Séance du Centre for Family Business avec Steve Legler

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Pourquoi avoir choisi, Steve, de ne pas utiliser, vous savez, succession et communication?

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Je pense qu’on finit parfois par se lasser d’entendre toujours les mêmes vieux mots, et alors ils nous passent un peu par-dessus la tête. C’est une petite raison, mais oui, donc vous, moi et Alicia étions ensemble sur un appel Zoom pour discuter de la façon dont on pourrait présenter ça. Et Alicia passait en revue certains commentaires du sondage et, vous savez, la communication et la succession sont ressorties, ce qui arrive probablement toujours, ou en tout cas assez régulièrement. Et la première, parlons de la première, parlons de la communication. Et j’ai dit, vous savez, récemment j’ai beaucoup plus entendu parler, et beaucoup plus réfléchi, de la communication en tant que telle, mais quel en est l’un des grands sous-ensembles? Ce sont les conversations que nous avons. Et donc il y a, d’une certaine façon, cet art de la conversation qui s’est peut-être perdu, et peut-être que le fait d’être moins souvent ensemble nous oblige à trouver de nouvelles petites habitudes, que ce soit sur Zoom, mais ce sont les petites communications. Ce sont les petites conversations, les conversations à cœur ouvert, qui sont souvent l’huile qui permet à toute l’autre communication d’avoir lieu. Et donc je pense que c’est trop facile de simplement dire qu’on doit travailler notre communication, et que chacun ait alors sa propre idée : « OK, il faut lancer une infolettre », ou « il faut créer une nouvelle plateforme pour que la famille se réunisse ». Souvent, ça, ce sont les grosses affaires. Et si on revient à ce dont Rick parlait, ce livre, ce sont les petites choses. Alors mon invitation, pour les gens ici et dans toutes les familles en affaires, c’est de revoir et de donner beaucoup plus de priorité aux conversations régulières, aux plus petites conversations, que ce soit en tête-à-tête, au sein d’un groupe de frères et sœurs, ou simplement entre les parents qui parlent des enfants, pour avoir simplement plus de petites conversations régulières. J’ai vu quelque chose récemment sur les 100 conversations d’une minute. Je ne sais pas où j’ai pris ça, mais j’adore l’idée, parce que c’est un peu comme si vous vouliez parler avec vos enfants de, disons, l’avenir de l’entreprise : vous pourriez réserver 100 minutes, tenir une grosse et longue réunion et probablement accomplir beaucoup. Mais si vous aviez 100 conversations d’une minute, disons deux fois par jour pendant les 50 prochains jours, vous pourriez probablement accomplir énormément plus, parce que tout le monde a la chance de réfléchir, de penser, de voir comment les choses résonnent pour lui, puis de revenir, de continuer et de faire plus de progrès. Alors que si vous essayez d’en faire trop en une seule séance, souvent vous n’avez pas la chance de tout digérer. Maintenant, l’autre partie, celle sur la succession. Alicia disait que beaucoup de gens veulent maintenant parler de succession. Et je sais que, dans des groupes comme celui-ci, il y a des membres de différentes générations qui font partie de la famille, qui sont dans l’entreprise et qui font partie de ce groupe. Et j’entends dire que vous avez différentes tables rondes avec les plus jeunes et les plus âgés. Et je suis sûr qu’il y a différents points de vue sur toute la question de la succession, selon le groupe dont on parle. Et donc, le vocabulaire qu’on utilise parfois pour aborder un sujet donné : non seulement le mot succession devient un peu usé, et papa et maman sont fatigués de l’entendre, mais je pense qu’il existe un meilleur mot, et ce mot, c’est continuité. Les gens parlent de planification de la relève, ce qui évoque un peu l’idée de « comment les choses vont-elles être après, une fois que j’aurai passé le flambeau? » Alors que la continuité se prête davantage, d’une certaine façon, à réfléchir aux choses qui vont rester les mêmes. Et donc je pense que si vous commencez les conversations en parlant des choses que vous voulez garder pareilles, que vous voulez voir continuer de la même façon, c’est beaucoup plus facile pour les gens de se mettre sur la même longueur d’onde et de commencer à progresser dans ces courtes conversations que s’ils commencent à parler de succession, ce qui fait immédiatement penser les gens à « Oh mon Dieu, comment ça va être quand je ne serai plus là? Ils essaient de me pousser vers la sortie. » Alors que la continuité, c’est plutôt « Regardons en arrière pour voir ce qu’on a bien fait, et comment on peut continuer à faire les choses qu’on a toujours faites, à mesure que différentes personnes ont pris différents rôles de leadership. »

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Parfait. Donc vous avez entendu, on en a parlé, l’émission de télé Succession. On devrait leur demander de la renommer, vous savez, soyons le changement et demandons-leur de l’appeler Continuité.

