Que faut-il vraiment pour jouer un rôle clé dans une entreprise familiale?
Il y a quelques semaines, dans Hey, the Expert Is Here! (Uh Oh…), j’ai laissé entendre que ce billet suivrait bientôt, puisqu’il tire son origine du même appel de groupe d’étude virtuel qui avait donné naissance à ce blogue.
Ce texte portait sur les difficultés auxquelles les conseillers font parfois face lorsqu’ils travaillent avec des familles qui s’attendent à ce que nous ayons des solutions d’expert simples à leurs défis complexes.
Cette semaine, nous verrons comment les membres de la famille ont parfois des attentes quant à leur rôle dans une entreprise familiale qui sont mal alignées avec la réalité de la situation.
Je vais vous présenter quelques idées éclairantes tout en suggérant des façons d’éviter ces décalages en ayant des conversations importantes dès le plus jeune âge.
La famille Robinson et le cas Scholastic
Notre groupe d’étude utilise à l’occasion un cas réel comme point de départ de discussion, habituellement tiré d’une véritable famille cliente de l’un des membres.
Cette fois-ci, toutefois, nous en avons pris un dans l’actualité récente, concernant le décès du PDG de Scholastic Corp., un géant de l’édition de livres responsable de séries bien connues, dont Harry Potter et Clifford, le gros chien rouge.
Quand des histoires d’entreprises familiales font les manchettes, c’est souvent pour de mauvaises raisons, et celle-ci en fait partie, en raison de certaines décisions que Richard Robinson a prises en rédigeant son testament, suivies de son décès inattendu, même s’il avait 84 ans.
Le cas a fourni à notre groupe d’« experts » amplement matière à discussion. L’un des membres du groupe (bon, d’accord, c’était moi!) n’a pas pu s’empêcher de se moquer de l’un des fils du PDG, qui était cité dans l’article du Wall Street Journal sur cette affaire.
Se déguiser en Clifford, le gros chien rouge
Le jeune homme semblait penser qu’il était sur les rangs pour un siège au conseil d’administration de l’entreprise, même si sa contribution la plus notable à ce jour avait été d’enfiler le costume de Clifford lors de certains événements promotionnels.
C’est là que quelqu’un a suggéré le titre que j’ai utilisé pour ce billet (merci KH).
Non, il n’est probablement pas prêt à siéger au conseil. Mais qu’est-ce qui lui a fait croire qu’il devrait y siéger?
Difficile de le savoir avec certitude, mais une chose ressortait clairement de l’article : il y a eu très peu de communication sur les rôles dans l’entreprise, de quelque nature que ce soit, entre le père PDG et ses fils.
Il communiquait par contre beaucoup avec sa maîtresse, qui travaillait pour lui et qui a hérité de la plupart de ses actifs, et c’est ce qui a valu à cette histoire autant d’attention de la part des médias.
Aligner les attentes et la préparation
J’ai beaucoup écrit sur l’alignement et les attentes, mais très peu précisément sur la préparation.
Pour les membres de la relève qui aspirent à un rôle (ou à des rôles) dans l’entreprise familiale, la préparation est un incontournable.
Ce n’est toutefois pas aussi simple qu’on pourrait le croire.
Au cours des dernières décennies, « va faire un MBA » était une façon rapide et simple de se préparer, et c’est encore habituellement une étape valable, selon le rôle souhaité et attendu.
Les familles avisées comprennent maintenant qu’il y a des rôles importants à jouer non seulement dans l’entreprise, mais aussi dans les cercles de la famille et de la propriété.
Préparation et leadership : qui peut faire quoi
Toute la question de la préparation entraîne aussi dans son sillage un autre élément clé, et c’est le leadership.
Ce MBA est peut-être la meilleure façon de se préparer à un rôle clé dans la gestion de l’entreprise, comme il l’a été au cours des dernières décennies.
Mais d’autres rôles exigent aussi des leaders, et se préparer à de tels rôles demande du temps et de l’intention, ainsi que la reconnaissance et l’acceptation du fait que ces rôles valent la peine d’être développés.
Les rôles de leadership dans la famille exigent clairement des compétences et des habiletés différentes de celles qu’exigent les rôles dans l’entreprise.
Les rôles liés à la propriété sont encore différents, même s’il y a toujours des chevauchements.
Il faut pousser ET tirer
Peu importe le type de rôle envisagé, il faut agir des deux côtés, c’est-à-dire pousser et tirer.
La relève doit faire l’effort de se faire une place, tandis que la génération aux commandes doit aussi faire l’effort de l’entraîner avec elle.
Inutile de dire que cela exige de la coordination, ce qui signifie que la communication doit être claire et fréquente.
Il n’est jamais trop tôt pour commencer
Ainsi, le jeune M. Robinson, en retirant son costume de Clifford, aurait pu demander à son père quels rôles pourraient s’offrir à lui dans l’entreprise un jour.
Et papa aurait pu aussi demander à son fils s’il pensait vouloir un jour jouer un rôle plus important dans l’entreprise.
Il n’est jamais trop tôt pour commencer.
