Conversaciones sobre la continuidad
Transcripción
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¿Por qué eligió, Steve, no usar, ya sabe, sucesión y comunicación?
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Creo que a veces simplemente nos cansamos de oír las mismas palabras de siempre una y otra vez, y entonces nos pasan por encima. Esa es una pequeña razón, pero sí, entonces usted, yo y Alicia estábamos juntos en una llamada de Zoom hablando de cómo podríamos plantear esto. Y Alicia estaba revisando algunos de los comentarios de la encuesta y, ya sabe, salieron la comunicación y la sucesión, lo cual supongo que probablemente siempre pasa, o al menos con bastante regularidad. Y lo primero, hablemos de lo primero, hablemos de la comunicación. Y dije, ya sabe, últimamente he estado oyendo mucho más, y pensando mucho más, sobre la comunicación en sí, pero ¿cuál es uno de sus principales subconjuntos? Son las conversaciones que tenemos. Y entonces, de algún modo, existe este arte de la conversación que quizá se ha perdido, y quizá el hecho de que no estemos juntos tan seguido nos obliga a encontrar nuevos pequeños hábitos que podamos tener, ya sea por Zoom, pero son las pequeñas comunicaciones. Son las pequeñas conversaciones, las conversaciones de corazón a corazón, las que muchas veces son el aceite que permite que se dé toda la demás comunicación. Y entonces creo que es demasiado fácil decir simplemente que tenemos que trabajar en nuestra comunicación y que luego cada persona tenga su propia visión: “Bueno, necesitamos empezar un boletín”, o “necesitamos crear una nueva plataforma para que la familia se reúna”. Muchas veces eso es lo grande. Y si volvemos a lo que Rick decía de ese libro, son las cosas pequeñas. Así que mi invitación, para la gente aquí y en todas las familias empresarias, es revisar y darles mucha más prioridad a las conversaciones regulares, a las conversaciones más pequeñas, ya sean uno a uno o en un grupo de hermanos, o simplemente los padres hablando sobre los hijos, para tener más conversaciones pequeñas y regulares. Hace poco vi algo sobre las 100 conversaciones de un minuto. No sé de dónde lo saqué, pero me encanta, porque es como si usted quisiera hablar con sus hijos sobre, digamos, el futuro de la empresa: podría reservar 100 minutos, tener una reunión grande y larga y probablemente lograr mucho. Pero si tuviera 100 conversaciones de un minuto, digamos dos veces al día durante los próximos 50 días, probablemente podría lograr muchísimo más, porque todos tienen la oportunidad de reflexionar, pensar, ver cómo les caen las cosas y luego volver, seguir y avanzar más. Mientras que si intenta hacer demasiado en una sola sesión, muchas veces no se tiene la oportunidad de digerirlo todo. Ahora, la otra parte, la parte de la sucesión. Alicia decía que ahora mucha gente quiere hablar de sucesión. Y sé que en grupos como este hay miembros de distintas generaciones que forman parte de la familia, que están en la empresa y que forman parte de este grupo. Y me cuentan que tienen distintas mesas redondas con los más jóvenes y con los mayores. Y estoy seguro de que hay distintos puntos de vista sobre todo el tema de la sucesión, según el grupo del que hablemos. Y entonces, el vocabulario que usamos a veces para abordar cierto tema: no solo la palabra sucesión se vuelve un poco gastada y mamá y papá están cansados de oírla, sino que creo que hay una palabra mejor, y esa palabra es continuidad. La gente habla de planificación de la sucesión, lo cual evoca un poco la idea de “¿cómo van a ser las cosas después, cuando haya pasado la estafeta?”. Mientras que la continuidad, de algún modo, se presta más a pensar en qué cosas van a seguir igual. Y entonces creo que si empieza las conversaciones hablando de las cosas que quiere que sigan igual, que quiere que continúen de la misma manera, es mucho más fácil que la gente se ponga de acuerdo y empiece a avanzar en esas conversaciones cortas que si empieza a hablar de sucesión, lo cual inmediatamente hace pensar a la gente: “Ay, Dios mío, ¿cómo va a ser cuando yo ya no esté? Me están tratando de sacar”. Mientras que la continuidad se trata más de “miremos hacia atrás y veamos qué hemos hecho bien y cómo podemos seguir haciendo lo que siempre hemos hecho, a medida que distintas personas han asumido distintos papeles de liderazgo”.
