Quand nous pensons aux entreprises familiales, bon nombre d’entre nous imaginons le petit commerce tenu par papa et maman, ou l’entrepreneur acharné qui passe de longues heures au travail pour le bien de sa famille. C’est certainement la réalité d’un grand nombre d’entreprises traditionnelles de première génération (communément appelée « G1 »).
À mesure que certaines d’entre elles grandissent, prennent de l’expansion et mûrissent pour devenir ce que nous appellerions normalement des PME (petites et moyennes entreprises), elles deviennent davantage ce que l’on pourrait appeler de véritables entreprises familiales, en ce sens que certains membres de la G2 commencent souvent à occuper des postes dans l’entreprise.
Plus l’entreprise grandit et plus il y a de membres de la famille impliqués, plus c’est amusant pour tout le monde. C’est du moins ce qu’on espère. Bien entendu, ça ne se passe pas toujours ainsi au bout du compte.
Il existe une analogie que certains utilisent pour décrire en quoi chaque génération diffère à mesure que l’entreprise vieillit et passe de la G1 à la G2, puis de la G2 à la G3. Je n’en connais pas l’origine exacte, mais je l’ai apprise dans le programme Family Enterprise Advisor auquel je suis présentement inscrit.
C’est une analogie sportive qui va comme suit. La G1 est un joueur de tennis. Le tennis est un sport individuel : le joueur est tout seul, lui contre son adversaire. Il est responsable de son succès ou de son échec.
La G2, c’est un autre sport. Maman ou papa, le joueur de tennis, n’est plus ce qui fonctionne le mieux, même si plusieurs espèrent trouver un fils ou une fille qui leur ressemble en tous points pour prendre la relève, croyant que c’est ce qu’il faut. Mais maintenant, le jeu, c’est le basketball, un sport d’équipe où quelques joueurs jouent en ÉQUIPE. Et le leader n’est même plus un joueur, mais l’entraîneur.
Jouer au tennis et entraîner une équipe de basketball, ce n’est pas si semblable. Quand on passe de la G2 à la G3, l’analogie se poursuit, on arrive à ce qu’on appelle communément l’étape du « consortium de cousins », où plusieurs branches de la famille peuvent être impliquées. Le jeu change encore une fois.
Au basketball, il n’y a que cinq joueurs sur le terrain à la fois. Le consortium de cousins de la G3, c’est le soccer ou le football. Il y a beaucoup plus de pièces en mouvement à coordonner si l’équipe veut réussir. Regardez le long des lignes de côté lors d’un match de football et vous verrez beaucoup d’entraîneurs, avec un entraîneur-chef qui doit tous les coordonner.
Nous sommes maintenant bien loin du joueur de tennis et du spectacle solo. Mon père était l’entrepreneur type et j’étais très différent de lui. Ça l’inquiétait et, au fond, je suis certain qu’il doutait de ma capacité à lui succéder. Au bout du compte, nous avons vendu notre société d’exploitation et ça me convenait, puisque je n’avais pas la passion pour ce volet de l’entreprise.
Les différences générationnelles se manifestent aussi d’autres façons. La G1 peut être davantage axée sur la croissance et la G2 davantage sur le maintien du patrimoine. Ou la G1 peut préférer croître lentement avec peu de risque, alors que la G2 préfère accumuler les risques et croître trop vite.
Cette semaine, j’ai eu la chance d’être invité à un rassemblement local au cours duquel trois entreprises familiales de la région ont reçu des prix pour avoir réussi à transmettre leur entreprise à une autre génération. J’ai pu parler avec quelques personnes qui en étaient à l’étape G2-G3 dans leur entreprise.
J’ai senti que, par leur seule présence à cet événement, elles étaient beaucoup plus conscientes de ce qu’impliquent ces transitions que celles qui sont à la G1 et qui préparent la G2. C’est beaucoup de travail et c’est très complexe, et les membres de la G3 semblaient vraiment apprécier la chance qu’ils avaient d’être dans leur position actuelle.
Souhaitons que beaucoup d’autres atteignent eux aussi cette étape.
