Pódcast: Steve Legler sobre cómo hacer la transición de su legado a las futuras generaciones

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Steve Legler, bienvenido al ROI Online Podcast.

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Steve Brown. Gracias por invitarme. Siempre es bueno cuando hay más de un Steve.

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¿Verdad? Cuantos más Steve, mejor. Sabe, las personas que escuchan este pódcast, obviamente es parte del trato, se preguntan por qué deberían invertir su tiempo en este episodio. Hay algo que realmente me llamó la atención. No sabía que el 90 % de las empresas en Estados Unidos, específicamente, son propiedad de familias. Y no sabía que hay alrededor de 5.5 millones de empresas familiares. Es una locura si se piensa en la percepción que tiene la mayoría de la gente de que las empresas son esas organizaciones gigantes, malvadas, sin rostro y codiciosas, ¿no? Y la verdad es que no, son un montón de familias haciendo lo mejor que pueden. Y aun así, usted se ocupa probablemente de lo que yo más querría evitar: ¿cómo se hace la transición de la propiedad o del liderazgo en una organización familiar? Dirigida por una familia, como: “Papá, vamos, déjame quedar a cargo”. “Por favor, no, Steve, te conocemos desde que eras un niñito”. Y esto es lo que no logro imaginar: ¿por qué rayos elegiría plantar su bandera en medio de ese caos?

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Steve, mencionó tantos puntos sobre los que podría improvisar, pero sí, elegí plantar mi bandera en lo que algunas personas llaman el círculo familiar. Hay un modelo de la empresa familiar que salió de Harvard en los años ochenta. John Davis creó el modelo de los tres círculos, y básicamente están la empresa, la familia y la propiedad, y se superponen; algunas personas son propietarias y trabajan en la empresa, pero no son de la familia. Algunas personas son de la familia, sabe, así que hay siete lugares distintos en esos tres círculos. Y eso es lo que hace que todo sea interesante. Y cuando empecé en este trabajo con familias, de hecho decidí conscientemente lanzarme directamente al lado familiar, al círculo familiar, porque me di cuenta de que es el círculo más importante en muchos casos, sobre todo cuando se acercan transiciones de una generación a la siguiente. Y además, es el lado más descuidado: toda empresa tiene su abogado, su contador y otras personas, los asesores externos que la ayudan con eso, y a menudo no piensan que quieren ayuda ni saben dónde encontrarla para algunos de los temas más familiares. Así que me metí de lleno en el coaching y la mediación en ese terreno, porque crecí en una empresa familiar, así que tengo la experiencia vivida. Y fue una conexión perfecta entre la primera etapa de mi carrera y esta más reciente.

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Y usted escribió el libro sobre esto.

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Sí, bueno, escribí un libro llamado Shift your Family Business en 2014. Estaba dirigido a personas como mi padre, que era un emprendedor que había fundado una empresa, y también mi suegro, que había fundado una empresa, y a menudo encuentro, básicamente, lo que usted empezaba a insinuar, cuando a veces la gente dice: “Oye, papá, ya sabes, dame la empresa” o lo que sea, que la transición de la primera generación a la segunda es realmente difícil, y a menudo el creador de la riqueza, el emprendedor, el que atrapó un rayo en una botella, se resiste mucho a irse. Y entonces, en Shift your Family Business, las letras de la palabra SHIFT son en realidad un acrónimo de un proceso que expongo ahí. La S significa “start” (empezar). La H significa “help” (ayuda), como en conseguir ayuda, conseguir un guía que venga a ayudarle. La I es de “invest” (invertir), invertir tiempo y algo de dinero en ello. La F es de “flexible”, tiene que mantenerse flexible y no pensar que va a armar este plan y que va a funcionar exactamente como lo planeó, y la T es de “talk” (hablar). En realidad podría haber sido C de “communicate” (comunicar), pero SHICT no forma una palabra muy bonita, ¿verdad? Y la mayor parte de la comunicación importante en las familias es hablando, así que eso fue lo que terminó siendo.

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Un “shift” con lo mismo… sería más bien como alemán o alguna de esas lenguas nórdicas, ¿no? Y créame,

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me han dicho: “¿Y si quita la F de flexible, qué le queda?”. Es como, está bien, a mí también me gusta el humor de baño, pero no para el nombre de mi libro.

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Bueno, a mí tampoco para el nombre de mi libro. Así que es universal.

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Exacto. Sí, claro. Puede poner mi libro en su baño y sí.

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Bueno, cuéntenos algo de su historia, porque, a ver, usted creció en una empresa familiar. ¿Fue tan malo que pensó: “Tengo que ir a cambiar el mundo”?