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Perfecto. Entonces ya lo oyeron, hablamos de eso, el programa de televisión Succession. Deberíamos pedirles que lo cambien, ya saben, seamos el cambio y pidámosles que lo llamen Continuidad.
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Bueno, de hecho, ¿sabe qué?, si la gente ha visto ese programa, es justamente el ejemplo perfecto: son como el emblema de no querer hablar de sucesión; la forma en que lo hacen tiene, digamos, algunas deficiencias. Espero que las familias que son miembros del CFB no las estén viviendo, porque son un poco exagerados, pero es por el efecto dramático.
5:11
Ahora, recibimos algunos comentarios, y con razón, o sea, creo que todos estamos de acuerdo en que estamos realmente un poco cansados de los temas relacionados con la pandemia. Pero usted dijo que no quería cerrarle la puerta a eso, que quería retomarlo. Entonces, ¿por qué?
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Creo que no podemos ignorar el hecho, como dijo usted al empezar nuestra conversación, de que cuando estuve con ustedes en septiembre, el mundo se veía muy diferente. Y sí, estoy de acuerdo: otro seminario web más sobre cómo adaptarse al confinamiento. La gente está cansada de esas cosas. Y no se puede ignorar el hecho de que las cosas son diferentes. Así que no quiero parecer insensible y empezar a hablar como si todo hubiera vuelto a la normalidad. Porque estamos en una especie de nueva anormalidad, como algunos la han llamado. Estamos viendo nuevas realidades y cómo tenemos que comunicarnos. Y entonces, como dije hace unos minutos, algunas de las cosas que se habían dejado en segundo plano ahora, ojalá, están pasando al primer plano, o hay una oportunidad de pasarlas al primer plano, porque todas las empresas familiares en los últimos meses han tenido que adaptarse a nuevas realidades. Estoy seguro de que algunas empresas resultaron muy afectadas de forma negativa y otras de forma positiva. Y también estoy seguro de que hubo personas que quizá tenían un papel más pequeño en el pasado y que aprovecharon la oportunidad para ayudar a la empresa a dar un giro. Y creo que probablemente hay casos en que miembros de la nueva generación asumieron nuevos papeles y mostraron cualidades de liderazgo que quizá no se esperaban, o que realmente, ya sabe, dieron un gran paso adelante. Y luego espero que haya algunos miembros de la generación al mando, padres o líderes de la generación actual, que hayan visto algunas de estas cosas. Y quizá, ya sabe, hay una expresión que dice que nunca hay que desperdiciar una buena crisis. Estoy seguro de que, para algunas personas, lo que hemos vivido en estos últimos meses en realidad les ha dado una perspectiva completamente nueva sobre los miembros de su familia y las capacidades de esos familiares. Y ahí estoy hablando de las personas en ascenso que quieren asumir papeles más importantes en la empresa, pero también me pregunto si no habrá algunos en el otro extremo que quizá planeaban trabajar unos años más y luego jubilarse, y que quizá se dieron cuenta de que, ¿sabe qué?, esta podría ser la ocasión para hacerme a un lado un poco antes y ceder el mando. Y si esas cosas pasan en la misma familia, donde alguien dio un paso adelante y alguien se dio cuenta de que lo está dando, y ahora alguien puede, ya sabe, darle más espacio a esa persona más joven, tanto mejor. Así que simplemente no quería actuar como si nada hubiera cambiado. Y estoy seguro de que la situación que acabo de describir no es necesariamente universal, y probablemente es optimismo de mi parte pensar que pasó en muchos más lugares. Y quizá no pasó en la medida que sugiero, aunque haya sido de manera gradual. La generación más joven, como tantos de los giros que me cuentan que han dado las empresas, muchas veces tienen que ver con la tecnología y el componente en línea. Y, ya sabe, no hace falta ser un genio, no hace falta ser ingeniero aeroespacial, para saber que los más jóvenes se sienten más cómodos y probablemente tuvieron un papel más protagónico en algunas de esas cosas. Y entonces la generación mayor, que ha visto a sus hijos ayudarla a dar estos giros y asumir papeles cada vez más importantes, yo pensaría y esperaría que esto pueda impulsar la conversación y hacer avanzar algunas cuestiones, ya sabe: ¿cómo vamos a hacer la transición de todo, de esta generación a la siguiente? Ojalá eso le haya dado un impulso y haya ayudado a pasar las cosas del segundo plano al primero.
