Balado : Steve Legler sur la transmission de votre héritage aux générations futures

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Steve Legler, bienvenue au ROI Online Podcast.

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Steve Brown. Merci de m’accueillir. C’est toujours bien quand il y a plus d’un Steve.

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N’est-ce pas? Plus il y a de Steve, mieux c’est. Vous savez, les gens qui écoutent ce balado, c’est évidemment normal, ils se demandent pourquoi ils devraient investir leur temps dans cet épisode. Voici quelque chose qui m’a vraiment frappé. Je ne savais pas que 90 % des entreprises aux États-Unis, plus précisément, appartiennent à des familles. Et je ne savais pas qu’il y a environ 5,5 millions d’entreprises familiales. C’est fou quand on pense à la perception que la plupart des gens ont des entreprises, comme si c’étaient ces organisations géantes, malveillantes, anonymes et cupides, n’est-ce pas? Et la vérité, c’est que non, ce sont des tas de familles qui font de leur mieux. Et pourtant, vous vous occupez probablement de la chose que je voudrais le plus éviter : comment faire la transition de la propriété ou du leadership dans une organisation familiale? Dirigée par une famille, du genre : « Papa, voyons, laisse-moi prendre les commandes. » « Mais non, Steve, on te connaît depuis que tu es tout petit. » Et c’est ce que je n’arrive pas à imaginer : pourquoi diable choisiriez-vous de planter votre drapeau au milieu de ce chaos?

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Steve, vous avez soulevé tellement de points sur lesquels je pourrais rebondir, mais oui, j’ai choisi de planter mon drapeau dans ce que certaines personnes appellent le cercle familial. Il y a ce modèle de l’entreprise familiale qui est sorti de Harvard dans les années 1980. John Davis a créé le modèle des trois cercles, et essentiellement, il y a l’entreprise, il y a la famille et il y a la propriété, et ces cercles se chevauchent; certaines personnes sont propriétaires et travaillent dans l’entreprise, mais ne font pas partie de la famille. Certaines personnes font partie de la famille, vous savez, donc il y a sept positions différentes dans ces trois cercles. Et c’est ce qui rend tout cela intéressant. Et quand je me suis lancé dans ce travail auprès des familles, j’ai en fait décidé consciemment de plonger directement du côté de la famille, dans le cercle familial, parce que j’ai compris que c’est le cercle le plus important dans bien des cas, surtout quand des transitions d’une génération à l’autre approchent. Et aussi, c’est le côté le plus négligé : chaque entreprise a son avocat, son comptable et d’autres conseillers externes pour l’aider à ce chapitre, mais elles ne pensent pas souvent qu’elles veulent de l’aide, ou ne savent pas où en trouver, pour certaines des questions plus familiales. Et donc, je me suis lancé dans le coaching et la médiation à cet égard parce que j’ai grandi dans une entreprise familiale, alors j’ai l’expérience vécue. Et c’était un lien parfait entre le début de ma carrière et cette étape plus tardive.

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Et vous avez écrit un livre là-dessus.

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Oui, eh bien, j’ai écrit un livre intitulé Shift your Family Business en 2014. Il s’adressait à des gens comme mon père, un entrepreneur qui avait lancé une entreprise, et aussi mon beau-père, qui avait lancé une entreprise, et je constate souvent, essentiellement ce à quoi vous commenciez à faire allusion, quand parfois les gens disent : « Hé, papa, tu sais, donne-moi l’entreprise » ou quelque chose du genre, que la transition de la première à la deuxième génération est vraiment difficile, et souvent le créateur de richesse, l’entrepreneur, celui qui a capturé la foudre dans une bouteille, est très réticent à partir. Et donc, dans Shift your Family Business, les lettres du mot SHIFT sont en fait un acronyme pour un processus que j’y présentais. Le S signifie « start » (commencer). Le H signifie « help » (aide), comme dans obtenir de l’aide, trouver un guide qui viendra vous aider. Le I signifie « invest » (investir), investir du temps et un peu d’argent. Le F signifie « flexible », il faut rester flexible et ne pas penser qu’on va élaborer ce plan et qu’il va fonctionner exactement comme prévu, et le T signifie « talk » (parler). Ça aurait pu être C pour « communicate » (communiquer), mais SHICT ne donne pas un très beau mot, n’est-ce pas? Et la plupart des communications importantes dans les familles se font en parlant, alors c’est ce que ça a fini par être.

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Un « shift » avec le même… ce serait plutôt de l’allemand ou l’une de ces langues nordiques, non? Et croyez-moi,

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des gens m’ont déjà dit : « Et si vous enlevez le F de flexible, qu’est-ce que vous obtenez? » C’est comme, d’accord, j’aime bien l’humour de toilettes moi aussi, mais pas pour le titre de mon livre.

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Eh bien, moi non plus pour le titre de mon livre. C’est donc universel.

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Exactement. Oui, c’est ça. Vous pouvez mettre mon livre dans votre toilette, et oui.

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Eh bien, racontez-nous un peu le contexte, parce que, bon, vous avez grandi dans une entreprise familiale. Était-ce si terrible que vous vous êtes dit : « Il faut que j’aille changer le monde »?

