O usted no? Teníamos el derecho, pero no lo hicimos, y fueron honestos con nosotros y siempre llegaban a tiempo. Con sus cheques de regalías y y eso fue en realidad, es curioso porque mi papá siempre decía que cuando uno hace un trato para vender algo grande, como una empresa, la gente siempre se aferra a cuánto le dieron, la chatarra, alguna variedad, pero muchas veces todo está en los pequeños detalles de los términos y condiciones, donde uno realmente, y nosotros nosotros cobramos mucho dinero a lo largo de esos años por esa regalía, por ese único producto patentado que mi papá había inventado. Así que, bueno, tuvimos suerte.

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Entonces entonces ahora llévenos por la transición de una sociedad holding. A un family office. ¿Cuál es la cuál es la diferencia entre los dos?

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Entonces está ahí en el nombre y luego en la en la diferencia? La manera en que yo podría verlo es más bien, ahora que hago consultoría para familias, un family office es más una visión integral de de estructurar las cosas para atender las necesidades de una familia. Entonces hago más consultoría de family office, pero a menudo cuento la historia de, ya sabe, cómo tuvimos nuestro evento de liquidez y nosotros de repente yo estaba administrando un family office, aunque no sabía lo que era un family office, porque era 1991 y la mayoría de la gente no sabía lo que era un family office. La gente todavía no sabe lo que es. Y muchas personas que trabajan muchas personas que tienen el CFA como yo, que trabajan para un banco o lo que sea, descubren este término, family office, y dicen: eso suena atractivo. Llamémonos family office. Así es, y y luego la gente puede vendrá a vernos y les cobraremos más dinero por administrar sus cosas. Mientras que en realidad un family office es cualquier estructura que una familia arma para atender las necesidades de los miembros de la familia, que incluyen invertir sus activos, pero también su planificación fiscal y su planificación sucesoria, y a veces pagar sus cuentas, y y en el extremo, hasta administrar su flota de jets privados y sus yates. Así que, o sea, eso realmente puede abarcar de todo y no hay dos family offices iguales

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y pueden ser una persona o podrían ser 100 personas, supongo, así que sí, los Rockefeller, el. Tienen family offices que probablemente son bastante grandes.

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Sí. Ah, no. Conozco algunas familias que tienen como decenas de personas en una oficina para ocuparse de todo tipo de cosas, y luego hay otras donde no es, no es ni siquiera una persona de tiempo completo. Es más bien un family office virtual. Entendido.

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Y no dejemos de lado que también se ocupan de lo filantrópico y de los fideicomisos benéficos y cosas así. Así que bien. Se encargan de todo eso también. Normalmente sí, muy bien. Entonces, entonces, esa fue toda una transición. De nuevo, salir de la escuela pensando que iba a dirigir un negocio de acero. Lo que no necesito entrometerme en las finanzas de su familia, pero quizás pueda hablar de esto ya sea en relación con su familia o con las familias con las que ha trabajado. Y es que de algunos hijos se espera que entren a la empresa familiar, o les interesa entrar. A otros no. Y si la mayor parte de los activos está en la empresa familiar, y ahí es donde están todos, entonces, en otras palabras, no hay una cantidad igual de bienes raíces, una cantidad igual de acciones. ¿Cómo maneja usted o cómo manejó su familia el reparto de las cosas para que haya haya paridad, o haya equidad, o o no haya equidad? Simplemente así es como sucede. O sea, háblenos un poco de eso.