9:19
Bien. Tengo una pregunta para usted en el chat. Y vamos a ella. Cuando seleccionamos las cosas que se van a continuar, ya sabe, estamos hablando de la continuidad, de las cosas que siempre hemos hecho: ¿es importante que todos vean valor en esas cosas que siempre hemos hecho, o es una oportunidad para hablar de diferencias fundamentales?
9:44
Me gusta la pregunta, y eso solo significa que, cuando lo digo, me da unos segundos para reflexionar y pensar, porque no es una cosa o la otra, es un “sí, y además”, son ambas cosas, y el truco está en involucrar a personas de toda la familia, de diferentes generaciones, en el ejercicio de mirar hacia atrás cómo se han hecho siempre las cosas. Para valorar las cosas buenas que existen y que se quieren conservar, para resaltar los errores que se hayan cometido en el camino, y para que todos entiendan que mamá y papá no eran infalibles y que también cometieron errores. Y siempre es bueno recordar eso, mirar algunas de las cosas antiguas con la idea de: bueno, era una forma algo anticuada de hacer las cosas, pero entiendo que en aquel entonces así lo hacían, y reconocer los giros y las mejoras que han tenido que hacer en el camino para llegar del pasado al día de hoy. Y luego continuar la conversación, otra vez con todas las personas de las distintas generaciones, para decir: bien, ahora que hemos visto dónde estábamos hasta llegar a donde estamos ahora, ¿cuáles son las cosas importantes que queremos conservar y cuáles son las cosas que queremos cambiar para seguir evolucionando? Y entonces, lo que intento decir es que quiero alejarme de que la generación mayor dé un golpe en la mesa y diga que tiene que ser así, y la nueva generación, la más joven, diga que no, que tenemos que ir hacia allá. Entonces, ¿podemos encontrarnos a medio camino y hablar de todo, hablarlo yendo desde el pasado hasta hoy? Y asegurarnos de que todos entendamos todas las cosas buenas y malas que han sucedido en el camino. Y usar esa información y lo que se ha compartido, poner todas esas historias sobre la mesa y luego decir: bien, ahora estamos aquí. Y estas son las personas clave alrededor de la mesa que participaron en esa etapa. Bueno, ahora hay otras personas en la mesa que van a participar más de aquí en adelante. ¿Cómo hacemos esto? Pero realmente tiene que suceder. Tiene que ser cocreativo, y hay que tener las conversaciones en familia, con las diferentes generaciones alrededor de la mesa. Reconociendo el pasado y definiendo qué se quiere continuar, sabiendo que algunas cosas van a cambiar, aunque me imagino que no hay tantos cambios completamente radicales. Y si los hay, también está bien. Pero entonces hay que reconocer que no es una continuidad. Es una especie de cierre gradual para empezar otra cosa. Si eso es lo que funciona para la nueva generación, entonces esa es otra conversación que hay que tener, ligeramente distinta de la de continuar una empresa que ya existe. Y eso es harina de otro costal. Me gustaría hablar de que los líderes de empresas familiares digan: quiero que la nueva generación se interese en los negocios en general, no necesariamente en mi empresa. Y si puedo ayudar a mis hijos a tener una empresa que realmente los entusiasme para levantarse de la cama en la mañana e ir a trabajar, déjenme ayudarlos a lanzarla. Y si la empresa en la que he trabajado durante no sé cuántos años necesita ir cerrándose gradualmente, entonces esa es otra conversación que hay que tener
12:53
Bien, entonces no hablamos de su biografía, Steve, porque la biografía aparece mientras usted habla, pero hay algo que no estoy seguro de que todos en la llamada sepan, y es que usted también forma parte de una empresa familiar. Así que tiene experiencia de primera mano de lo que sucede en una empresa familiar. ¿Alguna vez en su empresa familiar recurrieron a un facilitador para esas preguntas difíciles? Ya sea uno formal… sé que usted tiene el talento para hacerlo, así que quizás no sea una pregunta justa. Pero ¿qué opina? ¿Cuál es su perspectiva sobre los facilitadores? Ah,
13:25
déjeme contarle. Bueno, tuvimos nuestro evento de liquidez en 1991. Cuando yo tenía 26 años. Y acababa de obtener mi MBA en Ivy, cerca de donde están ustedes. Habíamos tenido una reunión familiar que convocó mi papá porque era miembro de Cafe allá por los años 80, cuando apenas había empezado, y le dijeron que debería tener una reunión familiar. Así que tuvimos ese retiro en 1985. Y él no creía necesitar un facilitador y quería hacerlo todo él solo. Y entonces tuvimos ese fin de semana de retiro bastante torpe, y nunca volvió a ocurrir. Y fue porque no hubo continuidad, no se creó el hábito de tener reuniones anuales periódicas y de traer a alguien que ayudara. Y entonces no tuvimos otra reunión familiar hasta 2006, cuando le diagnosticaron cáncer. Y eso es demasiado tiempo de espera entre una reunión familiar y otra. Así que si hubiéramos tenido un facilitador, quizás habríamos tenido reuniones continuas y muchos avances distintos. Y fue cuando estaba en el programa FDA, como el que mencionaba Brent, y hablaban, ya sabe, de tener reuniones con las familias y de traer gente para ayudarlas, que pensé: vaya, todo lo que pudo haber sido si hubiéramos tomado ese camino
14:41
podría hacerle otra pregunta. ¿Debería establecerse y acordarse la cultura de la empresa familiar antes de que empiecen las conversaciones?
