L’un des aspects les plus difficiles du travail avec les familles en affaires consiste à amener chaque membre de la famille à comprendre son rôle par rapport à l’entreprise familiale. Certaines des familles qui réussissent le mieux sont celles qui ont pris le temps d’expliquer comme il se doit les zones de chevauchement entre l’entreprise et la famille.
Les membres de la famille qui sont employés par l’entreprise voient la plupart de leurs rôles définis pour eux, comme tous les autres employés. Il existe aussi d’autres rôles qui vont au-delà de ceux des employés non membres de la famille, et ce sont là certaines des zones délicates.
De plus, il y a habituellement beaucoup d’autres membres de la famille qui ne sont pas des employés, mais dont la vie est étroitement liée au succès de l’entreprise. Ces personnes se sentent souvent comme des étrangers et se sentent parfois déchirées par leurs sentiments envers l’entreprise, en raison de certaines ambiguïtés inhérentes à leur situation.
Permettez-moi de présenter quelques exemples génériques pour illustrer ces points. Prenons une entreprise de deuxième génération où le fondateur a plusieurs enfants, dont certains travaillent dans l’entreprise et d’autres non. De plus, certains de ces membres de la G2 sont mariés et commencent à fonder leur propre famille.
(J’utiliserai dans mon exemple le cas plus typique d’un fondateur masculin, mais cette famille type est neutre sur le plan du genre pour nos besoins).
Le fondateur/papa/grand-papa n’a pas eu à se soucier de ces questions à ses débuts, et n’a probablement pas envie de se pencher sur des questions qui « diluent » le contrôle total qu’il exerce sur la gouvernance de son « bébé » au profit de quelqu’un d’autre que lui-même. Avec le temps, il finira souvent par comprendre qu’il doit céder le contrôle de certains aspects de l’entreprise, souvent à ses enfants et à d’autres employés de confiance. Cela constitue déjà, en soi, une étape énorme que bien des fondateurs sont incapables de franchir facilement.
Allons maintenant un peu plus loin, là où je veux vraiment en venir avec cet exemple. Si l’entreprise familiale doit VRAIMENT réussir au fil des générations futures, le cercle des personnes touchées par celle-ci continuera de s’élargir. Pensons seulement à 3 membres génériques de cette famille, à titre d’illustration.
– Alan/Alice (enfant de la G2 qui n’est pas employé),
– Betty/Ben (conjoint de la G2), et
– Chris (membre de la G3, futur employé potentiel).
La vie de toutes ces personnes est fortement touchée par l’entreprise. Dans la communauté, ces personnes sont perçues comme faisant partie de la famille et sont considérées par la plupart des gens de l’extérieur comme « faisant partie de la famille » à tous points de vue. On les voit comme propriétaires de la richesse de l’entreprise (même si ce n’est pas le cas, ou seulement de façon indirecte).
Leur comportement en public dans la communauté peut aussi influer sur la réputation de la famille, et donc sur celle de l’entreprise, et pas toujours de façon positive.
Leurs attentes quant à la façon dont elles peuvent, vont et devraient bénéficier de l’entreprise, maintenant et à l’avenir, sont certainement quelque chose à quoi elles passent un certain temps à réfléchir, et avec raison.
Il peut être très difficile d’amener le fondateur papa/grand-papa à même penser à ces enjeux sans éveiller certains sentiments négatifs à l’égard de ces questions, le sentiment que ces personnes devraient tout simplement être reconnaissantes pour ce qu’elles finiront par recevoir.
Mais plus tôt ces questions sont abordées, mieux c’est. La semaine prochaine, nous examinerons l’analogie de l’avion comme représentation de l’entreprise familiale. Nous verrons comment la famille peut participer aux décisions sur l’usage qui sera fait de l’avion, et aussi sur qui pourra réellement piloter l’avion, et dans quelles circonstances.
Nous examinerons aussi certains des avantages de la propriété, qui s’accompagnent également de leurs propres responsabilités.