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Eso es, entonces está llegando a un área donde hay que empezar a ver la diferencia entre la propiedad y la gestión. Así es. Entonces entonces mantengan algunas, muchas, muchas empresas familiares les pagan a familiares que son empleados, que tienen un rol y un puesto que desempeñan, supuestamente bien, y a quienes se les paga de acuerdo con lo que hacen. Y y entonces podría tener una empresa familiar donde hay, digamos, solo dos hijos y ambos son empleados, y uno es el presidente. Y el otro es el chofer del camión, y quizás les pagan lo mismo, lo cual no tendría sentido, pero hay todo tipo de problemas de equidad con con eso. Así que sí, incluso entre los que son empleados, pero luego hay algunos que son empleados y otros que no, pero digamos simplemente que son propietarios. iguales. Y entonces ahora, ¿cómo decide cuánto se paga en sueldo y cuánto en dividendos? Que van que deberían ir en partes iguales a los propietarios si tienen el mismo porcentaje, ¿verdad? Entonces

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en mi forma de pensar, y esto es solo mi intuición, y mi experiencia es que la remuneración debería ir de acuerdo con lo que serían los salarios o el valor justo de mercado. Y si va a remunerar un poco más a un familiar, digamos que tiene dos personas que están en puestos del mismo tipo, de ventas. Si uno es familiar, que lo mantenga en un cinco, tal vez un máximo de 10 % más que ese salario justo de mercado. Así que el panorama de la remuneración, para mí, es el panorama fácil. Es el capital y la distribución del capital lo que es más complicado. Digamos que uno es chofer de camión y el otro es presidente. Ojalá se suponga, ya sabe, se presume que el presidente está generando mucho más valor en esa empresa, y que deberíamos obtener más valor, pero entonces, ¿cómo tiene un papá o un fundador, ya sabe, cómo tienen los miembros de la familia estas conversaciones y, ya sabe, cuál es su experiencia? ¿Cuál es la mejor práctica?

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Entonces, entonces, la experiencia es que normalmente todo esto se resuelve de antemano y luego se quejan de ello. Idealmente, podrían tener una conversación y, y cocrear algo que, que parezca justo y que sea justo. He escuchado diferentes versiones de cómo las personas lo manejan. Entonces, entonces sí, está su salario. Están los dividendos por la propiedad. También puede haber bonos. También puede haber, he oído de una empresa que organizó su fondo de bonos. En lugar de que fuera igual, se repartía según las horas trabajadas. Entonces, entonces, tal vez el chofer de camión hizo muchas horas extra y en realidad trabajó más horas, y en realidad obtendría una mayor parte del bono que, que, que alguien que solo trabajaba medio tiempo pero tenía un sueldo decente. Así que hay todo tipo de maneras de ser creativo. El problema es que la mayoría de las familias en realidad nunca se ponen a resolver esto juntas. Y entonces alguien habrá establecido una política y no cambiará hasta que tengan una razón para, para abordarla.

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O sea, como que alguien se queje lo suficientemente fuerte. Supongo que sí.

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Y luego tal vez traen a un consultor externo que, de cierta forma, escucha todo y luego logra que los demás miembros de la familia entiendan que es importante corregir este desequilibrio.

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Así que creo que puede haber una regla subyacente, no dicha, aquí, que es que si no lo tiene decidido, si lo sigue dejando de cierta forma abierto a discusión, puede ser el camino de menor resistencia para algunos miembros de la familia, como diciendo: bueno, es algo que en algún momento vamos a discutir. Está sobre la mesa, ya sabe, eso se va a discutir en nuestra próxima reunión del consejo, y luego nunca se termina de concretar. Así que se sigue, se patea la lata hacia adelante, por así decirlo.

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Y patear la lata hacia adelante es algo en lo que las empresas familiares suelen ser bastante buenas, ¿verdad? Mencionó el consejo. Bueno, si hay un consejo, así es, correcto. El consejo realmente debería ocuparse sobre todo de asuntos relacionados con la empresa, ¿verdad? Muchos de estos temas resbaladizos en realidad son más algo que examinaría un consejo familiar, si la familia tiene un consejo familiar. Bien, entonces

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explíquenos la diferencia entre un consejo y un consejo familiar. Explíqueselo a los oyentes, bien,