14:58
las conversaciones pueden empezar en cualquier momento y deberían empezar pronto y darse con frecuencia. Algunas de las primeras conversaciones idealmente deberían girar en torno a la pregunta, usa la palabra cultura. Yo lo reorientaría o lo cambiaría un poco. Normalmente, la gente habla de valores, de valores comunes. Y entonces hay maneras de llegar, ya sabe, a hacer ejercicios en los que cada uno identifica individualmente sus propios valores principales, los que lo impulsan, y luego un ejercicio para reunirlos y extraer los valores comunes. Y si se pueden encontrar dos o tres valores que todos tengan más o menos en común, usarlos como base para seguir adelante tiene mucho sentido. Estoy seguro de que la cultura a la que se refería la persona que hizo la pregunta está muy entrelazada con los valores. Y entonces trato de imaginar a quien pregunta planteándolo de esa manera, y me imagino una situación en la que una generación tiene cierta cultura y la ética de trabajo que la acompaña, y quizás vienen detrás algunas personas más jóvenes que tienen un estilo diferente. Y sí, es importante abordarlo, y es importante abordarlo directamente y pronto. También es importante abordarlo de manera colegiada, con un estilo no confrontativo. Sé que los jóvenes de hoy tienen estilos y horarios de trabajo diferentes, y entonces hay personas que están acostumbradas a llegar a las ocho de la mañana y trabajar hasta las seis, y luego su hijo o hija, o su sobrino o sobrina, prefiere llegar a las 10. Y eso se percibe como: Dios mío, no entienden la cultura; pero luego, ya sabe, quizás se quedan hasta la medianoche, o simplemente, ya sabe, tengo un hijo de 20 años que dice que su horario ideal de trabajo es de 10 de la noche a 4 de la mañana. Y no sé si es… y entonces creo que tenemos que adaptarnos a los diferentes estilos de las personas. Pero quizás tengamos que examinar nuestra cultura de manera que realmente notemos que se basan en los mismos valores y que quizás solo es cuestión de horarios, y están los más jóvenes que son como un elefante en una cristalería, que dicen: lo voy a hacer a mi manera. Y no me importa lo que quieran de mí. Pero todos tienen que ceder un poco para ponerse de acuerdo, y esas conversaciones sobre el tema se pueden delegar, pero es importante aclarar las cosas al respecto, porque de lo contrario, ya sabe, papá echando chispas en su oficina porque alguien volvió a llegar tarde, si eso sigue y sigue, puede generar toda clase de resentimientos que serán más difíciles de resolver después.
17:55
Sí, exactamente. Estamos recibiendo excelentes preguntas, así que voy a seguir con las preguntas del chat. La primera es, sin duda… quiero decir, mencioné su empresa familiar, pero ¿puede contarnos un poco si continúa y cómo continúa?