4:47
Eh bien, en fait, vous savez quoi, si les gens ont regardé cette émission, c’est justement l’exemple parfait, ils sont comme l’emblème de ceux qui ne veulent pas parler de succession; la façon dont ils s’y prennent a, disons, quelques lacunes. J’espère que les familles membres du CFB ne vivront pas ça, parce qu’ils sont un peu extrêmes, mais c’est pour l’effet dramatique.

5:11
Maintenant, on a reçu des commentaires, et avec raison, je veux dire, je pense qu’on est tous d’accord là-dessus, qu’on est vraiment un peu fatigués des sujets liés à la pandémie. Mais vous avez dit que vous ne vouliez pas fermer la porte là-dessus, que vous vouliez y revenir. Alors pourquoi?

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Je pense qu’on ne peut pas ignorer le fait, comme vous l’avez dit en commençant notre discussion, que lorsque j’étais avec vous en septembre, le monde était bien différent. Et oui, je suis d’accord : encore un autre webinaire sur la façon de s’adapter au confinement. Les gens sont fatigués de ces choses-là. Et on ne peut pas ignorer le fait que les choses sont différentes. Donc je ne veux pas avoir l’air déconnecté et commencer à parler comme si tout était revenu à la normale. Parce qu’on est dans une sorte de nouvelle anormalité, comme certains l’ont appelée. On fait face à de nouvelles réalités et à la façon dont on doit communiquer. Et donc, comme je le disais il y a quelques minutes, certaines des choses qui avaient été mises en veilleuse passent maintenant, je l’espère, au premier plan, ou il y a une occasion de les faire passer au premier plan, parce que chaque entreprise familiale a dû s’adapter à de nouvelles réalités au cours des derniers mois. Je suis sûr que certaines entreprises ont été touchées de façon très négative et que d’autres l’ont été de façon positive. Et je suis aussi sûr que certaines personnes qui avaient peut-être un rôle plus modeste par le passé ont saisi l’occasion d’aider l’entreprise à se réorienter. Et je pense qu’il y a probablement des cas où des membres de la relève ont pris de nouveaux rôles et ont démontré des qualités de leadership qui n’étaient peut-être pas attendues, ou qu’ils se sont vraiment, vous savez, surpassés. Et puis j’espère qu’il y a des membres de la génération dirigeante, des parents ou des leaders de la génération actuelle, qui ont vu certaines de ces choses. Et peut-être, vous savez, il y a une expression qui dit qu’il ne faut jamais gaspiller une bonne crise. Je suis sûr que, pour certaines personnes, ce qu’on a vécu au cours des derniers mois leur a en fait donné une toute nouvelle perspective sur les membres de leur famille et sur les capacités de ces membres de la famille. Et là, je parle des gens en ascension qui veulent assumer de plus grands rôles dans l’entreprise, mais je me demande aussi s’il n’y en a pas à l’autre bout, qui prévoyaient peut-être travailler encore quelques années puis prendre leur retraite, et qui se sont peut-être rendu compte que, vous savez quoi, ce pourrait être l’occasion pour moi de me retirer un peu plus tôt et de passer la main. Et si ces choses arrivent dans la même famille, où quelqu’un s’est surpassé et où quelqu’un d’autre se rend compte de cette progression, et peut maintenant, vous savez, laisser plus de place à cette personne plus jeune, tant mieux. Donc je ne voulais simplement pas faire comme si rien n’avait changé. Et je suis sûr que la situation que je viens de décrire n’est pas nécessairement universelle, et c’est probablement de l’optimisme de ma part de penser que c’est arrivé à beaucoup plus d’endroits. Et peut-être que ce n’est pas arrivé dans la mesure que je suggère, même si ça a pu se faire par petites étapes. La jeune génération, comme tant des réorientations dont j’entends parler dans les entreprises, ont souvent à voir avec la technologie et la composante en ligne. Et, vous savez, pas besoin d’être un génie, pas besoin d’être un spécialiste en fusées, pour savoir que les plus jeunes sont plus à l’aise et ont probablement joué un rôle de premier plan dans certaines de ces choses. Et donc la génération plus âgée, qui a vu ses enfants l’aider à faire ces réorientations et y assumer des rôles de plus en plus importants, je pense et j’espère que ça peut en quelque sorte nourrir la conversation et faire avancer certaines questions, vous savez : comment allons-nous faire la transition de tout, de cette génération à la suivante? J’espère que ça a donné un coup de pouce et aidé à faire passer les choses de l’arrière-plan au premier plan.