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entonces un consejo es un consejo de administración de una empresa o un consejo consultivo, ¿verdad? Puede, entonces un consejo consultivo no tiene ningún poder oficial, mientras que el consejo de administración sí. Correcto. La mayoría de las empresas familiares no tendrán un consejo hasta por lo menos la segunda generación, y a veces no hasta la tercera, ¿verdad? Y ellos se encargan de eso, o se ocupan de los asuntos de la empresa. El consejo familiar es algo que las familias a veces establecen cuando empiezan a tener más miembros de la familia que se convierten en partes interesadas de la empresa, ya sea por medio de la propiedad, la propiedad futura o al convertirse en empleados, y se ocupa de todas las áreas que afectan a la familia y de cómo la familia afecta a la empresa, pero adopta más un punto de vista familiar, y es un grupo que en realidad no tiene ningún poder legal. Es más bien simplemente una, una reunión de los

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entendido, sin voluntad, ¿verdad? Entonces, pero aquí está, creo que donde radica parte del desafío, según mi experiencia, es que el consejo, los miembros de la familia podrían reunirse y hablar de la distribución del capital, pero sin los asesores, un contador o un abogado o alguien que sea especialista y que diga: bien, así es como lo vamos a transferir, ya sabe, usaremos un mecanismo de donación o, ya sabe, usted lo venderá, habrá una compra a valor justo de mercado. Quiero decir, ¿cómo toma el consejo este tipo de decisiones o

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entonces, bueno, entonces idealmente, el consejo familiar trabaja en conjunto para determinar qué tiene sentido para la familia y luego recurre a asesores expertos y les dice: esto es lo que queremos hacer, ¿cuál es la mejor manera de hacerlo? Pero lo que lamentablemente sucede con demasiada frecuencia es que, llamémoslos por sus nombres reales, mamá y papá van con un abogado o un contador, o ambos, y dicen: tenemos esta empresa y no estamos seguros de qué hacer. Y ese abogado o contador dice: ah, yo sé cómo manejar eso. Hice dos de estos en las últimas tres semanas para la familia Johnson y la familia Smith. Y así es como lo hacemos, yo lo hice. Y quedó excelente. Y esto es lo mejor que pueden hacer. Y simplemente deberían hacer lo que les digo y establecer este tipo de fideicomiso o este tipo de lo que sea. Y miren, si lo hacen a mi manera, se ahorrarán exactamente tantos dólares y centavos en impuestos en comparación con hacerlo de la otra forma. Así que simplemente hagan esto. Y entonces los padres dicen: ah, suena bien. Y todo lo que dice tiene perfecto sentido. Así que hagamos eso. Bien. Y redactan todo y firman todos los papeles, y con el tiempo, dos semanas, dos meses o dos años después, cuando empiezan a hablar de cómo funciona realmente esta estructura, con los hijos que se van incorporando, se dan cuenta de que compraron el traje ya hecho y que no le queda a la familia ni a lo que necesita, y entonces dicen: bueno, esto es inútil. Así que, así que es ahí donde siempre trato de decir: logre que la familia determine en conjunto lo que la familia quiere hacer. Una vez que sepa cómo se ve eso, tome ese memorando de entendimiento y vaya a decirle a la gente: esto es lo que tenemos y esto es lo que queremos hacer. ¿Cómo sugieren que lo hagamos? Y luego deje que los expertos opinen sobre cómo hacerlo. Pero lo que demasiadas familias están haciendo es dejar que los expertos les digan qué hacer. ¿Verdad? Bueno, yo

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creo que eso tiene mucho sentido. Y lo que muchas veces encuentro es que lo que tiene sentido en una empresa común tiene el mismo sentido en una empresa familiar, y si logra desglosar o separar la política familiar, la dinámica, todo eso, de la empresa, entonces puede tomar decisiones buenas y sensatas y, y entonces sé que cuando empecé una de mis primeras empresas, era: no pase mucho tiempo con un abogado, como haciendo que un abogado redacte esta cosa. Definan lo que ustedes quieren como socios, que es lo que hicimos, y luego díganle al abogado: esto es lo que queremos hacer. Y luego que lo redacte de una manera que se ajuste a la estructura legal. Dice

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que, sí, bueno, la gente a veces complica demasiado las cosas. Entendido.