18:10
Entonces, lo que pasó con nosotros fue que tuvimos un evento de liquidez: mi papá vendió las operaciones de la empresa, conservamos la estructura de la empresa, la razón social, y nos convertimos en lo que yo no sabía en ese momento, pero que era esencialmente un family office, es decir, una sociedad holding que tenía algo de dinero de la venta del negocio. Todavía teníamos los bienes raíces de las operaciones que habíamos vendido. Teníamos algunos productos patentados que estaban en esa sociedad, que estaban bajo licencia y que eran una fuente de ingresos, y yo terminé administrando eso. Así que nuestra empresa pasó de 250 empleados a cuatro, y dos de nosotros nos llamábamos Steve Legler. Yo era Steve Legler hijo. Mi papá se había ido a su granja a criar ganado, y yo dirigía un family office, pero era 1991. Nadie sabía lo que era un family office, y yo menos que nadie. Mi papá ya falleció y todavía tengo reuniones anuales con mi madre y mis hermanas. Y tenemos a nuestro asesor externo, que antes era el director financiero de nuestra empresa operativa y que ahora es el secretario de nuestras sociedades holding. Él es nuestro asesor externo, y esa persona, a la que me gusta describir como la que las familias a menudo deberían buscar, es alguien que se sienta a la mesa con ellos pero que tiene un apellido distinto. Entonces este señor, Tom, es conocido y querido por todos los miembros de la familia; va a la casa de mi madre a recoger sus papeles para hacerle sus impuestos y cosas así. Antes trabajaba con una de mis hermanas, así que es lo más cercano que se puede ser a un miembro de la familia sin serlo. Y en realidad es una parte muy importante de todo esto. Porque como yo soy la persona que administra los activos, es mucho más fácil para mí sentarme con mi madre y mis hermanas junto con una persona externa e independiente que llevó la contabilidad y presenta los resultados de cómo les ha ido a las inversiones, que si tuviera que hacerlo yo mismo. Así que nos hemos beneficiado de tener a ese tipo de persona, y ahora ofrezco ese tipo de servicio a otras familias también, después de haber aprendido lo importante que es dentro de mi propia familia.
20:14
Excelente. Siguiente pregunta, Steve: ¿está diciendo que la generación al mando no necesariamente debería heredar la empresa, sino más bien darle a la nueva generación la opción de quedarse con la empresa o de venderla y empezar otra cosa que, y estas son sus palabras, no las mías, los entusiasme más?
20:36
No sé si lo habría dicho de esa manera. Pero no puedo decir que no es lo que estoy diciendo. Porque, esencialmente, yo no le habría puesto tanto detalle. Pero sin duda podría darse así, podría, podría darse que, ya sabe, “oye, ven a unirte a la empresa”, “no estoy tan seguro”. “Bueno, ¿y si vendiéramos esta empresa y con parte de lo obtenido pudiera darte capital semilla o financiarte para que entres en un negocio en el que quieras estar?”. Sí, eso es lo que estoy diciendo. Que no necesariamente sucede de una manera, ya sabe, A-B-C, paso a paso. Podría pasar con alguien que ya ha estado trabajando para usted por un tiempo pero que, ya sabe, ve que el futuro no es tan brillante como quizá usted lo veía. Quizá algunas de las cosas que han cambiado en los últimos meses. Simplemente me adelanté hasta ahí. Y si hay alguien en la familia que tiene una gran idea de negocio que funciona con la situación actual del mundo, con sus habilidades y con su deseo, que de verdad lo entusiasma. Si hay una manera de que este negocio, que tal vez va cuesta abajo, se transforme de alguna manera en algo que vaya más cuesta arriba. Sí, de eso estoy hablando. Bien,
21:57
bien. Es interesante. Ya sabe, el hecho es que solo miro a mi familia, ya sabe, usted ha trabajado en ella. Ha estado ahí por décadas. Todavía siente que tiene mucho mérito y quiere que se quede en la familia, pero la familia quiere llevarla en otra dirección. Eso, eso requiere esfuerzo, requiere pensarlo bien
22:21
difícil para muchas personas, sobre todo para los fundadores, darse cuenta de que tal vez lo mejor para su familia a largo plazo es que ese otro hijo que tienen, que era su empresa, realmente, ya sabe, cambie radicalmente o incluso desaparezca, para ayudar a impulsar a los verdaderos hijos hacia algo más grande, mejor y mayor. Es, por fuerza, un trago amargo. Es una toma de conciencia difícil para muchas personas, sobre todo para los fundadores, decir que esa empresa que creé en algún momento ya no existirá. No es, no estoy diciendo que sea fácil. Pero a veces es lo correcto, y es lo mejor para la familia. E idealmente, ambas generaciones de la familia participan en esa conversación. Le puedo contar que cuando regresé con mi MBA, preparándome para tomar las riendas de esta empresa, mi papá me llamó a su oficina el primer día y me dijo: “Tenemos que hacer algo, tenemos que vender, tenemos que cerrar, tenemos que fusionarnos”, porque nuestros mercados estaban desapareciendo. Así que me informaron. En realidad no me preguntaron, y estoy de acuerdo con eso. Créame, en muchos sentidos fue un alivio. No tener que cumplir esa obligación que sentía tener desde que nací de tomar las riendas de esta empresa, porque no me entusiasmaba en absoluto. Pero pensaba, bueno, podría hacerlo, y era el camino de menor resistencia y lo que el deber indicaba. Pero no participé en si debíamos hacerlo o no; simplemente le di mi bendición a mi papá: “Oye, tú construiste esto, haz con ello lo que quieras”. Y al final, resultó bastante bien. Así que, una vez más, ese fue otro ejemplo de su capacidad de visión a futuro para hacer lo correcto. Pero reconozco que muchos fundadores en su lugar se habrían aferrado y aferrado y, ya sabe, habrían intentado asegurarse de dejarme algo que heredar. Pero él vio las señales tal como las veía e hizo lo que tenía que hacer. Y reconozco que eso no es fácil para todos. Ojalá lleguen a esa decisión si resulta ser la correcta, y no esperen hasta que las cosas hayan llegado demasiado lejos, para que realmente puedan beneficiarse de todo el trabajo que han invertido.