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Non, oh non. Mon père était un entrepreneur immigrant arrivé au Canada au début des années 50. Une dizaine d’années plus tard, après avoir travaillé pour quelqu’un d’autre, il a décidé de lancer sa propre entreprise et il est devenu leur plus grand concurrent. C’était donc au début des années 60, en 63. Je suis né en 64. L’entreprise avait un an. J’ai deux aînées, mais ce sont deux sœurs. Et c’était une entreprise d’acier, de fabrication métallique. C’était donc une entreprise salissante. C’étaient les années 1960, alors j’ai immédiatement été vu comme l’héritier présomptif : mon père avait enfin, vous savez, la personne qui allait reprendre son entreprise, et devinez quoi, son nom était Steve, il s’appelait Steve. J’ai donc passé la majeure partie de ma vie à être Steve Jr. Et aussi loin que je me souvienne, l’attente était clairement établie pour moi : tu viendras travailler pour moi et tu te joindras à l’entreprise. Donc, au secondaire, chaque été, et vous savez, jusqu’à la fin de l’université, chaque été… et qu’est-ce que j’ai étudié à l’université? Le commerce, parce que, eh bien, on m’avait essentiellement dit que c’est ce que j’allais faire, et c’était pour moi la voie de la moindre résistance. J’ai donc fait ça, et je suis allé travailler pour l’entreprise pendant trois ans, tout de suite après avoir obtenu mon baccalauréat. Puis est venu le temps de faire mon MBA. Je suis donc parti faire mon MBA, je suis revenu, et quelque chose d’intéressant s’est produit à mon premier jour de retour : je suis passé devant le bureau de mon père, et il m’a dit : « Steven, viens ici, assieds-toi, ferme la porte. » Et je n’avais aucune idée de ce qui s’en venait. Il m’a dit : « Tu sais, dans les deux dernières années, pendant ton absence, l’entreprise a décliné. Nous avons perdu des marchés ici et là. Nous allons donc probablement devoir fermer, vendre, fusionner ou faire quelque chose. » Et je me suis dit : bon, écoute, si c’est ce que tu dois faire… Je prévoyais revenir ici, mais je n’y tenais certainement pas de tout mon cœur. Bref, pour faire une histoire courte, six mois plus tard, nous étions passés de 250 employés à quatre, et deux d’entre nous s’appelaient Steve Legler. Et je me suis retrouvé, comme on dirait aujourd’hui, à gérer un petit bureau familial (family office). Mais personne ne savait ce qu’était un bureau familial en 1991, et moi encore moins, et même aujourd’hui, la plupart des gens ne savent pas ce que c’est. Mais essentiellement, je gérais les affaires de ce que possédait la famille, parce que nous avions encore des biens immobiliers, nous avions des produits brevetés qui faisaient l’objet de licences, et nous avions de l’argent provenant de la vente des activités à investir. Et c’est devenu mon travail. Totalement inattendu, et pas ce que, vous savez, je voulais vraiment faire, mais il y avait trop pour tout laisser tomber et pas assez pour s’enthousiasmer.

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Vous savez, l’image typique du fils qui va prendre la relève, ou de la famille qui va prendre la relève, c’est qu’ils ne le méritent pas. Ils n’ont pas travaillé fort. Ils ne sont pas engagés. Je pense au film Caddyshack, où le fils paresseux… je ne sais pas si c’est Danny Boy, j’essaie de me rappeler son nom, mais c’est habituellement l’image de celui qui va prendre la relève, et souvent. Il y a une version de ça qui se produit, où l’énergie ou la motivation d’origine n’existe pas, mais où pourtant le père, ou peut-être le fondateur, comme vous disiez, celui qui avait capturé la foudre dans une bouteille, se sent quelque peu obligé de transmettre l’entreprise, même si peut-être la puissance n’existe pas chez le prochain héritier.

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Exactement. Et en fait, pour moi, c’était probablement une bénédiction déguisée. Parce que je n’avais vraiment pas l’esprit entrepreneurial qu’avait mon père. Et, vous savez, il avait à ce moment-là, il s’était déjà en quelque sorte élevé au poste de président du conseil et chef de la direction, et et il avait embauché un président professionnel. Parce que je revenais et j’avais 27 ans. Même si l’entreprise était restée très viable par elle-même. Il avait déjà embauché quelqu’un comme président. Mon rôle était de le suivre comme son ombre et d’être l’adjoint du président pendant quelques années, jusqu’à ce que j’aie l’âge de prendre la relève, mais vous savez, bien des familles n’ont pas tout planifié de cette façon. C’est ça. Et donc simplement aider à, ce que je fais maintenant, c’est que j’aide les familles à envisager tout ce processus sur un horizon beaucoup plus long qu’elles ne le font probablement. Donc une vraie transition d’une génération à la suivante. Ça devrait prendre au minimum cinq ans, sinon 10 ans de planification, mais souvent les familles ne s’y prennent pas assez tôt ou suffisamment d’avance. Et elles finissent par faire une transition en pleine crise, quand quelqu’un a un problème de santé ou que quelqu’un divorce. Et là, il y a de nouvelles structures de propriété et et de nouveaux éléments entrent en jeu. Alors j’essaie toujours d’aider les gens à avoir une perspective à plus long terme et à être objectifs, à regarder les choses et à les planifier sur un horizon plus long pour s’assurer, et vous y avez fait allusion plus tôt, vous avez parlé de la transition de la direction et de la propriété. Et ce sont deux choses différentes, et elles ne se produisent pas toujours en même temps. C’est une autre chose dont les gens ne se rendent pas toujours compte.

