Cuando pensamos en empresas familiares, muchos imaginamos el negocio de papá y mamá, o al emprendedor incansable que pasa largas horas en el trabajo por el bien de su familia. Sin duda es la realidad de un gran número de empresas tradicionales de primera generación (comúnmente llamada “G1”).
A medida que algunas de ellas crecen, se expanden y maduran hasta convertirse en lo que normalmente llamaríamos pymes (pequeñas y medianas empresas), se vuelven más lo que podríamos llamar verdaderas empresas familiares, en el sentido de que algunos miembros de la G2 suelen comenzar a ocupar puestos en la compañía.
Cuanto más crece la empresa y más miembros de la familia participan, más divertido es para todos. O eso se espera. Por supuesto, al final no siempre resulta así.
Hay una analogía que algunos usan para describir cómo difiere cada generación a medida que la empresa envejece y pasa de la G1 a la G2, y luego de la G2 a la G3. No conozco su origen exacto, pero la aprendí en el programa Family Enterprise Advisor en el que estoy inscrito actualmente.
Es una analogía deportiva que dice así. La G1 es un tenista. El tenis es un deporte individual: el jugador está completamente solo, él contra su oponente. Es responsable de su éxito o de su fracaso.
La G2 es un deporte distinto. Mamá o papá, el tenista, ya no es lo que mejor funciona, aunque muchos esperan encontrar a un hijo o una hija idéntico a ellos para que tome el mando, creyendo que eso es lo que se necesita. Pero ahora el juego es el básquetbol, un deporte de equipo con unos cuantos jugadores que juegan como EQUIPO. Y el líder ya ni siquiera es un jugador, sino el entrenador.
Jugar tenis y dirigir un equipo de básquetbol no se parecen tanto. Cuando pasamos de la G2 a la G3, continúa la analogía, llegamos a lo que comúnmente se llama la etapa del “consorcio de primos”, en la que pueden participar varias ramas de la familia. El juego cambia una vez más.
En el básquetbol solo hay cinco jugadores en la cancha a la vez. El consorcio de primos de la G3 es el fútbol o el fútbol americano. Hay muchas más piezas en movimiento que deben coordinarse si el equipo va a tener éxito. Observe la banda en un partido de fútbol americano y verá muchos entrenadores, con un entrenador en jefe que debe coordinarlos a todos.
Ya estamos bastante lejos del tenista y del espectáculo de un solo hombre. Mi papá era el emprendedor típico y yo era muy diferente a él. Eso le preocupaba y, en el fondo, estoy seguro de que tenía dudas sobre cómo podría sucederlo. Al final vendimos nuestra empresa operativa y eso me pareció bien, ya que yo no sentía pasión por esa parte del negocio.
Las diferencias generacionales también se manifiestan de otras maneras. La G1 puede estar más enfocada en el crecimiento y la G2 más en conservar el patrimonio. O la G1 puede preferir crecer lentamente con poco riesgo, y la G2 preferir acumular riesgos y crecer demasiado rápido.
Esta semana tuve la suerte de ser invitado a una reunión local en la que tres empresas familiares de la zona recibieron premios por haber transferido con éxito sus empresas a otra generación. Pude hablar con un par de personas que estaban en la etapa G2-G3 en sus empresas.
Percibí que, con solo estar presentes en este evento, estaban mucho más conscientes de lo que implican estas transiciones que quienes están en la G1 y se preparan para la G2. Es mucho trabajo y es muy complejo, y los miembros de la G3 parecían apreciar de verdad la suerte de estar en la posición en la que están.
Ojalá que muchos otros también lleguen a esta etapa.
