¿Y si hay tensión y conflicto en mi empresa familiar?

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Tenemos otro invitado increíble: Steve Legler. Es orgulloso titular de la designación FEA del Institute of Family Enterprise Advisors y tiene un Advanced Certificate in Family Business Advising y un Advanced Certificate in Family Wealth Advising de FSI, además de una maestría en administración de empresas de Ivy, en la University of Western Ontario. También es CFA Charterholder y autor de dos libros, entre ellos Shift your Family Business, que se publicó en 2014. Bienvenidos a The Family Wealth Hour. Mi nombre es Chris Delaney. Soy su anfitrión hoy y estoy muy contento de tener un invitado especial, mi amigo y colega Steve Legler, que está en Montreal, donde trabaja como asesor de legado familiar y hace trabajo de facilitación, coaching y mediación con sus clientes, que incluyen un gran número de clientes de empresas familiares, desde hace bastantes años ya. Y bienvenido al programa. Gracias, gracias por invitarme. Te conozco desde hace algunos años, y hemos tenido varias conversaciones interesantes sobre todo tipo de cosas, pero es la primera vez que vamos a grabar una. Así que veamos algunos de los temas más interesantes; mantendremos esta sencilla. Las más jóvenes a veces eran un poco más animadas. Entonces, ya vimos que eres asesor de legado familiar. ¿Puedes contarme un poco qué significa eso? ¿Qué tipo de trabajo haces y cómo llegaste a este campo? Porque nuestro tema de hoy es explorar la pregunta de qué pasa si hay una familia con tensión dentro de su dinámica familiar, sea o no una empresa familiar, algo que puede ocurrir en cualquier familia, y hay planificación por hacer, ¿cómo manejar esa tensión? ¿Cómo manejamos esa tensión? Quiero decir, probablemente nos harás un par de sugerencias, pero todos llegan a estas posiciones en su carrera con una historia, y con algo que los llamó a este campo en particular. ¿Qué te trajo a esta área? Oh, me encanta que uses la palabra llamado, porque es una de las palabras que yo mismo uso para hablar de cómo llegué a donde estoy ahora, un llamado que llegó relativamente tarde en la vida. Tenía casi 50 años cuando hice el programa Family Enterprise Advisor, que sé que tú hiciste. Creo que lo hiciste un año antes que yo. Pero déjame retroceder al principio para contarte que nací en una empresa familiar. Mi padre era un emprendedor inmigrante que fundó su propia empresa, y tengo dos hermanas mayores. Nací en 1964. Así que yo era el único hijo varón, el tercer hijo. Y en esa época, bueno, sabes, al hijo varón realmente se le designaba como el heredero aparente. Así que mis primeros recuerdos son que mi trabajo era seguir los pasos de mi papá y hacerme cargo de su empresa. No conocía otra cosa, y de hecho era una industria dominada por hombres: la fabricación de estructuras de acero. Así que todos mis primeros recuerdos y mis primeros trabajos en la preparatoria y durante los veranos en la universidad fueron en la empresa familiar. Mis hermanas trabajaron un poco en la oficina, pero no estaban, digamos, predestinadas a seguir ese camino. En cambio yo sí, y fui a hacer mi licenciatura en Comercio a McGill porque mi trabajo era hacerme cargo de una empresa. Eso era lo que me habían dicho. Así que eso fue lo que hice. Y he aquí que después de tres años de trabajar en la empresa, estaba terminando mi MBA, fui muy cerca de donde estás tú, de hecho en tu patio trasero, a Western, hice mi MBA, me gradué en 1991 e iba a regresar a una compañía que tenía unos 250 empleados en ese momento. Y me estaban preparando para asumir el puesto principal en algún momento de los años siguientes. Y he aquí que en el camino terminamos vendiendo la compañía, y seis meses después de que regresé con mi MBA, ya no éramos 250 personas, éramos cuatro, y dos de nosotros nos llamábamos Steve Legler. Yo soy “junior”, por así decirlo. Mi papá acababa de comprar una granja de recreo y no había nadie más para administrarla. Así que me dejaron a cargo de lo que hoy llamaríamos un family office. Así que existe esa posibilidad, a la que creo que estabas aludiendo, y que a veces ocurre. Y ahí estaba yo, administrando los edificios; todavía teníamos algo de dinero de la venta de productos patentados, mi papá se ocupaba de esa granja, y yo hacía eso. Y tengo que admitir que terminé haciéndolo mucho más tiempo del que me hubiera gustado, unos 20 años más o menos, antes de que por fin me aburriera. Luego mi papá murió, de alguna manera reorganicé cómo se manejaban las inversiones, tenía un poco más de tiempo libre, y fue entonces cuando me topé con ese programa FEA, donde podría haberte conocido si no te hubiera conocido antes, creo. Y en ese programa había un grupo de personas que trabajaban con empresas familiares y que intentaban aprender a tratar con familias empresarias y con gente de empresas familiares. Pero la mayoría trabajaba para bancos, para