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Vous savez, il y a tellement d’obstacles que les entreprises doivent surmonter simplement pour rester en affaires, et puis on ajoute cette couche supplémentaire de complexité. Par-dessus. Il y a beaucoup de choses qui jouent contre une entreprise, et puis il y a la composante familiale en plus; ça ressemble à un grand champ de mines dans lequel il faut naviguer. Alors aidez-nous à imaginer à quoi ça ressemblerait; d’abord, qui est-ce qui finit par dire « Cafaro »? C’est une expression texane. D’accord. Qui finit par dire : « Écoutez, il faut vraiment s’attaquer à ça. On l’évite depuis longtemps. » Vous savez, l’éléphant dans la pièce, alors il faut s’en occuper. Qui est-ce? Est-ce la mère? Les enfants? Le père? Qui est-ce qui habituellement

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d’habitude, ça peut être n’importe qui. J’aime que la première personne que vous avez nommée soit la mère, parce que je me souviens encore d’une de mes premières réunions avec mon premier gros client. La réunion devait avoir lieu avec la mère, le père et le comptable, et je suis arrivé, mais le père ne s’est pas présenté parce qu’il avait dû éteindre un feu au travail ou quelque chose du genre. Alors me voilà avec la mère et et leur conseiller de confiance. Et la mère dit : « J’y pense depuis 10 ans, j’en parle à mon mari depuis cinq ans, et maintenant on fait enfin quelque chose. » Et très souvent, la mère joue ce rôle de chef de la direction, au sens de cheffe des émotions. Et dans ce cas précis, la mère avait vu à quel point le fait d’avoir cette entreprise dans la famille avait nui à la relation de son mari avec ses frères et sœurs. Et elle s’était essentiellement dit : jamais je ne laisserai ça arriver. Laisser cette entreprise gâcher mes enfants et leurs relations entre eux. Alors ils ont pris les devants et ont engagé quelqu’un, moi, pour travailler avec leur fratrie. Il y avait donc deux frères et sœurs à la fin de la vingtaine, au début de la trentaine. Et j’ai travaillé avec eux pendant quatre ans pour les aider à apprendre à travailler ensemble. Parce que c’est ça, les gens ne pensent pas, ils pensent à l’entreprise elle-même et à la façon dont elle va survivre. Et ainsi de suite. J’essaie toujours de les orienter vers, bon, n’oubliez pas la famille en chemin. Et dans cette entreprise en particulier, trois des quatre enfants travaillaient dans l’entreprise et un non. Alors il y a cette personne à l’extérieur, et il y a tout ce déséquilibre, une asymétrie d’information comme je l’appelle, et il faut travailler là-dessus. On ne peut pas laisser quelqu’un se sentir mis de côté. Alors on a travaillé, je les ai coachés et j’ai fait de la facilitation avec eux, ce qu’il leur a fallu pour apprendre à travailler ensemble comme une équipe, parce que, comme je le leur ai expliqué : regardez, avancez de quelques décennies, vos parents ne sont plus dans le portrait, qui s’occupe de tout ça? Ce n’est pas lui ou elle. C’est vous tous. Et si vous ne commencez à travailler ensemble qu’après des funérailles ou après qu’il soit arrivé quelque chose, vous ne pourrez pas trouver comment comment travailler ensemble comme une équipe, apprendre qui peut bien jouer quel rôle et comment interagir les uns avec les autres pour garder tout ce gros train sur les rails, parce qu’il y a beaucoup d’obstacles. Et vous ne voulez vraiment pas que les relations familiales deviennent l’obstacle qui fait dérailler ce train.

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Alors il semble, non seulement, voici l’obstacle que vous rencontrez, j’imagine : non seulement vous devez comprendre la relève d’entreprise, mais vous devez être une sorte de thérapeute, d’une certaine façon. Parce que j’imagine qu’il arrive souvent qu’on fasse pression sur vous pour vous influencer, vous savez, quelqu’un, un des frères et sœurs qui veut obtenir votre appui, et qui passe à côté de l’essentiel. De la conversation plus large. Comment évitez-vous ça? Comment réglez-vous ça?