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No, oh, no. Mi papá era un emprendedor inmigrante que había llegado a Canadá a principios de los años cincuenta. Y unos 10 años después, tras trabajar para otra persona, decidió fundar su propia empresa y se convirtió en su mayor competidor. Eso fue a principios de los sesenta, en el 63. Yo nací en el 64. La empresa tenía un año. Tengo dos hermanas mayores, las dos son mujeres. Y era una empresa de acero, de fabricación de estructuras de acero. Así que era un negocio sucio. Eran los años sesenta, así que inmediatamente me vieron como el heredero aparente: mi padre por fin tenía, sabe, a la persona que iba a hacerse cargo de su empresa, y adivine qué, su nombre era Steve, se llamaba Steve. Así que pasé la mayor parte de mi vida siendo Steve Jr. Y desde mis primeros recuerdos, la expectativa estaba claramente trazada para mí: vendrás a trabajar para mí y te unirás a la empresa. Así que en la preparatoria, cada verano, y sabe, durante toda la universidad, cada verano… ¿y qué estudié en la universidad? Negocios, porque, bueno, básicamente me dijeron que eso era lo que iba a hacer, y para mí era el camino de menor resistencia. Así que hice eso, y me fui a trabajar para la empresa durante tres años, justo después de obtener mi licenciatura. Y luego llegó el momento de hacer mi MBA. Así que me fui a hacer mi MBA y regresé, y ocurrió algo interesante en mi primer día de regreso: pasé frente a la oficina de mi papá y me dijo: “Steven, ven, siéntate, cierra la puerta”. Y yo no tenía idea de lo que venía. Y me dijo: “Sabes, en los últimos dos años, mientras no estabas, la empresa ha ido cuesta abajo. Hemos estado perdiendo mercados aquí y allá. Así que probablemente vamos a tener que cerrar, vender, fusionarnos o hacer algo”. Y yo pensé: bueno, mira, si eso es lo que tienes que hacer… Yo tenía planeado volver aquí, pero ciertamente no era algo que deseara con todo el corazón. En resumen, seis meses después habíamos pasado de 250 empleados a cuatro, y dos de nosotros nos llamábamos Steve Legler. Y terminé, como lo llamaríamos ahora, administrando un pequeño family office. Pero nadie sabía lo que era un family office en 1991, y yo menos que nadie, y bueno, incluso hoy la mayoría de la gente no sabe qué es. Pero básicamente yo administraba los asuntos de lo que era propiedad de la familia, porque todavía teníamos algunos bienes raíces, teníamos algunos productos patentados con licencias y teníamos dinero de la venta de las operaciones para invertir. Y ese se volvió mi trabajo. Totalmente inesperado y no lo que, sabe, realmente quería hacer, pero había demasiado como para dejarlo todo y no lo suficiente como para entusiasmarse.

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Sabe, la imagen típica del hijo que va a hacerse cargo, o de la familia que va a hacerse cargo, es que no lo merecen. No han trabajado duro. No están comprometidos. Pienso en la película Caddyshack, donde el hijo perezoso… no sé si es Danny Boy, estoy tratando de recordar su nombre, pero esa suele ser la imagen de quien va a hacerse cargo, y a menudo. Hay alguna versión de eso que ocurre, donde la energía o el impulso original no existe, pero aun así el padre, o quizá el fundador, como usted dijo, el que atrapó el rayo en la botella, se siente de alguna manera obligado a transmitirla, aunque quizá la potencia no exista en el siguiente heredero.

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Exactamente. Y de hecho, para mí probablemente fue una bendición disfrazada. Porque realmente yo no tenía el espíritu emprendedor que tenía mi padre. Y, ya sabe, él para ese entonces ya se había, en cierto modo, ascendido a presidente del consejo y director general, y y había contratado a un presidente profesional. Porque yo estaba regresando y tenía 27 años. Incluso si el negocio hubiera seguido siendo muy viable por sí solo. Él ya había contratado a alguien como presidente. Mi papel era acompañarlo como su sombra y ser el asistente del presidente durante algunos años hasta que tuviera edad suficiente para tomar el mando, pero, ya sabe, muchas familias no tienen todo resuelto de esa manera. Así es. Y entonces, simplemente ayudar a, lo que hago ahora es ayudar a las familias a ver todo ese proceso con una perspectiva de mucho más largo plazo de la que probablemente tienen. O sea, una transición adecuada de una generación a la siguiente. Debería tomar como mínimo cinco años, si no 10 años, de planificación, pero muchas veces las familias no se adelantan lo suficientemente pronto o con suficiente anticipación. Y terminan haciendo una transición en medio de una crisis, cuando alguien tiene un problema de salud o alguien se divorcia. Y entonces hay nuevas estructuras de propiedad y y entran en juego cosas nuevas. Así que siempre intento ayudar a la gente a tener una perspectiva de más largo plazo y a ser objetiva, y a mirarlo y planearlo a más largo plazo para asegurarse de, y usted lo mencionó antes, habló de la transición del liderazgo y de la propiedad. Y son dos cosas distintas que no siempre ocurren al mismo tiempo. Y eso es otra cosa de la que la gente no siempre se da cuenta.