24:44
Excelente. Bien. Un par de preguntas más. ¿Qué cree que le impidió pedir una reunión familiar? ¿O reuniones más regulares, en lugar de esperar a que su papá las organizara? ¿Por qué no lo hizo? ¿En lugar de esperar? No.
25:00
No lo hice. No me daba cuenta. Ahora mismo, todo este mundo de las empresas familiares es mi terreno de juego, sé todo lo que está pasando, estoy muy conectado con lo que hacen otras familias, tengo contactos en muchos otros países, y el ámbito ha evolucionado mucho. Así que la información sobre lo que han hecho las familias exitosas, la terminología misma de consejo familiar, asamblea familiar, valores familiares, declaración de misión familiar, todas esas cosas han evolucionado. Entonces, eso fue en los años 80, principios de los 90. Por qué habría llegado a eso, no lo sé, porque yo habría sido, digamos, tengo dos hermanas y ellas no participaban en la empresa. Probablemente no habría querido algo familiar grande, porque no habría querido que mis hermanas metieran las narices en la empresa en ese momento. Así que espero que muchos de ustedes conozcan el modelo de los tres círculos, que tengo en el reverso de mi tarjeta de presentación, con los tres círculos de familia, empresa y propiedad. Yo antes pensaba que el círculo de la empresa era el único círculo. Y, desde luego, si había otros círculos, era claramente el más importante. Ahora me doy cuenta de que es el círculo familiar el más importante. Y a menudo también es el círculo más descuidado, y ahí es donde las familias necesitan más ayuda. Y ahí también siento que tengo una habilidad más natural, en el círculo familiar. Así que entiendo el círculo de la empresa, pero en mi trabajo siempre me encanta hablar de todo lo familiar, porque ahí es donde hay mucho más, ya sabe, hay personas que trabajan en la empresa, hay personas que no trabajan en ella, algunas son propietarias y otras no. Así que hay muchas perspectivas distintas que se necesitan reunir para llegar a un entendimiento común y claro. Por eso me gusta moverme en esa área. No me daba cuenta de lo importante que era. Y probablemente no me habría gustado una situación en la que, si yo iba a trabajar en la empresa, mis hermanas tuvieran algo que decir sobre lo que pasaba.