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Ce n’est, ce n’est pas facile. Et la première étape, c’est de déterminer qui est le client. Et pour moi, par défaut, mon client, c’est la famille. Ce n’est pas papa, ce n’est pas la personne qui m’a contacté en premier. C’est toute la famille, et je suis, et ce n’est pas, je veux dire, c’est facile à dire, ce n’est pas toujours aussi facile à faire, n’est-ce pas. Mais je dois arriver là et faire en sorte que tout le monde m’apprécie et me fasse assez confiance. Et me respecte assez pour que pour que je puisse travailler avec eux. Et ce pourrait être, en théorie, très facile pour moi de tout gâcher. Et si je gâche ça avec une personne, j’ai tout gâché. Comme si j’avais j’avais mis trop trop de sel dans la soupe, qu’on ne peut pas retirer après, dès que je fais ça. Alors j’en suis très, très conscient. J’ai un réseau de gens que je connais qui font des choses semblables, que j’ai rencontrés grâce à une organisation qui s’appelle le Family Firm Institute. Et on a comme un groupe d’étude en ligne où l’on compare nos notes et où l’on parle de ce genre de choses. Mais quand vous dites que, vous savez, il faut presque être comme un thérapeute, c’est vrai, et il y a aussi des gens qui travaillent dans ce domaine dont la carte professionnelle indique Dr Untel, Ph. D., et je ne les considère pas nécessairement comme mes concurrents, parce que j’aime espérer que seules les familles qui sont vraiment allées au fond du baril les appelleront, mais c’est c’est intéressant de voir que beaucoup des choses dont je m’occupe sont plutôt de nature personnelle. Et c’est pour ça que j’ai, l’une des premières choses que j’ai faites quand j’ai décidé de m’engager dans cette voie, c’était de commencer à suivre des cours de coaching et d’obtenir une certification en coaching pour apprendre à écouter, apprendre à faciliter, apprendre à jouer ce rôle interpersonnel, et et comme je l’ai dit, vous savez, il y a le cercle de l’entreprise, que pendant les premières, vous savez, pendant des décennies de ma vie, j’ai cru être le seul cercle et certainement le plus important. Et ce n’est que plus tard que j’ai compris que c’est dans le cercle familial que les choses intéressantes se passent.

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Oui. Alors vous savez, quand vous naviguez, beaucoup de gens, vous n’êtes pas le seul à naviguer en eaux très dangereuses. Je veux dire, être dans votre position, c’est presque comme être directeur général d’un organisme sans but lucratif : vous pourriez être congédié. Et vous savez, les décideurs changent souvent, ou ça fluctue, et vous pouvez être congédié sur un coup de tête de quelqu’un qui ne faisait pas partie de la conversation au début, qui est arrivé plus tard, qui n’a pas compris où vous alliez et qui n’est pas au courant. Mais je pense que l’une des choses éclairées dans votre façon d’aborder tout ça, c’est que vous avez un cadre que vous avez défini et codifié, appelé SHIFT. Alors je pense que ça vous donne, ou vous apporte, de l’autorité et du respect; ça montre que vous avez un processus, et ça retire en grande partie de la conversation le simple « vous » et vos humeurs du jour, quand vous vous concentrez sur un processus par étapes.

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Vous savez, vous soulevez quelque chose d’intéressant sur ce que j’appelle la différence entre l’art et la science, deux extrêmes d’un même continuum. De ce qu’est ce travail. Et je préfère presque me voir davantage comme un artiste, en ce sens que je fais ça de façon très intuitive, j’improvise au fur et à mesure, et je ne suis pas sûr que je pourrais former quelqu’un à le faire. Mais la difficulté avec ça, vous savez, c’est qu’il est très difficile de définir ce qu’est le livrable. Quand je rencontre une famille, mon livrable, c’est que le jour de Noël, quand l’oncle Bob arrive chez grand-papa, s’il voit l’auto de Sue dans l’entrée et qu’il se dit : vous savez quoi, revenons un peu plus tard, parce que je ne veux pas… vous savez, c’est ça que j’essaie de livrer, l’harmonie familiale. Alors, comment définir un livrable pour ça? C’est ça, la partie difficile. Et il y a de plus en plus de façons structurées que les gens inventent pour dire, en quelque sorte, voici ce que vous devez faire, mais ça peut être un peu dangereux. Il y a tout un domaine de ce que les gens appellent une constitution familiale. Ça a l’air d’une chose vraiment séduisante à avoir pour une famille multigénérationnelle. Alors certaines firmes de consultation ont décidé que, vous savez, beaucoup d’entreprises familiales veulent une constitution, alors on va leur vendre une constitution familiale. Et elles embauchent des gens pour rédiger ce gros document. Et elles le font, ce sont les consultants et les professionnels qui le font, et la famille a très peu son mot à dire. Et vous devinez quelle sera la valeur de ce document pour la famille par la suite, si elle n’y a eu aucune contribution. C’est zéro ou moins, non? C’est du genre : oui, mais je n’ai jamais signé cette niaiserie, ce bout de papier, n’est-ce pas? Alors oui, une constitution familiale a du sens pour une famille en affaires depuis quelques générations qui a besoin, en quelque sorte, vous savez, de codifier toutes les lignes directrices sur la façon dont ses membres ont convenu de travailler ensemble. Mais toute famille qui dit : oh, commençons par une constitution… mon Dieu, non. Je viens justement d’écrire un billet de blogue qui parlait de la déclaration d’interdépendance d’une famille. La famille doit donc se réunir et déclarer qu’elle est interdépendante et qu’elle veut travailler ensemble. Et puis, combien d’années y a-t-il eu entre la Déclaration d’indépendance aux États-Unis, en 1776, et la Constitution? Plus de 10 ans plus tard. Alors oui, vous pouvez avoir une constitution, mais ce n’est pas par là qu’on commence. On commence par déterminer comment on va travailler ensemble et par commencer à définir sa gouvernance familiale, qui est un mot un peu laid; les gens n’aiment pas le mot gouvernance. J’ai appris à commencer à l’aimer, mais je l’ai défini de façons plus faciles à saisir : comment vous prenez des décisions ensemble et comment vous communiquez ensemble.