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Ya sabe, hay tantos obstáculos que enfrentan las empresas solo para seguir en el negocio, y luego se agrega esta capa adicional de complejidad. Encima. Hay muchas cosas en contra de una empresa, y además está el componente familiar; parece un gran campo minado por el que hay que navegar. Entonces ayúdenos a imaginar cómo sería; antes que nada, ¿quién es el que finalmente dice “Cafaro”? Es una expresión de Texas. Bien. ¿Quién finalmente dice: “Oigan, de verdad tenemos que atender esto. Lo hemos estado evitando por mucho tiempo”? Ya sabe, el elefante en la habitación, así que hay que atenderlo. ¿Quién es? ¿Es la mamá? ¿Son los hijos? ¿Es el papá? ¿Quién es el que normalmente

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normalmente puede ser cualquiera. Me gusta que lo primero que mencionó haya sido la mamá, porque todavía recuerdo una de mis primeras reuniones con mi primer cliente importante. Se suponía que iba a ser con la mamá, el papá y el contador, y llegué y el papá no se presentó porque tuvo que apagar un incendio en el trabajo o algo así. Así que ahí estoy con la madre y y su asesor de confianza. Y la madre dice: “He estado pensando en esto durante 10 años, he estado hablando de esto con mi esposo durante cinco años, y ahora por fin estamos haciendo algo”. Y muchas veces la madre tiene ese papel de directora general, de directora emocional. Y este era un caso particular en el que la madre había visto cómo tener esta empresa en la familia había afectado negativamente la relación de su esposo con sus hermanos. Y básicamente se había dicho: ni loca voy a dejar que eso pase. Dejar que esta empresa arruine a mis hijos y su relación entre ellos. Así que se adelantaron y contrataron a alguien, a mí, para trabajar con sus grupos de hermanos. Eran dos hermanos y hermanas de entre veintitantos y treinta y pocos años. Y trabajé con ellos durante cuatro años ayudándolos a aprender a trabajar juntos. Porque así es, la gente no piensa, piensa en la empresa en sí y en cómo va a sobrevivir la empresa. Y así sucesivamente. Siempre trato de orientarlos hacia: bueno, no se olviden de la familia en el camino. Y en esta empresa en particular, tres de los cuatro hijos trabajaban en la empresa y uno no. Entonces está esa persona de fuera y todo ese desequilibrio, una asimetría de información, como yo le llamo, y hay que trabajar en eso. No se puede tener a alguien sintiéndose excluido. Así que trabajamos, los acompañé con coaching y facilitación en lo que les tomó aprender a trabajar juntos como equipo, porque, como les expliqué: miren, adelántense unas cuantas décadas, sus padres ya no están en el panorama, ¿quién se encarga de esto? No es él ni ella. Son todos ustedes. Y si solo empiezan a trabajar juntos después de un funeral o después de que pase algo, no van a poder descubrir cómo cómo trabajar juntos como equipo, aprender quién puede desempeñar bien qué papel y cómo relacionarse entre sí para mantener todo este gran tren sobre las vías, porque hay muchos obstáculos. Y de verdad no quieren que las relaciones familiares se conviertan en el obstáculo que descarrile ese tren.

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Entonces parece que no solo, este es el obstáculo que imagino que usted encuentra: no solo necesita entender la sucesión empresarial, sino que de alguna manera tiene que ser terapeuta. Porque imagino que muchas veces lo presionan para influir en usted, ya sabe, alguien, uno de los hermanos que quiere que usted lo respalde, y que no está viendo el punto. De la conversación más amplia. ¿Cómo evita eso? ¿Cómo lo resuelve?