9:19
OK. J’ai une question pour vous dans le clavardage. Et on va y venir. Quand on choisit les choses à poursuivre, vous savez, on parle de la continuité, des choses qu’on a toujours faites : est-ce important que tout le monde voie de la valeur dans ces choses qu’on a toujours faites, ou est-ce une occasion de discuter des différences fondamentales?

9:44
J’aime la question, et ça veut juste dire que, quand je dis ça, ça me donne quelques secondes pour réfléchir et trouver, parce que ce n’est pas l’un ou l’autre, c’est un « oui, et », c’est les deux à la fois, et le secret, c’est d’impliquer des gens de toute la famille, de différentes générations, dans l’exercice qui consiste à regarder en arrière comment les choses ont toujours été faites. Pour apprécier les bonnes choses qui sont là et que vous voulez continuer, pour faire ressortir les erreurs qui ont pu être commises en cours de route, et pour faire comprendre à tout le monde que maman et papa n’étaient pas infaillibles et qu’ils ont fait des erreurs, eux aussi. Et c’est toujours bon de s’en souvenir, de regarder certaines des vieilles façons de faire en se disant : eh bien, c’était une façon un peu démodée de faire les choses, mais je comprends qu’à l’époque, c’est comme ça que vous faisiez, et de reconnaître les virages et les améliorations que vous avez dû faire en cours de route pour passer du passé à aujourd’hui. Et ensuite, de poursuivre la conversation, encore une fois avec toutes les personnes des différentes générations, pour dire : bon, maintenant que nous avons regardé d’où nous sommes partis pour arriver où nous sommes aujourd’hui, quelles sont les choses importantes que nous voulons garder et quelles sont celles que nous voulons changer pour continuer d’évoluer? Et donc, ce que j’essaie de dire, c’est que je veux m’éloigner de la situation où la génération plus âgée met son pied à terre en disant que ça doit être comme ça, et où la nouvelle génération, la plus jeune, dit non, il faut aller par là. Alors, est-ce qu’on peut se rencontrer à mi-chemin et parler de tout ça, en parler en allant du passé jusqu’à aujourd’hui? Et s’assurer que nous comprenons tous les bonnes et les mauvaises choses qui sont arrivées en cours de route. Et utiliser cette information et ce partage, mettre toutes ces histoires sur la table, puis dire : bon, maintenant nous sommes ici. Et voici les personnes clés autour de la table qui étaient impliquées à cette époque-là. Eh bien, maintenant, il y a d’autres personnes à la table qui vont être plus impliquées pour la suite. Comment fait-on ça? Mais il faut vraiment que ça se fasse. Il faut que ce soit cocréatif et que les conversations aient lieu en famille, avec les différentes générations autour de la table. En reconnaissant le passé et en déterminant ce que vous voulez poursuivre, tout en sachant que certaines choses vont changer, mais j’imagine qu’il n’y a pas tant de changements complètement radicaux que ça. Et s’il y en a, ce n’est pas grave non plus. Mais il faut alors reconnaître que ce n’est pas une continuité. C’est plutôt une sorte de fermeture progressive pour commencer autre chose. Si c’est ce qui fonctionne pour la relève, alors c’est une autre conversation à avoir, légèrement différente de celle sur la poursuite d’une entreprise existante. Et c’est une tout autre paire de manches. J’aimerais parler du fait que des dirigeants d’entreprise familiale disent : je veux que la relève s’intéresse aux affaires en général, pas nécessairement à mon entreprise. Et si je peux aider mes enfants à avoir une entreprise qui les enthousiasme vraiment au point de sauter du lit le matin pour aller travailler, laissez-moi les aider à la lancer. Et si l’entreprise dans laquelle je travaille depuis je ne sais combien d’années doit en quelque sorte fermer progressivement, alors c’est une autre conversation à avoir

