Uno de los aspectos más desafiantes al trabajar con familias empresarias es lograr que todos en la familia entiendan su papel con respecto a la empresa familiar. Algunas de las familias más exitosas son las que se han tomado el tiempo de explicar adecuadamente las áreas de superposición entre la empresa y la familia.
Los miembros de la familia que trabajan en la empresa tienen la mayoría de sus funciones definidas, al igual que todos los demás empleados. También hay otras funciones que van más allá de las de los empleados no familiares, y esas son algunas de las áreas delicadas.
Además, por lo general hay muchos otros miembros de la familia que no son empleados, pero cuyas vidas están muy entrelazadas con el éxito de la empresa. Estas personas a menudo se sienten como extraños y, a veces, se sienten divididas por sus sentimientos hacia la empresa, debido a ciertas ambigüedades inherentes a su situación.
Permítame plantear un par de ejemplos genéricos para ilustrar estos puntos. Tomemos una empresa de segunda generación en la que el fundador tiene varios hijos, algunos de los cuales trabajan en la empresa y otros no. Además, algunos de estos miembros de la G2 están casados y están formando sus propias familias.
(En mi ejemplo usaré el caso más típico de un fundador hombre, pero para nuestros fines esta familia típica es neutral en cuanto al género).
El fundador/papá/abuelo no tuvo que preocuparse por estas cuestiones cuando empezó, y probablemente no le entusiasma ocuparse de preguntas que “diluyan” su control total sobre el gobierno de su “bebé” a favor de alguien que no sea él mismo. Con el tiempo, a menudo llegará a darse cuenta de que debe ceder el control de algunos aspectos de la empresa, con frecuencia a sus hijos y a otros empleados de confianza. Esto, en sí mismo, ya es un paso enorme que muchos no logran dar con facilidad.
Ahora vayamos un paso más allá, hacia donde realmente quiero llegar con este ejemplo. Si la empresa familiar ha de tener éxito DE VERDAD en las generaciones futuras, el círculo de personas afectadas por ella seguirá ampliándose. Pensemos solo en 3 miembros genéricos de esta familia con fines ilustrativos.
– Alan/Alice (hijo de la G2 que no trabaja en la empresa),
– Betty/Ben (cónyuge de un miembro de la G2), y
– Chris (miembro de la G3, posible futuro empleado).
La vida de todas estas personas se ve muy afectada por la empresa. En la comunidad, se les ve como parte de la familia y la mayoría de las personas externas las consideran “parte de la familia” en todos los sentidos. Se les ve como dueños de la riqueza de la empresa (aunque no lo sean, o solo lo sean de manera tangencial).
Su comportamiento público en la comunidad también puede afectar la reputación de la familia y, por lo tanto, también la de la empresa, y no siempre de manera positiva.
Sus expectativas sobre cómo pueden, van a y deberían beneficiarse de la empresa, ahora y en el futuro, son sin duda algo en lo que dedican tiempo a pensar, y con razón.
Puede ser muy difícil lograr que el fundador papá/abuelo siquiera piense en estos temas sin despertar algunos sentimientos negativos respecto de estas preguntas, la idea de que estas personas simplemente deberían estar agradecidas por lo que con el tiempo recibirán.
Pero cuanto antes se aborden estas preguntas, mejor. La próxima semana veremos la analogía del avión como la empresa familiar. Veremos cómo la familia puede participar en decidir para qué se usará el avión, y también en quién podrá realmente pilotarlo, y en qué circunstancias.
También veremos algunos de los beneficios de la propiedad, que también traen consigo sus propias responsabilidades.