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Entonces, bien, hemos cubierto diferentes áreas. Ahora, cuéntenos sobre sus dos libros, el primero que escribió. Hace cinco años o más, escribió un libro llamado shift your family. ¿De qué trataba ese libro? Shift

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¿su empresa familiar? Perdón. Sí, Shift your Family Business, su empresa familiar, vino después; así que no creo que hayamos hablado del hecho de que me topé con este programa en Toronto llamado family business, un programa Family Enterprise Advisor, relativamente nuevo, que había surgido de la Universidad de Columbia Británica en Vancouver unos años antes. Y era un programa diseñado para ayudar a capacitar a las personas que trabajan con familias empresarias, que tienen empresas familiares, y entonces, de alguna manera, vi un anuncio en LinkedIn, hice clic y, de repente, ya me había, me había inscrito en este, en este curso. Así que ahí estoy, con unas 20 o 25 personas en la sala. Todas trabajan para bancos, o venden seguros de vida, o son administradores de activos, contadores, y son personas que trabajan como empleados de firmas relativamente grandes, y están ahí para aprender qué hace funcionar a las empresas familiares, para poder atender mejor a esas personas. Y yo estoy sentado ahí, en esa sala, y no tengo nada en común con las personas del salón. Pero al frente del salón hay personas que hablan de trabajar con familias para definir su visión, definir sus valores, alentar a su nueva generación, planificar su sucesión, tener reuniones familiares, hacer retiros familiares, y yo pensé: “Dios mío, no sabía que eso existía”. Así que las personas al frente del salón, así que, así que ahí fue donde encontré mi vocación. Y durante dos décadas había estado más o menos rascándome la panza, administrando algo de dinero para mi familia, haciendo un poco de esto, un poco de aquello, pero sin tener nunca algo que realmente me impulsara. Mi esposa me había estado insistiendo todo el tiempo: “Deberías escribir un libro, deberías escribir un libro”, y había todo tipo de temas sobre los que podría haber escrito un libro. Pero nunca sentí el impulso de escribir el libro hasta que decidí que quería escribir un libro sobre mi vocación y lo que había aprendido. Y orienté el libro hacia personas como mi padre, y de hecho mi suegro, porque yo también me casé con alguien de una familia empresaria, personas que fundaron empresas y las hicieron crecer hasta cierto punto y luego necesitaron dar un giro. Así que Shift your Family Business, para pasar de pensar en hacer crecer la empresa en sí a pensar más en la familia. Y el subtítulo del libro es: deje de trabajar en su empresa familiar, empiece a trabajar en su familia empresaria; así que está lo de trabajar en, trabajar en, mucho. Todo el mundo conoce la empresa familiar y la familia empresaria. Perfecto. Shift es en realidad un acrónimo, la palabra SHIFT; así que hay cinco pasos en mi proceso, bueno: buscar ayuda (help), invertir (invest), ser flexible (flexible) y hablar (talk), y eso forma SHIFT. Maravilloso. Así que escribí este libro para, de cierta forma, marcar un hito y decir: este es mi nuevo rol. Sé que la mayoría de las personas no escriben un libro cuando empiezan en un nuevo… eso es

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una forma interesante de… Sí, mi libro se escribió después de 30 años de experiencia. Su, su libro se escribió después de lo que parecen unas cuantas semanas de