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No es, no es fácil. Y el primer paso es definir quién es el cliente. Y para mí, por defecto, mi cliente es la familia. No es papá, no es la persona que me contactó primero. Es toda la familia, y yo soy, y no es, quiero decir, es fácil decirlo, no siempre es tan fácil hacerlo, ¿verdad? Pero necesito llegar ahí y lograr que todos me aprecien y confíen en mí lo suficiente. Y me respeten lo suficiente como para que para que pueda trabajar con ellos. Y en teoría podría ser muy fácil para mí echarlo a perder. Y si lo echo a perder con una persona, lo eché a perder todo. Como si le hubiera hubiera puesto demasiada demasiada sal a la sopa, que ya no se puede quitar después, en cuanto hago eso. Así que soy muy, muy consciente de ello. Tengo una red de personas que conozco que hacen cosas similares, a las que conocí a través de una organización llamada Family Firm Institute. Y tenemos como un grupo de estudio en línea donde comparamos notas y hablamos de este tipo de cosas. Pero cuando dice que, ya sabe, casi hay que ser como un terapeuta, es cierto, y también hay personas que trabajan en este campo que sí tienen en su tarjeta Dr. Fulano de Tal, PhD, y no los considero necesariamente mi competencia, porque me gusta pensar que solo las familias que de verdad se han metido en aguas profundas los llamarán a ellos, pero es es interesante que muchas de las cosas con las que trato son más de naturaleza personal. Y por eso hice, una de las primeras cosas que hice cuando decidí tomar este camino fue empezar a tomar cursos de coaching y obtener una certificación en coaching para aprender a escuchar, aprender a facilitar, aprender a desempeñar ese papel interpersonal, y y como dije, ya sabe, está el círculo de la empresa, que durante las primeras, ya sabe, durante décadas de mi vida, pensé que era el único círculo y sin duda el más importante. Y fue solo más adelante que me di cuenta de que es en el círculo familiar donde pasan las cosas interesantes.

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Sí. Entonces, ya sabe, cuando navega, mucha gente, usted no es el único que navega en aguas muy peligrosas. Es decir, estar en su posición es casi como ser director ejecutivo de una organización sin fines de lucro: lo pueden despedir. Y, ya sabe, los que toman las decisiones cambian a menudo, o van y vienen, y lo pueden despedir por un capricho de alguien que no estaba en la conversación al principio, que llegó después, que no entendió hacia dónde iba usted y que no está al tanto. Pero creo que una de las cosas acertadas en la forma en que usted aborda esto es que tiene un marco que ha identificado y codificado llamado SHIFT. Así que creo que eso le da, o le aporta, autoridad y respeto; demuestra que tiene un proceso, y saca en buena medida de la conversación lo que es solo usted y sus caprichos de ese día, cuando se enfoca en un proceso con pasos.

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Sabe, está mencionando algo interesante sobre lo que yo llamo la diferencia entre el arte y la ciencia, dos extremos distintos de un mismo continuo. De lo que es este trabajo. Y casi prefiero verme más como un artista, en el sentido de que hago esto de forma muy intuitiva, voy improvisando sobre la marcha, y no estoy seguro de que podría capacitar a alguien para hacerlo. Pero la dificultad con eso es que, sabe, es muy difícil definir cuál es el entregable. Cuando me reúno con una familia, mi entregable es que el día de Navidad, cuando el tío Bob llega a la casa del abuelo, si ve el auto de Sue en la entrada y dice: ¿sabe qué?, volvamos un poco más tarde, porque no quiero… sabe, eso es lo que intento entregar: armonía familiar. Ahora bien, ¿cómo se define un entregable para eso? Esa es la parte difícil. Y cada vez hay más formas estructuradas que la gente está inventando para decir, por así decirlo, esto es lo que tienen que hacer, pero eso puede ser un poco peligroso. Hay toda un área de lo que la gente llama una constitución familiar. Suena como algo muy atractivo para una familia multigeneracional. Así que algunas firmas de consultoría decidieron que, sabe, muchas empresas familiares quieren una constitución, así que les venderemos una constitución familiar. Y contratan a gente para redactar este gran documento. Y lo hacen, lo hacen los consultores y los profesionales, y la familia tiene muy poca participación. Y ya puede adivinar cuál será después el valor de ese documento para la familia, si no tuvo ninguna participación en él. Es cero o menos, ¿no? Es como: sí, pero yo nunca firmé esa tontería, ese pedazo de papel, ¿verdad? Así que sí, una constitución familiar tiene sentido para una familia que lleva unas cuantas generaciones en los negocios y necesita, por así decirlo, codificar todas sus pautas sobre cómo acordaron trabajar juntos. Pero cualquier familia que diga: ah, empecemos con una constitución… Dios mío, no. Justo escribí hace poco una entrada de blog que hablaba de la declaración de interdependencia de una familia. Así que la familia necesita reunirse y declarar que es interdependiente y que quiere trabajar unida. Y luego, ¿cuántos años pasaron entre la Declaración de Independencia de Estados Unidos, en 1776, y la Constitución? Fue más de 10 años después. Así que sí, pueden tener una constitución, pero no es por ahí por donde se empieza. Se empieza por averiguar cómo van a trabajar juntos y empezar a definir su gobernanza familiar, que es una palabra un poco fea; a la gente no le gusta la palabra gobernanza. Yo he aprendido a empezar a quererla, pero la he definido de maneras más fáciles de entender: cómo toman decisiones juntos y cómo se comunican entre sí.