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Oui, je pense que cette constitution serait importante, mais le thème central de mon livre, c’est qu’il n’y a pas de solution miracle. Ce n’est pas une seule tactique qui va régler un enjeu très compliqué, mais il y a beaucoup en jeu si on ne fait pas ça correctement, et c’est plutôt un système global. C’est pour ça que j’ai été attirée par le fait que vous aviez un processus qu’on peut suivre étape par étape pour arriver à une solution plus saine et plus globale à un enjeu très compliqué.

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Chaque famille va le faire différemment. Et ce que j’essaie aussi de renforcer, c’est que ça devrait évoluer très lentement. Ça devrait être cocréé par les membres de la famille qui sont touchés. C’est itératif. Il faut continuer, revenir et tenir une réunion. Voir ce que vous avez fait, ce que vous voulez faire ensuite, revenir trois mois plus tard, tenir une autre réunion, parler de ce qui s’est passé. Les choses changent, les gens ont besoin de temps pour absorber et digérer les différents changements. Les gens doivent apprendre à réagir les uns aux autres et, comme je le disais tout à l’heure, faire travailler des frères et sœurs ensemble sur des choses où ils sont obligés de collaborer pour organiser quelque chose, et ensuite ils apprennent sur quels frères et sœurs ils peuvent compter pour réagir rapidement, et lesquels auront toujours besoin d’un rappel. Mais toutes ces choses sont très importantes à apprendre pour qu’ils apprennent à se comporter comme un groupe de personnes interdépendantes.

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C’est donc une excellente transition pour présenter votre autre livre, Interdependent Wealth. Oui, et j’imagine que la genèse de ce livre vient des réflexions que vous avez eues après avoir appliqué celles de votre premier livre, non?

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Oui, et le plus important, le livre Interdependent Wealth, il a un long sous-titre. C’est comment la théorie des systèmes familiaux éclaire les transitions intergénérationnelles du patrimoine réussies. Alors c’est toute une bouchée. Oui. Mais la clé, c’est la théorie des systèmes familiaux. Quand je me suis lancé dans ce domaine, j’entendais sans cesse parler d’une chose appelée la théorie des systèmes familiaux de Bowen, lancée par le Dr Marie Bowen dans les années 50 aux États-Unis, et je tombais continuellement sur des petites choses qui disaient, vous savez, si vous travaillez avec des familles qui sont en affaires ensemble, c’est vraiment bon de connaître cette histoire de théorie des systèmes familiaux de Bowen. Alors je me suis dit : bon, je vais aller sur Google, je veux trouver un livre qui va m’expliquer ce qu’a cette théorie des systèmes familiaux de Bowen de si intéressant ou de si important pour les gens qui travaillent en affaires. Eh bien, devinez quoi? Je n’ai pas trouvé de livre qui faisait ça. Il y avait des livres sur la théorie des systèmes familiaux de Bowen, mais il n’y avait rien qui répondait à ma question, alors j’ai décidé d’en apprendre suffisamment. Et puis quatre ans plus tard, j’ai écrit le livre que je cherchais. Et ce que j’ai découvert avec la théorie des systèmes familiaux de Bowen, c’est que, parmi les gens qui vivent dans l’univers de la théorie des systèmes familiaux de Bowen auxquels j’ai été exposé pendant ma formation Bowen, je dirais que plus de la moitié sont des thérapeutes, donc des travailleurs sociaux ou d’autres titulaires de maîtrise en travail social, et des psychologues cliniciens qui utilisent la théorie de Bowen. Ensuite, il y a un autre groupe, peut-être 30 %, selon mon estimation à vue de nez, qui sont des membres du clergé. D’accord, alors je suivais une formation au Bowen Center de Georgetown, et j’étais assis dans un groupe où tout le monde faisait partie d’une Église, comme rabbin ou pasteur ou autre chose. Et j’étais assis là en pensant, vous savez, à ma grand-mère, ma grand-mère maternelle, qui habitait avec nous quand j’étais enfant; elle me disait : tu devrais devenir prêtre, tu devrais devenir prêtre, et moi, j’en riais. Et me voilà, quelque 40 ans plus tard, assis là, le seul qui ne venait pas d’une Église. Mais je me sentais parfaitement à ma place avec ces gens. Mais bref, le nombre de personnes dans l’univers Bowen qui chevauchent réellement le domaine de l’entreprise familiale est peut-être de cinq ou 10 %. Et ce que j’ai réalisé, c’est que je suis dans cette position minoritaire, mais avoir appris la théorie des systèmes familiaux m’aide vraiment quand je suis assis avec une famille et que je dois être cette personne indépendante de l’extérieur qui ne fait pas partie de son système familial. J’arrive et j’observe son système familial, et je ne veux pas le changer, mais dès que je suis là, je modifie le système d’une certaine façon, même si j’essaie de rester à l’extérieur, et je dois être très conscient pour rester à l’extérieur et l’observer, mais ça me permet de regarder les relations entre les personnes. Et j’ai écrit le livre pour d’autres personnes qui font ce genre de travail, pour les aider, en quelque sorte, à comprendre certaines des choses que j’ai apprises de cette théorie des systèmes. Et pour qu’elles puissent avoir une formation de base, et peut-être que c’est suffisant, ou peut-être, vous savez, qu’elles y auront goûté et se diront : hé, vous savez quoi, je veux en apprendre plus là-dessus, et elles pourront alors aller trouver un programme de formation pour en apprendre une partie elles-mêmes.