12:53
D’accord, donc nous n’avons pas parlé de votre biographie, Steve, parce que la biographie s’affiche pendant que vous parlez, mais il y a une chose que tout le monde sur l’appel ne sait peut-être pas : vous faites vous aussi partie d’une entreprise familiale. Vous avez donc une expérience directe de ce qui se passe dans une entreprise familiale. Dans votre entreprise familiale, avez-vous déjà fait appel à un facilitateur pour ces questions difficiles? Qu’il s’agisse d’un facilitateur officiel… je sais que vous avez le talent pour le faire, alors ce n’est peut-être pas une question juste. Mais qu’en pensez-vous? Quel est votre point de vue sur les facilitateurs? Oh,

13:25
laissez-moi vous raconter. Donc, nous avons eu notre événement de liquidité en 1991. J’avais 26 ans. Et je venais d’obtenir mon MBA à Ivy, pas loin, pas loin de chez vous. Nous avions eu une réunion de famille que mon père avait convoquée parce qu’il était membre de Cafe dans les années 80, quand l’association venait tout juste de démarrer, et on lui avait dit qu’il devrait tenir une réunion de famille. Nous avons donc eu cette retraite en 1985. Et il ne pensait pas avoir besoin d’un facilitateur et voulait tout faire lui-même. Et nous avons eu cette fin de semaine de retraite un peu bancale, et ça ne s’est jamais reproduit. Et c’est parce qu’il n’y avait pas de continuité, pas d’habitude créée de tenir des réunions annuelles régulières et de faire appel à quelqu’un pour aider. Et donc nous n’avons pas eu d’autre réunion de famille avant 2006, quand il a reçu un diagnostic de cancer. Et c’est beaucoup trop long à attendre entre deux réunions de famille. Alors si nous avions eu un facilitateur, nous aurions peut-être tenu des réunions de façon continue et fait beaucoup de progrès différents. Et c’est quand j’étais dans le programme FDA, comme celui dont Brent parlait, et qu’on parlait, vous savez, de tenir des réunions avec les familles et de faire appel à des gens pour les aider, que je me suis dit : wow, tout ce qui aurait pu arriver si nous avions pris cette voie

14:41
pourrait lui poser une autre question. La culture de l’entreprise familiale devrait-elle être établie et convenue avant que les conversations commencent?

14:58
les conversations peuvent commencer à n’importe quel moment et devraient commencer tôt et avoir lieu souvent. Certaines des toutes premières conversations devraient idéalement porter sur la question, vous utilisez le mot culture. Moi, je réorienterais ça ou je le changerais un peu. Normalement, les gens parlent de valeurs, de valeurs communes. Et donc il existe des façons d’en arriver, vous savez, à faire des exercices où chacun détermine individuellement ses propres valeurs motrices principales, puis un exercice pour les mettre en commun et faire ressortir les valeurs communes. Et si vous pouvez trouver deux ou trois valeurs que tout le monde a plus ou moins en commun, s’en servir comme base pour aller de l’avant est très logique. Je suis sûr que la culture à laquelle la personne qui pose la question faisait référence est très étroitement liée aux valeurs. Et donc j’essaie d’imaginer la personne qui pose la question de cette façon, et je m’imagine une situation où une génération a une certaine culture et l’éthique de travail qui va avec, et où il y a peut-être des plus jeunes qui arrivent avec un style différent. Et oui, il est important d’aborder ça et il est important de l’aborder directement et tôt. Il est aussi important de l’aborder de façon collégiale, dans un style non conflictuel. Je sais que les jeunes aujourd’hui ont des styles et des horaires de travail différents, et donc il y a des gens qui sont habitués à arriver à huit heures le matin et à travailler jusqu’à six heures, et puis leur fils ou leur fille, leur neveu ou leur nièce aime arriver à 10 heures. Et c’est perçu comme : oh mon Dieu, ils ne comprennent pas la culture, mais ensuite, vous savez, ils restent peut-être jusqu’à minuit, ou bien, vous savez, j’ai un fils de 20 ans qui dit que ses heures de travail idéales sont de 22 h à 4 h du matin. Et je ne sais pas si c’est… et donc je pense que nous devons tenir compte des différents styles des gens. Mais peut-être devons-nous examiner notre culture de façon à remarquer qu’en fait, elles reposent sur les mêmes valeurs et que c’est peut-être juste une question d’horaire, et il y a les plus jeunes qui sont un peu comme un éléphant dans un magasin de porcelaine, qui disent : je vais le faire à ma façon. Et peu m’importe ce que vous attendez de moi. Mais tout le monde doit faire un petit compromis pour se mettre sur la même longueur d’onde, et ces conversations sur le sujet peuvent être déléguées, mais il est important de tirer ça au clair, parce que sinon, vous savez, papa qui fulmine dans son bureau parce que quelqu’un est encore arrivé en retard, si ça dure et dure, ça peut créer toutes sortes de ressentiments qui seront plus difficiles à résoudre plus tard.