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Sí, creo que esa constitución sería importante, pero el tema central de mi libro es que no existe una solución mágica. No es una sola táctica la que va a resolver un problema muy complicado, pero hay mucho en juego si no se hace bien, y es más bien un sistema integral. Por eso me atrajo que usted tuviera un proceso que se puede seguir paso a paso para llegar a una solución más sana e integral para un problema muy complicado.

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Cada familia lo va a hacer de manera diferente. Y lo que también intento reforzar es que esto debe evolucionar muy despacio. Debe ser cocreado por los miembros de la familia a quienes afecta. Es iterativo. Hay que seguir adelante, volver y tener una reunión. Ver lo que han hecho, lo que quieren hacer después, volver tres meses más tarde, tener otra reunión, hablar de lo que pasó. Las cosas cambian; las personas necesitan tiempo para absorber y digerir los distintos cambios. Las personas tienen que aprender a reaccionar unas ante otras y, como decía antes, hacer que los hermanos trabajen juntos en cosas en las que se ven obligados a colaborar para organizar algo, y luego aprenden con cuáles hermanos pueden contar para responder rápido y cuáles siempre van a necesitar un recordatorio. Pero todas estas cosas son muy importantes para que aprendan a comportarse como un grupo de personas interdependientes.

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Entonces, esa es una excelente transición para presentar su otro libro, Interdependent Wealth. Sí, y me imagino que el origen de este libro vino de sus reflexiones después de aplicar las de su primer libro, ¿no?

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Sí, y lo más importante, el libro Interdependent Wealth, tiene un subtítulo largo. Es cómo la teoría de sistemas familiares ilumina las transiciones patrimoniales intergeneracionales exitosas. Así que es un trabalenguas. Sí. Pero la clave es la teoría de sistemas familiares. Cuando empecé en esta área, escuchaba constantemente que existía algo llamado la Teoría de Sistemas Familiares de Bowen, iniciada por el Dr. Marie Bowen allá por los años 50 en Estados Unidos, y seguía topándome con cositas que decían, sabe, si trabaja con familias que tienen negocios juntas, es muy bueno conocer esto de la teoría de sistemas familiares de Bowen. Así que dije: bueno, voy a entrar a Google, quiero encontrar un libro que me explique qué tiene esta teoría de sistemas familiares de Bowen que la hace tan interesante o tan importante para la gente que trabaja en los negocios. Pues, ¿adivine qué? No encontré ningún libro que hiciera eso. Había libros sobre la teoría de sistemas familiares de Bowen, pero no había nada que respondiera a mi pregunta, así que decidí aprender lo suficiente sobre ella. Y luego, cuatro años después, escribí el libro que había estado buscando. Y lo que descubrí con la teoría de sistemas familiares de Bowen es que, de las personas que viven en el mundo de la teoría de sistemas familiares de Bowen a las que conocí durante mi formación en Bowen, diría que más de la mitad son terapeutas, o sea, trabajadores sociales u otros con maestría en trabajo social, y psicólogos clínicos que usan la teoría de Bowen; luego hay otro grupo, tal vez un 30 %, según mi cálculo a ojo, que son miembros del clero. Bien, entonces yo estaba en una capacitación en el Bowen Center de Georgetown, sentado en un grupo donde todos formaban parte de una iglesia, ya fuera como rabino o pastor o alguna otra cosa. Y estaba ahí sentado pensando, sabe, en mi abuela, mi abuela materna, que vivió con nosotros cuando yo era niño; ella me decía: deberías hacerte sacerdote, deberías hacerte sacerdote, y yo simplemente me reía. Y ahí estaba yo, unos 40 años después, sentado allí, y era el único que no venía de una iglesia. Pero encajaba perfectamente con esas personas. En fin, el número de personas en el mundo Bowen que realmente tienen una superposición con el ámbito de la empresa familiar es tal vez de un cinco o 10 %. Y lo que me di cuenta es que estoy en este lugar minoritario, pero haber aprendido sobre la teoría de sistemas familiares realmente me ayuda cuando me siento con una familia y tengo que ser esa persona independiente y externa que no forma parte de su sistema familiar. Llego y observo su sistema familiar, y no quiero cambiarlo, pero en cuanto estoy ahí, estoy modificando el sistema de cierta manera, aunque trato de mantenerme afuera, y tengo que ser muy consciente para mantenerme afuera y observarlo, pero eso me permite mirar las relaciones entre las personas. Y escribí el libro para otras personas que hacen este tipo de trabajo, para ayudarles a entender algunas de las cosas que he aprendido de esta teoría de sistemas. Y para que puedan tener una formación básica, y tal vez sea suficiente, o tal vez, sabe, les abra el apetito y digan: oye, ¿sabes qué?, quiero aprender más sobre esto, y entonces puedan ir a buscar un programa de capacitación para aprender parte de ello por su cuenta.