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Alors, quelles sont les statistiques? Combien de familles profitent réellement de ce type de planification de la transition? Il me semble que ce serait un avantage concurrentiel énorme.

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Vous savez, vous êtes bonne. J’aime cette question parce qu’en fait, d’habitude, je déteste les questions où les gens me demandent quelles sont les statistiques. Mais Craig Aronoff est un homme qui a fondé le… il est l’un des fondateurs du Family Business Consulting Group, qui existe depuis 25 ou 30 ans. Et c’est comme le Bain des firmes de consultation en entreprise familiale, même si je connais des gens qui travaillent dans beaucoup d’autres grandes firmes aussi. Mais il donnait une présentation une fois et il a mentionné que, selon son estimation, entre deux et 4 % des entreprises familiales embauchent un consultant. Et il a dit qu’il voyait ça… j’ai vraiment aimé sa façon de le dire, il voyait ça comme ceux qui embaucheraient un professeur particulier. C’est comme si vous voulez apprendre à jouer d’un instrument de musique, vous pouvez simplement aller sur YouTube et trouver des leçons, ou acheter un livre pour apprendre certaines choses. Mais avec des cours privés, là, vous vous engagez, vous passez à un autre niveau. Et il disait donc seulement deux à 4 %. Ça fait un sur 50, ou un sur 25. Maintenant, la plupart sont trop petites, n’est-ce pas? Tous les petits commerces familiaux sont des entreprises familiales. Et j’ai ce problème aussi, n’est-ce pas? Les gens disent : bien, qui peut se permettre d’embaucher quelqu’un juste pour venir s’occuper de ses affaires familiales? Et vous savez, une famille qui a une entreprise qui fait un million de dollars par année? Je ne pense pas que j’entre dans son budget, vous savez. Ajoutez un autre zéro, ça commence à y ressembler. Ajoutez encore un zéro : oui, bien sûr, vous devriez vraiment y penser. À certaines étapes du cycle de vie de votre famille, ça a vraiment du sens de faire appel à quelqu’un qui sera objectif et qui vous aidera à traverser toutes les étapes importantes de cette transition.

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Oui, c’est plus que juste la famille, le côté clérical, il faut avoir une compréhension de la business réelle, il faut avoir vraiment été dedans, il y a beaucoup de choses qu’on ne peut pas, il semble que l’un des dilemmes, pour celui qui est convaincu qu’il doit mettre en place une sorte de plan de transition, ce serait : qui je choisis? Parce que si je choisis un mauvais numéro, ça va être une perte de temps et d’argent.

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Oui. Et donc on parlait tout à l’heure des gens qui ont, disons, un diplôme en psychologie. D’accord, très bien. Mais vous savez, je suis allé, il y a une autre organisation dont je fais partie qui s’appelle le Purposeful Planning Institute. Et j’étais à l’une des, la première fois que je suis allé à l’une de leurs rencontres, on faisait une activité brise-glace autour de la table. Et c’était la question du genre : si vous aviez une baguette magique, qu’est-ce que vous régleriez? Et cette femme, qui était psychologue, a dit : « Si je pouvais agiter la baguette magique, tous les psychologues auraient des connaissances financières. » Et je me suis dit : wow, quoi? Et puis j’ai réalisé, vous savez quoi, certaines des personnes avec qui je suis en concurrence pour une place à cette table familiale ne connaissent pas vraiment la différence entre un million de dollars et un milliard de dollars. Et vous savez, il y a une grosse différence. Et ce n’est pas juste les trois zéros. C’est, c’est dans ce que, et donc quelqu’un qui, qui n’a pas cette capacité et qui se présente à la table ne pourra pas obtenir le respect des gens autour, autour de la table. Et donc je parle de ma volonté et de mon désir de travailler dans le cercle familial. Eh bien, heureusement pour moi, j’ai certains titres sur ma carte professionnelle qui me permettent de passer par la porte de l’entreprise pour arriver à la famille. J’ai donc un MBA. J’ai un CFA, Chartered Financial Analyst, alors je peux parler à la personne qui ne veut peut-être pas que quelqu’un s’occupe de sa famille, mais je peux gagner sa confiance en étant capable de parler affaires avec elle, puis me frayer un chemin vers les enjeux du système familial plus tard

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ce fait de savoir ou d’avoir besoin d’avoir un sens des affaires financières. Je pense que oui. Sous-estimé et, et absent chez la plupart de ces coachs d’affaires qu’on voit emballés partout sur LinkedIn, ils, c’est quelque chose où même moi je suis insécure, je dirige une entreprise, d’accord, depuis des années, et c’est un domaine où je ne me présenterais jamais comme un expert en questions financières, mais laissez-moi vous dire que si vous oubliez, laissez de côté cette composante dans la planification et dans ce que vous faites cette année, vous êtes vraiment, vous tendez un piège dans lequel vous allez tomber plus tard.