17:55
Oui, exactement. Nous recevons d’excellentes questions, alors je vais continuer avec les questions du clavardage. La première, c’est certainement… je veux dire, j’ai fait allusion à votre entreprise familiale, mais pouvez-vous nous en dire un peu plus : est-ce qu’elle se poursuit et comment se poursuit-elle?

18:10

Donc, ce qui s’est passé chez nous, c’est que nous avons eu un événement de liquidité : mon père a vendu les activités de l’entreprise, nous avons gardé la structure de l’entreprise, la dénomination sociale, et nous sommes devenus ce que je ne réalisais pas à l’époque, mais qui était essentiellement un bureau familial, c’est-à-dire une société de portefeuille qui avait de l’argent provenant de la vente de l’entreprise. Nous avions encore les biens immobiliers liés aux activités que nous avions vendues. Nous avions certains produits brevetés qui étaient détenus dans cette société, qui étaient sous licence et qui constituaient une source de revenus, et c’est moi qui ai fini par gérer tout ça. Notre entreprise est donc passée de 250 employés à quatre, et deux d’entre nous s’appelaient Steve Legler. Moi, j’étais Steve Legler fils. Mon père était parti sur sa ferme élever du bétail, et moi je dirigeais un bureau familial, mais c’était en 1991. Personne ne savait ce qu’était un bureau familial, et moi encore moins. Mon père est décédé depuis, et j’ai encore des réunions annuelles avec ma mère et mes sœurs. Et nous avons notre conseiller externe, qui était autrefois le directeur financier de notre société d’exploitation et qui est maintenant le secrétaire de nos sociétés de portefeuille. C’est notre conseiller externe, et cette personne, que j’aime décrire comme celle que les familles devraient souvent chercher, c’est quelqu’un qui s’assoit à la table avec elles, mais qui porte un nom de famille différent. Donc ce gars-là, Tom, est connu et aimé de tous les membres de la famille; il va chez ma mère chercher ses papiers pour faire ses impôts et ainsi de suite. Il a déjà travaillé avec une de mes sœurs, alors il est aussi proche qu’on peut l’être d’un membre de la famille sans en être un. Et il est en fait une partie très importante de tout ça. Parce que, comme c’est moi qui gère les actifs, c’est beaucoup plus facile pour moi de m’asseoir avec ma mère et mes sœurs avec une personne externe indépendante qui a tenu les livres et qui présente les résultats des placements, que si je devais le faire moi-même. Nous avons donc profité du fait d’avoir ce genre de personne, et maintenant j’offre ce genre de service à d’autres familles aussi, après avoir appris à quel point c’est important dans ma propre famille.

20:14
Excellent. Question suivante, Steve : êtes-vous en train de dire que la génération dirigeante ne devrait pas nécessairement transmettre l’entreprise, mais plutôt donner à la relève le choix de reprendre l’entreprise ou d’encaisser et de lancer autre chose qui pourrait, et ce sont leurs mots, pas les miens, les allumer davantage?