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darme cuenta, pero también de darme cuenta de que estaba en un lugar donde por fin me sentía en casa, donde sentía que mi experiencia vivida y lo que sabía y lo que entendía del ámbito era útil para las personas. Así es. Y entonces empecé; llevaba un tiempo escribiendo un blog, creé un sitio web, encontré algunos clientes y empecé a trabajar con personas, hermosos cursos de coaching, cursos de facilitación, cursos de mediación, todo tipo de cosas. Que, que me han sido muy útiles; en ese momento decía, ya sabe, aunque, aunque no me ayudaran con los clientes, todos me hicieron un mejor esposo y un mejor padre. Fantástico, lanzarse a eso y, y darse cuenta de que, ya sabe, mi papá siempre me había visto como la futura persona que se haría cargo de su empresa, porque, porque necesitaba a alguien para eso. Mientras tanto, mi, mi abuela, la madre de mi madre, que vivió con nosotros cuando yo era niño, hasta que tuve unos 15 años, me decía: “Deberías hacerte sacerdote. Deberías hacerte sacerdote”, y yo me reía de ella. Pero ahora voy a estas conferencias donde hablo, ya sabe, y me reúno con personas para hablar de la teoría de sistemas familiares y cosas así, ¿no? Ahí hay muchísimos miembros del clero, y me di cuenta de que mi abuela me tenía mejor calado en cuanto a aquello para lo que tengo talento natural. Ahí lo tiene.

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Muy bien. Entonces, si le interesa, esto es para los oyentes: si les interesa el negocio de la familia y la empresa familiar, pueden comprar mi libro y el suyo juntos en Amazon, y cubrirán ambos frentes. Muy bien, hablemos de su siguiente libro, que escribió hace apenas un par de años. Salió el año pasado. Entonces, bueno, tuvo que tomarse un tiempo para escribir este, ¿no? ¿Yo? Bueno,

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no. Justo después, cuando mi primer libro estaba saliendo, estaba recordando una de las cosas que aprendimos en este curso Family Enterprise Advisor, más o menos el primer día: dijeron que la familia es un sistema, ¿verdad? Y pensé: está bien, puedo aceptar que la familia es un sistema. Vamos con eso. Y luego me di cuenta de que en realidad no sabía qué significaba eso. Así que empecé a investigar un poco sobre los sistemas familiares. Y seguía encontrando información sobre la teoría de los sistemas familiares de Bowen. El psiquiatra Murray Bowen; seguía viendo cosas sobre la teoría de los sistemas familiares de Bowen y sobre cómo, si uno trabaja con familias empresarias, es realmente bueno conocer esto de Bowen. Así que dije: bueno, voy a buscar un libro que me explique qué es lo que tiene esta teoría de los sistemas familiares de Bowen que es bueno saber, ya que voy a trabajar con familias empresarias, y no encontré ese libro. Así que me puse a escribirlo. Bueno, eso es. Por eso decidí capacitarme directamente en el campo, y terminé pasando dos años en el programa de posgrado del Bowen Center en Washington D. C., fundado por Murray Bowen, aprendiendo lo suficiente sobre esto, no para ser un experto, pero sí lo suficiente para escribir un libro. Ese era el libro que yo estaba buscando. Así que, si las personas quieren

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entender qué es la teoría de los sistemas familiares de Bowen, recurrirían a su libro. ¿Es justo decirlo? Entonces

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Entonces, volvamos a lo que dije sobre el clero. Así que, así que la mayoría de las personas que estudian la teoría de los sistemas familiares de Bowen son terapeutas familiares o psicólogos, miembros del clero. Entiendo. Tal vez entre el 5 y el 10 % de las personas en el mundo de Bowen son personas de empresas familiares, y dije: está bien, y entonces quise escribir un libro que explicara a las personas del ámbito de la empresa familiar qué es esto de Bowen de allá.

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¿Cierto? Saber quién es Bowen. Entonces, ¿qué es lo que ellos…? ¿Cuáles son las preguntas, o cuál es el dolor, o cuáles son los problemas? Y

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A eso voy, y también quería escribir un libro para la gente de Bowen que está en el otro ámbito, ¿cierto?, para que entendieran un poco el mundo de las transiciones de empresas familiares; así que me gusta poner subtítulos largos a mis libros. Este es: cómo la teoría de los sistemas familiares ilumina las transiciones patrimoniales intergeneracionales exitosas. Bueno, así que, así que todo gira en torno a la transición patrimonial de una generación a la siguiente. Entender que algunos, hay personas que trabajan en el mundo de Bowen como clérigos o terapeutas, y mi libro también ilumina parte del mundo de las transiciones empresariales.