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Mais l’autre chose, c’est que j’aime toujours dire que si quelqu’un avait rencontré mon père à l’époque, quand on planifiait une transition avant de vendre, et s’il avait dit : « Oh, j’ai la personne parfaite à qui vous devriez parler pour travailler avec votre famille », et qu’il avait dit : « Voici la carte, c’est un tel, le Dr Un tel, Ph. D. », vous savez, mon père aurait répondu : « Va te faire voir, on n’est pas fous. On n’a pas besoin d’un psy. » Et je pense que beaucoup de gens réagiraient de cette façon.

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Oui. Alors, de quoi ça a l’air, travailler avec vous, Steve?

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C’est, donc le délai est très long. Et c’est logique, et je ne commence pas à faire tourner le compteur. Je passe habituellement, j’aime habituellement dire : faisons un appel rapide, juste pour faire connaissance. Ensuite, on prendra environ une heure pour aller un peu plus en profondeur. Et puis, par exemple, j’en ai une où je viens d’avoir un appel Zoom d’une demi-heure avec chacun des quatre enfants, et on ne s’est pas engagés, on n’a pas parlé d’argent, on, c’est du genre : assurons-nous que vous êtes la bonne personne pour nous. Et puis, une fois qu’on a déterminé ça, c’est : voyons ce qu’on peut faire en un an. Et combien de rencontres ça représenterait, et combien d’appels Zoom, et ensuite on détermine une provision trimestrielle et on se met au travail, mais, mais cette discussion sur combien et combien de temps ne vient qu’après au moins deux ou trois appels pour s’assurer qu’ils comprennent qui je suis, que je comprends qui ils sont et que nous sommes faits pour travailler ensemble. Parce que j’ai, j’ai eu des clients qui disaient : « Oh, on a besoin de quelqu’un pour arbitrer nos réunions de famille. » Et je me suis dit : oh mon Dieu, ça, ça n’a pas duré longtemps. Je veux dire, je les ai aidés un peu, mais c’est juste que, vous savez, je préfère, et il y a des gens qui font ça, il y a des médiateurs qui sont spécialisés dans, je préfère ne pas m’occuper d’eux quand c’est déjà toxique. J’en ai eu un qui est venu me voir il y a quelque temps, et quand j’ai réalisé que je devais référer ce gars-là, lui dire de trouver un avocat parce qu’il était sur le point de se faire avoir par son frère et son père, j’ai aussi réalisé que non seulement je confiais ce gars-là à un avocat, mais que je me retirais, parce qu’à ce stade-ci, je veux aider les familles qui veulent travailler ensemble à traverser ça et à travailler ensemble. Si elles ont déjà dépassé ce point, alors il y a d’autres gens qui peuvent mieux s’occuper d’elles que moi.

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Alors moi, vous savez, on me demande souvent, Steve : « Dans quoi vous spécialisez-vous? » Et c’est comme s’ils s’attendaient à ce que la réponse soit : on se spécialise dans les avocats, ou, ou les pratiques de gestion du vieillissement, ou peu importe. Mais ce que j’ai réalisé, c’est qu’on se spécialise dans les leaders à l’esprit progressiste qui réalisent qu’ils doivent passer à l’action là-dessus, donc ils sont déjà convaincus. Ils font déjà des recherches. Ils s’informent déjà et lisent, et ils correspondent parfaitement à ce qu’on offre parce qu’ils peuvent apprécier et appliquer nos idées plus rapidement. Et j’imagine que c’est semblable dans votre cas.

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Eh bien, oui, quelqu’un dans la famille doit se rendre compte que, hé, il y a beaucoup en jeu. On doit faire quelque chose à ce sujet. Et par nous-mêmes, on n’y arrivera pas. Et donc ce sont ces gens-là qui cherchent, et ça peut être la mère, comme on l’a dit, ça peut être le père, parfois c’est le cas. Souvent, j’ai reçu, j’ai reçu une demande il y a deux semaines d’un gars qui disait : « Je suis le fils, et moi et ma sœur, et j’en parle avec ma sœur, mais mes parents ne veulent pas en parler. » D’accord. Alors j’ai un appel avec eux la semaine prochaine pour voir comment, donc parfois ça vient des plus jeunes, ce qui est parfois encourageant et parfois décourageant, n’est-ce pas. Qui fait le premier appel est moins important que de savoir, une fois les deux générations réunies : est-ce que les deux voient la logique et, et ont une certaine volonté de s’engager à aller de l’avant? Parce que s’ils ne le voient toujours pas, alors ça, c’est un plus gros obstacle, mais parfois les parents attendaient peut-être simplement. N’est-ce pas? C’est comme un jeu d’attente. Les parents ne veulent pas aborder le sujet parce qu’ils ne veulent pas créer trop d’attentes. Les enfants ne veulent pas aborder le sujet parce qu’ils ne veulent pas que leurs parents aient l’impression qu’ils essaient de les pousser vers la sortie. Et donc même le simple fait de poser des questions est parfois découragé. Et donc ils, ils font parfois appel à quelqu’un pour les aider à avoir ces conversations parce que, vous savez, on parlait plus tôt des statistiques de survie des entreprises familiales, qui ne sont vraiment pas fameuses. Et c’est parce qu’il y a beaucoup d’obstacles, et la plupart des familles laissées à elles-mêmes ne pourront pas avoir le genre de conversations qu’elles doivent ultimement avoir. Et donc plus il y a d’enjeux parce que le patrimoine a grandi et que l’entreprise a grandi, plus c’est complexe avec le nombre de personnes, puis les beaux-parents, qui se marie, et leurs enfants, et qui s’attend à quoi, plus c’est complexe. Et plus c’est gros, plus je pense vraiment que vous devriez au moins commencer à chercher quelqu’un pour vous aider. Excellent.