20:36
Je ne sais pas si je l’aurais dit de cette façon. Mais je ne peux pas dire que ce n’est pas ce que je dis. Parce qu’essentiellement, je ne serais pas entré dans autant de détails. Mais ça pourrait certainement se passer ainsi, ça pourrait, ça pourrait se passer comme ça : vous savez, « hé, viens te joindre à l’entreprise », « je ne suis pas certain ». « Eh bien, et si on vendait cette entreprise et qu’avec une partie du produit de la vente, je pouvais te fournir un capital de départ ou te financer pour te lancer dans une entreprise dans laquelle tu veux aller? » Oui, c’est ce que je dis. Que ça ne se passe pas nécessairement de façon, vous savez, A-B-C, étape par étape. Ça pourrait arriver avec quelqu’un qui travaille déjà pour vous depuis un certain temps, mais qui, vous savez, voit que l’avenir n’est pas aussi brillant que vous le voyiez peut-être. Peut-être certaines des choses qui ont changé au cours des derniers mois. J’ai en quelque sorte fait une avance rapide jusque-là. Et s’il y a quelqu’un dans la famille qui a une excellente idée d’entreprise qui fonctionne avec l’état actuel du monde, avec ses compétences et avec son désir, qui l’allume vraiment. S’il y a une façon pour cette entreprise, qui est peut-être sur la pente descendante, de se transformer d’une manière ou d’une autre en quelque chose qui est davantage sur une pente ascendante. Oui, c’est de ça que je parle. D’accord,

21:57
d’accord. C’est intéressant. Vous savez, le fait est que je regarde simplement ma famille, vous savez, vous y avez travaillé. Vous y êtes depuis des décennies. Vous trouvez qu’elle a encore beaucoup de mérite et vous voulez qu’elle reste dans la famille, mais la famille veut l’amener dans une autre direction. Ça, ça demande des efforts, ça demande d’y réfléchir à fond

22:21
difficile pour bien des gens, surtout les fondateurs, de réaliser que la meilleure chose pour leur famille à long terme, c’est peut-être que cet autre enfant qu’ils ont, qui était leur entreprise, change radicalement, voire disparaisse, afin d’aider à propulser les vrais enfants vers quelque chose de plus grand, de meilleur et de plus important. C’est forcément une pilule difficile à avaler. C’est une prise de conscience difficile pour beaucoup de gens, surtout les fondateurs, de se dire que cette entreprise que j’ai créée n’existera plus à un moment donné. Ce n’est pas, je ne dis pas que c’est facile. Parfois, cependant, c’est la bonne chose à faire, et c’est ce qu’il y a de mieux à faire pour la famille. Et idéalement, les deux générations de la famille participent à cette discussion. Je peux vous dire que quand je suis revenu avec mon MBA, prêt à prendre la relève de cette entreprise, mon père m’a fait venir dans son bureau le premier jour et m’a dit : « Il faut faire quelque chose, il faut vendre, il faut fermer, il faut fusionner », parce que nos marchés étaient en train de disparaître. Donc, on m’en a informé. On ne m’a pas vraiment demandé mon avis, et je suis d’accord avec ça. Croyez-moi, ça a été à bien des égards un soulagement. De ne pas avoir à remplir cette obligation que je sentais avoir depuis ma naissance de reprendre cette entreprise, parce que ça ne m’allumait d’aucune façon. Mais je me disais, bon, je pourrais faire ça, c’était la voie de la moindre résistance et c’était la chose à faire par devoir. Mais je n’ai pas participé à la question de savoir si on devait le faire ou non; j’ai simplement donné ma bénédiction à mon père : « Hé, c’est toi qui as bâti ça, fais-en ce que tu veux. » Et finalement, ça s’est plutôt bien passé. Encore une fois, c’était un autre exemple de sa capacité à voir loin et à faire ce qui était juste. Mais je reconnais que bien des fondateurs à sa place se seraient accrochés et accrochés et, vous savez, auraient essayé de s’assurer de me laisser quelque chose à reprendre. Mais il a vu les signes avant-coureurs tels qu’il les voyait et il a fait ce qu’il avait à faire. Et je reconnais que ce n’est pas facile à faire pour tout le monde. J’espère qu’ils arriveront à cette décision si elle s’avère la bonne, et qu’ils n’attendront pas que les choses soient allées trop loin, pour pouvoir réellement profiter de tout le travail qu’ils ont investi.