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Fantástico, y es importante que ellos sepan eso. Así que eso es genial.

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Así que la clave de lo que quería hacer era encontrar, y encontré que hay 15 capítulos principales en este libro que hablan de cosas que surgen en ambos lugares. Hay ciertos conceptos de los que se oye hablar en Bowen, y ciertas cosas que importan en la transición patrimonial intergeneracional. Así que escribí un capítulo sobre esas cosas, escribí… Así que escribí 15 capítulos para hablar de la superposición de estos dos ámbitos. Y cada capítulo tiene de 9 a 12 páginas sobre un tema determinado. Así que son temas en porciones pequeñas. No es que, si lee el libro de Steve, va a saber todo esto. Es más para personas que dicen: ¿qué es esto de Bowen y cómo me puede ayudar y cómo puedo usar partes de ello? Y es de suponer que algunas personas leerán este libro y dirán: quiero aprender más y quiero buscar un programa de capacitación en Bowen y aprender más, porque realmente es una de esas cosas en las que uno tiene que hacer el trabajo por sí mismo. Antes de poder ir a ayudar realmente a otra familia con esto, uno tiene que hacer su propio trabajo, resolver sus propios rollos y lidiar con sus propios asuntos familiares. Y una vez que es capaz de lidiar con su lugar en su sistema familiar, el de la familia de origen en la que nació, una vez que ha resuelto todo eso, entonces realmente puede ir a ayudar a otras personas con su dinámica familiar. Entiendo. Bien, y bueno, entonces uno no debería dar clases de natación si solo aprendió en un libro.

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Entiendo. Así que Interdependent Wealth, de Steve Legler. Sí, el libro del que él habla; en mi libro, que, por cierto, está en el número uno de tendencias en conflictos y mediación empresarial en Amazon. Y también en control de calidad empresarial, pero trato, y ofrezco algunos marcos sobre cómo tener conversaciones difíciles y salir adelante en esas conversaciones. Y creo que eso es realmente importante. El trabajo de autores como Kim Scott, que habló de la franqueza radical. Así que parece que el suyo es una inmersión mucho más profunda en estos, en la comprensión de la dinámica familiar, y tal vez en cómo se manifiesta en una empresa.

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Sí, hay, bueno, hay, ya sabe, yo diría que las empresas familiares tropiezan más a menudo por cosas que pasan en la familia que por cosas que pasan en la empresa. Es muy importante no ignorar esas cosas, y está muy bien decir: bueno, no vamos a traer nuestras emociones, no lo haremos, pero ahí están de todos modos. Así que hay que aprender a manejarlas. Y parece que no está seguro de cómo manejar la misma idea, que no, que tiene, tiene que encontrar maneras de atravesar o rodear estos problemas, e ignorarlos. E ignorar el conflicto nunca va a ser la, la

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mejor solución. Muy bien, entonces ahora, Steve, antes de pasar a usted, ya sabe, ¿cómo puede contactarlo la gente? ¿Cuál es el problema número uno que la gente le pide resolver y que más disfruta resolver? Ya sabe, ¿qué es lo que realmente lo entusiasma? Y si alguien todavía nos está escuchando a estas alturas, probablemente esté bastante cansado. Como que, entonces, ¿qué hace este tal Steve, cómo se llama? Legler. Escribí, leí este libro. Creo que ya me estoy dando una idea de qué. ¿Cuál es el problema número uno por el que acuden a usted, ya sabe, o cuál es uno de los principales problemas por los que acuden a usted y