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Entonces, ¿cuáles son algunas estadísticas? ¿Cuántas familias realmente aprovechan este tipo de planificación de la transición? Parece que sería una ventaja competitiva enorme.

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Sabe, usted es buena. Me gusta esa pregunta porque, en realidad, normalmente odio las preguntas en las que la gente me pide estadísticas. Pero Craig Aronoff es un hombre que fundó el… fue uno de los fundadores del Family Business Consulting Group, que existe desde hace 25 o 30 años. Y es como el Bain de la consultoría en empresas familiares, aunque conozco gente que trabaja en muchas de las otras firmas principales también. Pero una vez estaba dando una presentación y mencionó que, según su estimación, entre el dos y el 4 % de las empresas familiares contratan a un consultor. Y dijo que lo veía… me gustó mucho cómo lo dijo, lo veía como quienes contratarían a un profesor particular. Es como cuando uno quiere aprender a tocar un instrumento musical: puede simplemente ir a YouTube y encontrar lecciones, o puede comprar un libro para aprender ciertas cosas. Pero al tomar clases particulares, ahí sí se está comprometiendo, está pasando a otro nivel. Y él decía que solo del dos al 4 %. O sea, una de cada 50, o una de cada 25. Ahora bien, la mayoría son demasiado pequeñas, ¿verdad? Cualquier negocito de barrio es una empresa familiar. Y yo también tengo ese problema, ¿verdad? La gente dice: bueno, ¿quién puede darse el lujo de contratar a alguien solo para que venga a ocuparse de sus asuntos familiares? Y, sabe, ¿una familia con una empresa que factura un millón de dólares al año? No creo que yo quepa en su presupuesto, sabe. Agréguele otro cero y ya se empieza a acercar. Agréguele otro cero más: sí, claro, realmente debería pensarlo. En ciertas etapas del ciclo de vida de su familia, realmente tiene sentido traer a alguien que sea objetivo y que los guíe a través de todas las partes importantes de esta transición.

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Sí, es más que solo la familia, lo administrativo, uno necesita entender el negocio real, necesita haber estado realmente ahí, hay muchas percepciones que uno no puede, parece que uno de los dilemas, para quien ya está convencido de que necesita implementar algún tipo de plan de transición, sería: ¿a quién elijo? Porque si elijo a alguien que no sirve, va a ser una pérdida de tiempo y de dinero.

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Sí. Y bueno, hablábamos antes de las personas que tienen, por ejemplo, un título en psicología. Está bien, perfecto. Pero, sabe, he ido a, hay otra organización de la que formo parte que se llama Purposeful Planning Institute. Y estaba en una de las, la primera vez que fui a una de sus reuniones, estábamos haciendo una dinámica para romper el hielo alrededor de la mesa. Y era esa pregunta de: si tuviera una varita mágica, ¿qué arreglaría? Y una mujer que era psicóloga dijo: “Si pudiera agitar la varita mágica, todos los psicólogos tendrían educación financiera”. Y yo pensé: vaya, ¿qué? Y luego me di cuenta, ¿sabe qué?, algunas de las personas con quienes compito por un lugar en esa mesa familiar realmente no conocen la diferencia entre un millón de dólares y mil millones de dólares. Y, sabe, hay una gran diferencia. Y no son solo los tres ceros. Está, está en lo que, y entonces alguien que, que no tiene esa capacidad y se presenta a la mesa no va a poder ganarse el respeto de las personas alrededor, alrededor de la mesa. Y entonces hablo de mi disposición y mi deseo de trabajar en el círculo familiar. Bueno, por suerte para mí, tengo algunas credenciales en mi tarjeta de presentación que me permiten entrar por la puerta de la empresa para llegar a la familia. Tengo un MBA. Tengo un CFA, Chartered Financial Analyst, así que puedo hablar con la persona que quizá no quiere que alguien se meta con su familia, pero puedo ganarme su confianza al poder hablar de negocios con ella, y luego abrirme camino hacia los asuntos del sistema familiar más adelante

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eso de saber o necesitar tener perspicacia financiera. Creo que sí. Subestimado y, y ausente en la mayoría de esos coaches de negocios que uno ve empaquetados por todas partes en LinkedIn, ellos, es algo en lo que incluso yo me siento inseguro, dirijo una empresa, cierto, desde hace años, y es un área en la que nunca me presentaría como experto en temas financieros, pero déjeme decirle que si omite, deja fuera ese componente en la planificación y en lo que hace durante el año, de verdad está, está poniendo una trampa en la que va a caer más adelante.