24:44
Excellent. D’accord. Encore quelques questions. Selon vous, qu’est-ce qui vous a empêché de demander une réunion de famille? Ou des réunions plus régulières, au lieu d’attendre que votre père les organise? Pourquoi ne l’avez-vous pas fait? Plutôt que d’attendre? Non.

25:00
Je ne l’ai pas fait. Je ne réalisais pas. En ce moment, tout cet univers des entreprises familiales, c’est mon carré de sable, je sais tout ce qui se passe, je suis très branché sur ce que font les autres familles, j’ai des contacts dans bien d’autres pays, et le domaine a beaucoup évolué. Donc, juste l’information sur ce que les familles qui ont réussi ont fait, juste la terminologie du conseil de famille, de l’assemblée familiale, des valeurs familiales, de l’énoncé de mission familiale, toutes ces choses ont évolué. Alors moi, c’était dans les années 80, au début des années 90. Pourquoi j’en serais arrivé là, je ne sais pas, parce que j’aurais été, comme, j’ai deux sœurs et elles ne participaient pas à l’entreprise. Je n’aurais probablement pas voulu d’une grosse affaire familiale, parce que je n’aurais pas voulu que mes sœurs se mêlent de l’entreprise à l’époque. J’espère donc que beaucoup d’entre vous connaissent le modèle des trois cercles, que j’ai au verso de ma carte professionnelle, avec les trois cercles de la famille, de l’entreprise et de la propriété. Avant, je pensais que le cercle de l’entreprise était le seul cercle. Et s’il y avait d’autres cercles, c’était certainement le cercle le plus important. Maintenant, je réalise que c’est le cercle de la famille qui est le plus important. C’est aussi souvent le cercle le plus négligé, et c’est là que les familles ont besoin de plus d’aide. Et c’est aussi là que je sens avoir une aptitude plus naturelle, dans le cercle de la famille. Donc, je comprends le cercle de l’entreprise, mais j’adore toujours, dans mon travail, parler de tout ce qui touche la famille, parce que c’est là que vous avez beaucoup plus, vous savez, vous avez des gens qui travaillent dans l’entreprise, vous avez des gens qui n’y travaillent pas, certains sont propriétaires, d’autres ne le sont pas. Il y a donc beaucoup de points de vue différents qu’il faut réunir pour arriver à une compréhension commune et claire. Alors j’aime jouer dans ce terrain-là. Je ne réalisais pas à quel point c’était important. Et je n’aurais probablement pas apprécié une situation où, si je devais travailler dans l’entreprise, mes sœurs auraient eu leur mot à dire sur ce qui s’y passait.

27:12
Donc, vous avez appris, vous en êtes maintenant à mettre à profit vos apprentissages, et c’est formidable. Autre question : quels sont certains critères à prendre en considération quand on cherche un modérateur, un médiateur pour les discussions familiales? Et comment tenir compte du fait que différentes générations peuvent avoir des préférences différentes quant aux personnes avec qui elles travaillent ou à la méthode utilisée? La question

27:35

c’est, oui, c’est un… on n’a pas posé de question précise sur un point en particulier, mais je vais le lancer quand même parce que je suis sûr que ça fait partie de toute la question, c’est-à-dire faire venir quelqu’un sur qui tout le monde peut s’entendre. Et vous savez, papa qui embauche un autre gars aux cheveux gris pour venir, en quelque sorte, à qui il peut dire quoi dire, et ensuite « maintenant, dites à mes enfants de faire ceci parce qu’ils ne m’écoutent pas. Peut-être qu’ils vous écouteront ». Ça ne fonctionne généralement pas très bien. Quand une seule personne de la famille contacte quelqu’un, lui raconte toute l’histoire, et qu’ensuite la personne de l’extérieur arrive, cette personne de l’extérieur sera probablement déjà en quelque sorte associée à celui qui l’a fait venir, alors cette personne peut très vite être perçue comme « son gars », même si l’autre n’a pas vraiment essayé de lui laver le cerveau avec ce qu’il voulait. Donc, la clé, à mon avis, c’est que plus d’une personne participe aux entrevues ou au processus de sélection. Idéalement, l’âge de la personne n’est pas trop proche d’une génération ou d’une autre. Moi, je suis né en 64, ce qui est la fin du baby-boom. Il se trouve donc que beaucoup de baby-boomers, la plupart des baby-boomers, sont plus vieux que moi. Et donc leurs enfants sont plus jeunes que moi. Et eux auront des enfants qui sont peut-être dans la trentaine; mes enfants ont environ 20 ans. Il y a donc suffisamment d’écart pour que… idéalement, vous voulez que la personne se situe entre les âges des différentes générations. Le plus important, c’est que les différents membres de la famille fassent confiance à la personne et adhèrent à l’idée qu’elle sera vraiment neutre et impartiale, parce que dès que vous avez l’impression que cette personne qui est arrivée essaie de vendre quelque chose pour le compte d’une personne, d’une branche ou d’une génération, les chances que ça fonctionne bien chutent considérablement. D’accord, donc faites ça. Faites la vérification diligente et les entrevues dès le départ, et assurez-vous que c’est fait par au moins deux, sinon trois personnes, pour que tout le monde se dise en quelque sorte : « D’accord, donnons une chance à cette personne. Je pense qu’elle peut entrer en relation avec chacun de nous plus ou moins d’égal à égal ». Ce que nous essayons de faire, c’est de travailler sur des relations d’adulte à adulte entre les différentes générations. Et donc la personne qui vient de l’extérieur doit aussi traiter tout le monde en adulte. Bien.