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la generación que está al mando ahora ha trabajado muy duro para hacer crecer algo y crear algo, y luego le preocupa que eso vaya a echar a perder a sus hijos o que sus hijos lo vayan a echar a perder? Entiendo. Y, y es una versión u otra, o a veces ambas. Muy bien, así que se trata de preparar a la nueva generación, ¿verdad? Y con demasiada frecuencia, los padres sobrestiman o subestiman a sus hijos. Genial, genial. Y si alguna vez ha entrenado algún deporte infantil, habrá visto que está el señor que cree que su hijo es el mejor y lo pone a hacer de todo aunque sea el peor jugador del equipo. Y, o, y luego al año siguiente tendrá al señor cuyo hijo es la estrella del equipo, pero lo trata pésimo, y no le saca ni de cerca lo que, lo que podría, y entonces se trata de ayudar a las familias con una visión externa y objetiva, a evaluar adecuadamente dónde están sus hijos, sí. Y de ayudarlas a encontrar la mejor estructura, la que tenga más posibilidades de éxito hacia adelante. Excelente. Y de entender cómo funcionan las relaciones entre los hermanos y los padres, y los, y los hijos

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hermoso. Así que usted es coach, mediador y facilitador, y se mueve en los espacios intermedios. Sí. Creo que el libro suena como un excelente punto de partida para ellos. Y usted está en la costa este. Yo estoy en la costa oeste. Si alguien quiere hablar conmigo, ya sabe, parece que podríamos tener algunas cosas en común aquí, lo mismo. ¿Hay alguna evaluación o algo que tenga, como un instrumento de referencia que, que ofrezca?

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Buena pregunta, pero no me gusta porque no tengo uno. Muy bien. Y me encanta cuando escucho a personas que tienen incluso mucha, muchísima más experiencia que yo llegar a la misma respuesta y decir: esto no es ciencia. Es arte. Sí. Así que lo hago más bien sobre la marcha, por intuición. Sí. Yo soy igual, lo entiendo. Sé que hay quienes usan evaluaciones y las usan bien, y si pueden, qué bueno por ellos, pero no es mi estilo.

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Es una buena herramienta para que las personas empiecen la conversación. Pero para quienes tienen la paciencia de leer un libro, probablemente sea un punto de partida más completo. ¿Está disponible en audio? ¿Está disponible en alguna

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hecho el audio? ¿Ahí? Están en Amazon, están en Kindle. Fantástico. Es impresión bajo demanda. Pero, ya sabe, primero, para las personas a las que les gusta el contenido más corto, en pequeñas porciones, escribo un blog cada semana y lo he hecho religiosamente durante más de siete años. Así que hay como 100 blogs en mi sitio web. Siempre digo, cuando, cuando la gente me pregunta cómo pueden encontrarme, digo que tengo suerte. Tengo un nombre sencillo, Steve Legler. Es, es corto. Es fácil de pronunciar. Hay la misma, hay una sola vocal, es una E, aparece cuatro veces. Y aunque es todo eso, no es común. Así que si me busca en Google, ¿verdad?, me encontrará; si busca Steve Legler en Google, debería aparecer, y si agrega empresa familiar, sin duda apareceré. Excelente. Así que lo llevará a mi sitio web, donde puede suscribirse gratis al boletín o, y o a los blogs, y puede leer sobre todo tipo de temas sobre los que he escrito. Y siempre le digo a la gente que escribo desde la cabeza y desde el corazón. Así que no es, no es una cuestión de negocios. Todo está relacionado con las familias y el family office, la familia, la empresa, las transiciones familiares, las familias que trabajan juntas, las personas que poseen activos en conjunto y tratan de averiguar cómo atravesar esa próxima transición, ya sea dentro de un año o dentro de 20 años.

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Fantástico. Bueno, ya lo escucharon aquí. El sol literalmente brillaba a través de Steve mientras comunicaba esto, y se podía ver su brillantez. Era, era como oro atravesando la pantalla. Steve, muchísimas gracias. Este es Jonathan goldhill, donde contamos historias y hablamos con asesores, sobre empresas familiares, para empresas familiares y para líderes de la nueva generación. Y este es el pódcast The Disruptive Successor. Gracias