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Alors vous avez deux livres. Parlez-nous de vos livres, de votre site Web, où les gens peuvent vous trouver, tomber sur vous, peut-être même amorcer

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une conversation, bien sûr. Oh, alors je, j’aime dire que j’ai, j’ai un très bon nom. Steve Legler. C’est court. Ce n’est pas compliqué. Ce n’est pas si difficile à épeler, L-E-G-L-E-R, mais ce n’est pas commun. Alors si vous me cherchez simplement sur Google, Steve Legler, je devrais apparaître, et si vous ajoutez quoi que ce soit sur l’entreprise familiale, j’apparaîtrai à coup sûr. Le nom de mon site Web est donc shiftyourfamilybusiness.com, parce que c’était le nom de mon premier livre. Vous pouvez donc me trouver là, vous pouvez me trouver sur LinkedIn, et j’accepte, j’accepte 99 % de mes invitations LinkedIn, parce qu’il y en a qui ont juste l’air trop d’être du pourriel, mais la plupart des gens, mais je ne, vous savez, c’est difficile pour moi, n’est-ce pas? Quelqu’un, quelqu’un m’écrit sur LinkedIn et c’est du genre, ils sont, ils sont dans l’armée. Ça ne semble pas correspondre, mais peut-être que papa possède une entreprise. Alors je dis habituellement oui, parce que je ne sais pas. Et, et donc LinkedIn, je publie beaucoup sur LinkedIn parce que j’écris un blogue hebdomadaire, mon site Web, mon site Web contient probablement 400 billets de blogue maintenant, parce que j’écris une fois par semaine depuis sept, huit ans. J’ai des vidéos là-dessus. Il y a d’autres balados auxquels j’ai participé. Il y a toutes sortes d’information. Et je sais que je ne conviens pas parfaitement à tout le monde, mais je sais qu’il y a d’autres gens qui ne me connaissent pas encore et pour qui je conviendrais vraiment bien, alors si vous êtes là et que vous pensez que c’est une possibilité après avoir entendu ceci, écrivez-moi, et commençons à discuter.

38:13
Et ses livres sont Shift your Family Business, et le sous-titre, vous y allez, Steve?

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Oh, oui. Donc ce, donc Shift your Family Business, cessez de travailler dans votre entreprise familiale, commencez à travailler sur votre famille en affaires. Donc c’est une chose en deux parties. Il y a le fait de travailler dans et de travailler sur que tout le monde connaît. Mais l’autre, c’est : êtes-vous une entreprise familiale, est, est, est-ce que l’entreprise est la chose la plus importante? Ou êtes-vous une famille en affaires? Et je pense que souvent, comme je le disais plus tôt, pour l’entrepreneur qui démarre l’entreprise, cette entreprise devient comme son enfant préféré, et il se préoccupe davantage de l’entreprise et pas assez de la famille. Et donc le changement de mentalité que je demande à ces gens de faire, c’est : d’accord, arrêtez de vous inquiéter de faire grossir la tarte, et commencez à trouver comment cette tarte va être, vous savez, gérée par vos enfants.

39:06
Génial. Steve, je suis jaloux. Ton, ton nom est? Steve est un super nom. Je me reconnais là-dedans. Oui, mais ton nom de famille est peu commun. Le mien est commun. Alors je dois genre, tu sais, je suis Steve Brown et je dois mettre ROI Online après pour qu’on puisse me trouver.

39:25
Oui. Parce que, parce que quand je, quand j’ai regardé mon calendrier, et j’ai vu, oh, j’ai cherché sur Google « Steve Brown podcast », et il y a un religieux qui a je ne sais pas quel âge. Oui. Je me suis dit, tiens. Est-ce que je vais parler à ce gars-là? Et j’ai été soulagé que ce soit, que ce soit le gars de ROI Online.

39:45
Oui, moi aussi. Quoique Steve Brown a aussi quelques livres sur le marché. Alors oui, super conversation. Tu as été un excellent invité. Steve, merci d’avoir participé au ROI Online Podcast.

39:57
Merci, Steve.

39:59
C’est dans la boîte.