27:12
Así que usted aprendió, ahora está aprovechando lo que aprendió, y eso es excelente. Otra pregunta: ¿cuáles son algunos criterios a considerar al buscar un moderador, un mediador para las conversaciones familiares? ¿Y cómo se toma en cuenta el hecho de que distintas generaciones pueden tener preferencias diferentes sobre con quién trabajan o el método que usan? La pregunta
27:35
eso es, sí, eso es un… no se preguntó específicamente sobre algo en particular, pero lo voy a plantear de todos modos porque estoy seguro de que es parte de toda la pregunta, que es traer a alguien con quien todos puedan estar de acuerdo. Y, ya sabe, papá contrata a otro tipo de cabello canoso para que venga, más o menos, a quien él le puede decir qué decir, y luego: “ahora dígales a mis hijos que hagan esto porque a mí no me hacen caso. Tal vez a usted sí le hagan caso”. Eso normalmente no funciona muy bien. Cuando una sola persona de la familia contacta a alguien, le cuenta toda la historia, y luego la persona externa llega, esa persona externa probablemente ya estará de algún modo asociada con quien la trajo, así que muy rápido se le puede ver como “el de él”, aunque ese familiar no haya intentado lavarle el cerebro con lo que quería. Entonces, la clave, creo, es que más de una persona participe en las entrevistas o en el proceso de selección. Ojalá la edad de la persona no esté tan cerca de una generación o de otra. Yo nací en el 64, que es el final del baby boom. Así que resulta que muchos baby boomers, la mayoría de los baby boomers, son mayores que yo. Y entonces sus hijos son menores que yo. Y ellos tendrán hijos que quizá tengan treinta y tantos; mis hijos tienen alrededor de 20. Así que hay suficiente distancia como para que… lo ideal es que la persona esté entre las edades de las distintas generaciones. Lo más importante es que los distintos miembros de la familia confíen en la persona y crean que realmente será neutral e imparcial, porque en cuanto uno tiene la sensación de que esa persona que llegó está tratando de vender algo a favor de una persona, una rama o una generación, las probabilidades de que funcione bien bajan muchísimo. Bueno, entonces hagan eso. Hagan la debida diligencia y las entrevistas desde el principio, y asegúrense de que lo hagan al menos dos, si no es que tres personas, para que todos digan más o menos: “Muy bien, démosle una oportunidad a esta persona. Creo que puede relacionarse con todos nosotros más o menos como iguales”. Lo que estamos tratando de hacer es trabajar en relaciones de adulto a adulto entre las distintas generaciones. Y por eso la persona que viene de fuera también tiene que tratar a todos como adultos. Bien.
30:13
Ya nos estamos acercando al final. Nos quedan un par de minutos, pero todavía hay un par de preguntas, y muy buenas. De hecho, se me ocurrió a raíz de su comentario: tres hermanos más que no participan, y la reacción natural es que uno realmente no quiere que participen, no porque… simplemente porque no conocen el negocio. Pero ¿cómo puede uno asegurarse de que los hermanos que no participan no se sientan totalmente excluidos de la empresa familiar?
30:41
Y muchas veces sí se sentirán excluidos. Y eso no es necesariamente un problema para la empresa, pero puede ser un problema para la familia. Ahí es donde vuelvo a esos círculos. Entonces, cada uno de esos círculos, y olvidémonos de la propiedad por un momento para concentrarnos solo en la empresa y la familia. La parte de la empresa normalmente tendrá su propio liderazgo. Tendrá su propio presidente o director general. Tendrá a sus propias personas a cargo de distintas cosas. Tendrá su propia estructura de gobernanza, quizá los comités que maneje. Y la familia será un grupo de personas que no necesariamente se reúnen de manera oficial y que no necesariamente tienen su propio liderazgo. Así que lo que yo propongo es crear algo en torno a la familia, ya sea un consejo familiar, una reunión familiar periódica, desarrollar algún tipo de encuentro regular que se repita cada par de meses, una reunión solo con la familia que incluya a esas otras personas, y asegurarse de que quienes están en la empresa, cuando les hablan a los demás en una reunión familiar, les hablen como miembros de la familia, sin tratar de parecer más inteligentes que ellos ni de hablarles con condescendencia, del tipo “bueno, yo conozco este negocio”. Más bien llevemos la conversación a cómo la empresa afecta a la familia y emparejemos el terreno de juego, porque las personas que no participan muchas veces se sentirán tontas y tendrán miedo de hacer preguntas. Y lo más inteligente que puede hacer la persona que está en la empresa es tratar de ayudar a los otros hermanos a ponerse al día, compartir la información, explicar las cosas de cierta manera y organizar visitas para que entiendan, porque si no, ahí es donde entra la desconfianza. ¿Verdad? Si yo soy el hermano que trabaja ahí y les sigo diciendo a mis hermanas: “Sí, no metan las narices, cállense y no se preocupen”, van a empezar a preocuparse. ¿Y qué tal es estar con ellas de manera regular? Soy transparente, comparto con ellas y las trato como adultas, como otras partes interesadas clave a las que quiero mantener informadas. Porque si no, quién sabe, no sé cómo esté la propiedad. Pero ¿y si con el tiempo se pudieran poner de acuerdo y despedirme? Bueno, tengo que estar consciente de eso, tratar de adelantarme y tener una relación más armoniosa con
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