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Pero lo otro es que siempre me gusta decir que si alguien hubiera conocido a mi papá en ese momento, cuando estábamos planeando una transición antes de vender, y le hubiera dicho: “Oh, tengo a la persona perfecta con quien debería hablar para trabajar con su familia”, y le dijera: “Aquí está la tarjeta, es fulano, el Dr. Fulano de Tal, PhD”, sabe, mi papá habría dicho: “Váyase al diablo, no estamos locos. No necesitamos un loquero”. Y creo que mucha gente se sentiría así.

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Sí. Entonces, ¿cómo es trabajar con usted, Steve?

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Es un, bueno, el tiempo previo es muy largo. Y tiene sentido, y no empiezo a correr el taxímetro. Normalmente paso, normalmente me gusta decir: tengamos una llamada rápida, solo para conocernos. Luego tomaremos una hora o algo así para profundizar un poco más. Y luego, por ejemplo, tengo un caso en el que acabo de tener una llamada de Zoom de media hora con cada uno de los cuatro hijos, y no hemos formalizado nada, no hemos hablado de dinero, es como: asegurémonos de que usted es la persona adecuada para nosotros. Y luego, una vez que lo tenemos claro, es: veamos qué podemos hacer en un año. Y cuántas reuniones serían y cuántas llamadas de Zoom, y luego definimos un anticipo trimestral y nos ponemos a trabajar, pero, pero esa conversación sobre cuánto y cuánto tiempo solo viene después de al menos dos o tres llamadas para asegurarnos de que entienden quién soy, de que yo entiendo quiénes son ellos y de que estamos hechos para trabajar juntos. Porque yo, yo he tenido clientes que dicen: “Oh, necesitamos a alguien que haga de árbitro en nuestras reuniones familiares”. Y yo pensé: Dios mío, eso, eso no duró mucho. O sea, sí los ayudé un poco, pero es que, sabe, prefiero, y hay personas que hacen eso, hay mediadores que se especializan en, prefiero no tratar con ellos cuando ya están en una situación tóxica. Tuve uno que vino a mí hace poco, y cuando me di cuenta de que tenía que referir a este hombre, decirle que buscara un abogado porque estaba a punto de que su hermano y su padre lo perjudicaran, también me di cuenta de que no solo le estaba pasando este hombre a un abogado, sino que yo me estaba retirando, porque a estas alturas quiero ayudar a las familias que quieren trabajar juntas a superar eso y trabajar juntas. Si ya pasaron ese punto, entonces hay otras personas que pueden tratarlas mejor que yo.

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Entonces, sabe, me preguntan mucho, Steve: “¿En qué se especializan ustedes?”. Y es como si esperaran que la respuesta fuera: nos especializamos en abogados, o, o en prácticas de gestión del envejecimiento, o lo que sea. Pero lo que me di cuenta es que nos especializamos en líderes con mentalidad progresista que se dan cuenta de que necesitan actuar al respecto, así que ya están convencidos. Ya están investigando. Ya están indagando y leyendo, y encajan perfectamente con lo que tenemos porque pueden apreciar y aplicar nuestras ideas más rápido. Y me imagino que es similar en su caso.