30:13
On approche donc de la fin. Il nous reste quelques minutes, mais il y a encore quelques questions, et vraiment excellentes. En fait, ça m’est venu à l’esprit pour faire suite à votre commentaire : trois autres frères et sœurs qui ne sont pas impliqués, et la réaction naturelle, c’est qu’on ne veut pas vraiment leur participation, pas parce que… simplement parce qu’ils ne connaissent pas. Mais comment peut-on s’assurer que les frères et sœurs non impliqués ne se sentent pas complètement exclus de l’entreprise familiale?

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Et souvent, ils se sentiront exclus. Et ce n’est pas nécessairement un problème pour l’entreprise, mais ça peut être un problème pour la famille. C’est là que je reviens à ces cercles. Donc, chacun de ces cercles, et oublions la propriété un instant pour nous concentrer seulement sur l’entreprise et la famille. Le volet entreprise aura généralement son propre leadership. Elle aura son propre président ou PDG. Elle aura ses propres responsables de différentes choses. Elle aura sa propre structure de gouvernance, peut-être les comités qu’elle gère. Et la famille sera un groupe de personnes qui ne se réunissent pas nécessairement à titre officiel et qui n’ont pas nécessairement leur propre leadership. Alors ce que je préconise, c’est de créer quelque chose autour de la famille, que ce soit un conseil de famille, une réunion de famille régulière, développer une sorte de rendez-vous régulier qui se répète tous les deux ou trois mois, une réunion seulement avec la famille qui inclut ces autres personnes, et s’assurer que les gens qui sont dans l’entreprise, lorsqu’ils s’adressent aux autres dans une réunion de famille, leur parlent en tant que membres de la famille, sans essayer d’avoir l’air plus intelligents qu’eux ou de les prendre de haut du genre « eh bien, moi, je connais cette entreprise ». Ramenons plutôt la discussion à la façon dont l’entreprise touche la famille, et mettons tout le monde sur un pied d’égalité, parce que les personnes qui ne sont pas impliquées se sentiront souvent stupides et auront peur de poser des questions. Et la chose la plus intelligente que la personne dans l’entreprise puisse faire, c’est d’essayer d’aider les autres frères et sœurs à se mettre à niveau, de partager l’information, d’expliquer les choses d’une certaine façon et d’organiser des visites pour qu’ils comprennent, parce que sinon, c’est là que la méfiance s’installe. N’est-ce pas? Si je suis le frère qui travaille là et que je n’arrête pas de dire à mes sœurs : « Ouais, ne mettez pas votre nez là-dedans, taisez-vous et ne vous inquiétez pas », elles vont commencer à s’inquiéter. Alors qu’est-ce que ça donne d’être avec elles de façon régulière? Je suis transparent, je partage avec elles et je les traite en adultes, comme d’autres parties prenantes clés que je veux tenir informées. Parce que sinon, qui sait, je ne connais pas la structure de propriété. Mais si, éventuellement, elles pouvaient se liguer et me congédier? Eh bien, je dois en être conscient, essayer de prendre les devants et avoir une relation plus harmonieuse avec

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