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Bueno, sí, alguien en la familia tiene que darse cuenta de que, oigan, hay mucho en juego. Necesitamos hacer algo al respecto. Y por nuestra cuenta no vamos a lograrlo. Y entonces esas son las personas que buscan, y puede ser mamá, como dijimos, puede ser papá, a veces lo es. Muchas veces, recibí, recibí una consulta hace dos semanas de un hombre que decía: “Soy el hijo, y mi hermana y yo, y hablo de esto con mi hermana, pero mis papás no quieren hablar del tema”. Cierto. Así que tengo una llamada con ellos la próxima semana para ver cómo, así que a veces viene de los más jóvenes, lo cual a veces es alentador y a veces desalentador, ¿verdad? Quién hace la primera llamada es menos importante que preguntarse, una vez que se reúne a ambas generaciones: ¿ambas ven la lógica y, y tienen cierta disposición a comprometerse a seguir adelante? Porque si todavía no lo ven, entonces ese, ese es un obstáculo mayor, pero a veces los padres quizá solo estaban esperando. ¿Verdad? Es como un juego de espera. Los padres no quieren sacar el tema porque no quieren generar demasiadas expectativas. Los hijos no quieren sacar el tema porque no quieren que sus padres sientan que están tratando de sacarlos. Y entonces incluso hacer preguntas a veces se desalienta. Y entonces ellos, ellos a veces buscan a alguien que los ayude a tener esas conversaciones porque, sabe, hablábamos antes de que las estadísticas de supervivencia de las empresas familiares realmente no son buenas. Y eso es porque hay muchos obstáculos, y la mayoría de las familias, dejadas a su suerte, no podrán tener el tipo de conversaciones que finalmente necesitan tener. Y entonces, cuanto más está en juego porque el patrimonio ha crecido y la empresa ha crecido, más complejo es con el número de personas, y luego los parientes políticos, quién se casa, y sus hijos, y quién espera qué, más complejo es. Y cuanto más grande es, más creo realmente que debería al menos empezar a buscar a alguien que le ayude. Excelente.

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Entonces, usted tiene dos libros. Cuéntenos sobre sus libros, su sitio web, dónde la gente puede encontrarlo, toparse con usted, quizá incluso iniciar

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una conversación, claro. Ah, bueno, yo, me gusta decir que tengo, tengo un muy buen nombre. Steve Legler. Es corto. No es complicado. No es tan difícil de deletrear, L-E-G-L-E-R, pero no es común. Así que si simplemente me busca en Google, Steve Legler, debería aparecer, y si pone cualquier cosa sobre empresa familiar, sin duda apareceré. El nombre de mi sitio web es shiftyourfamilybusiness.com, porque ese fue el nombre de mi primer libro. Así que puede encontrarme ahí, puede encontrarme en LinkedIn, y yo, yo acepto el 99 % de mis invitaciones de LinkedIn, porque hay algunas que se ven demasiado como spam, pero la mayoría de la gente, pero yo no, sabe, es difícil para mí, ¿no? Alguien, alguien me contacta por LinkedIn y es como, están, están en el ejército. No parece que encaje, pero quizá su papá tiene una empresa. Así que normalmente digo que sí, porque no lo sé. Y, y entonces LinkedIn, publico mucho en LinkedIn porque escribo un blog semanal, mi sitio web, mi sitio web probablemente tiene 400 blogs ahora, porque llevo siete, ocho años escribiendo una vez por semana. Tengo videos ahí. Hay otros podcasts en los que he participado. Hay todo tipo de información. Y sé que no soy la opción perfecta para todos, pero sé que hay otras personas allá afuera que todavía no me conocen y para quienes yo sería una muy buena opción, así que si usted está ahí y cree que es una posibilidad después de haber escuchado esto, contácteme, y empecemos a conversar.

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Y sus libros son Shift your Family Business, y el subtítulo, ¿nos lo dice, Steve?

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Ah, sí. Entonces este, entonces Shift your Family Business, deje de trabajar en su empresa familiar, empiece a trabajar en su familia empresaria. Así que es algo de dos partes. Está lo de trabajar dentro y trabajar sobre, que todo el mundo conoce. Pero luego la otra es: ¿son ustedes una empresa familiar?, es, es, ¿es la empresa lo más importante? ¿O son una familia empresaria? Y creo que, a menudo, como decía antes, para el emprendedor que inicia la empresa, esa empresa se vuelve como su hijo favorito, y le preocupa más la empresa y no lo suficiente la familia. Y entonces el cambio de mentalidad que les pido a estas personas es: bueno, dejen de preocuparse por hacer más grande el pastel y empiecen a pensar cómo ese pastel va a ser, ya sabe, manejado por sus hijos.

39:06
Genial. Steve, te tengo envidia. Tu, tu nombre es… ¿Steve es un gran nombre? Me identifico. Sí, pero tu apellido es poco común. El mío es común. Así que tengo que, ya sabes, soy Steve Brown y tengo que poner ROI Online después para que me encuentren.

39:25
Sí. Porque, porque cuando yo, cuando miré mi calendario, y vi, ah, busqué en Google “Steve Brown podcast”, y aparece un señor religioso de no sé cuántos años. Sí. Pensé, vaya. ¿Voy a hablar con ese señor? Y me alivió que fuera, que fuera el de ROI Online.

39:45
Sí, a mí también. Aunque Steve Brown también tiene algunos libros publicados. Así que sí, gran conversación. Fuiste un excelente invitado. Steve, gracias por estar en el ROI Online Podcast.

39:57
Gracias, Steve.

39:59
Y eso es todo.