aseguradoras, gestores de activos; no tenía nada en común con esas personas. Pero las personas que estaban al frente del salón, que hablaban de las cosas geniales que hacían con las familias, ayudándolas a definir sus valores, su visión, sus objetivos, a tener una reunión familiar, a planificar su sucesión, su continuidad, yo pensé: vaya, no sabía que eso existía. Hacer eso con las familias es una carrera real. Y así, ese fue mi llamado, y eso es lo que hago. Me parece interesante que te hayas topado con ello, porque yo también me topé con ello, pero creo que lo estaba buscando tanto como cualquier otra cosa. Específicamente el programa Family Enterprise Advisor: no solo me encontré con “Family Enterprise Advisor”, sino que hice clic porque tenía curiosidad de saber qué era. Eso fue, digamos, en diciembre, y el programa empezaba en enero. Así que ahí estaba yo seis semanas después. Entonces, en el programa, me está gustando mucho aquello con lo que me topé. Y todos en el salón, antes de empezar esa primera mañana, nos preguntamos: “¿Qué haces aquí? ¿Y cómo encontraste esto?” Y cada una de las personas, aparte de mí, dijo: “Ah, bueno, fulana me llamó”, y yo no sabía quién era ella. Ella te dirá que fue quien empezó el programa. Y todos los demás estaban ahí porque les habían vendido la idea de que tenían que completar este programa. Y yo ni siquiera sabía quién era ella. Por eso, honestamente, de verdad necesito, digamos, a alguien, pero creo que había algo que me llamó ahí y de lo que no me había dado cuenta, que había algo para mí en este campo, y me alegra mucho haberlo hecho. Entonces, si lo piensas con la sabiduría que da la retrospectiva, ¿qué crees que te llamó? Porque la razón por la que hago esa pregunta es que probablemente conozco tu respuesta, porque lo hemos hablado muchas veces, pero creo que es algo que muchos asesores, ya sean asesores financieros, contadores, cualquiera que asesore a la empresa familiar, sienten: a veces no saben dónde buscar. No saben si deberían atender este llamado, y ¿qué fue lo que necesitaste? Pudiste haber empezado esa primera sesión en enero y haber visto que no era para ti. ¿Cómo supiste que era para ti?

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Fue realmente genial tener de verdad a personas que conozco, los profesores al frente del salón, que enseñaban temas que yo conocía bastante bien por haberlos vivido, pero nunca había oído a nadie ponerlos en marcos y modelos y hablar de ellos. Y entonces, en ese primer módulo, sobre dinámica familiar, que duró dos o tres días, había otra persona del grupo que también venía de una empresa familiar. Y resultó que entre los dos hacíamos como el 80 % de los comentarios de la clase. Y me pareció tan genial que estuviéramos hablando de un tema que yo entendía de entrada por haberlo vivido, como parte de mi perspectiva de vida, pero que nunca había visto, ya sabe, en todos mis años de estudio; ahora hay algunas universidades que enseñan empresa familiar, aunque todavía no tantas como me gustaría. Pero me da envidia cuando me piden que hable en clase en una de las escuelas que enseñan empresa familiar, porque habría sido, ya sabe, bastante genial para mí vivir eso en aquella época. Pero todo este campo de trabajar con familias, y este tipo de cosas, en realidad tiene apenas unas pocas décadas. Así que supongo que somos parte de, como de la primera ola de lo que está pasando ahora, y me alegra ser parte. Usted hizo un MBA, bueno, podría intentar comparar el MBA con el FDA. No tanto la experiencia académica, sino el contenido, el contenido y la dirección que intentaba tomar. Lo que, bueno, hice mi MBA en Western, lo que llamamos Ivey, y era como 100 % el método de casos. Así que lo que realmente me encantó fue que no había, ya sabe, estudie esto y venga a pasar el examen. Todo se basaba en un caso de la vida real. Y supongo que eso es un gran reto. Nunca lo había pensado antes. Pero realmente el programa del MBA consistía en que hablábamos de muchas situaciones reales de empresas familiares. No hablábamos mucho de cosas teóricas. Así que cada uno de los profesores en el salón tenía experiencia con, con decenas de familias clientes, y a menudo, casi siempre, hablábamos de situaciones familiares reales. No necesariamente teníamos viñetas ni cosas así, todo se basaba en cosas de la vida real. Y entonces, en términos de un ambiente de aprendizaje en el que se habla de cosas reales con una o dos personas inteligentes al frente del salón para guiar la discusión, lecciones eléctricas. Son experiencias muy diferentes. E hice uno a mis 20 y otro a mis 40, pero me alegra haber hecho ambos. Y cada uno me dio muchísimo, y luego, de todas las letras que tengo después de mi nombre, porque logré hacer un montón por distintas razones, el FDA, el FDA o dos que siempre están en mi tarjeta de presentación. Y usted mencionó que hizo uno a sus 20 y otro a sus 40. ¿Hubo alguna ventaja en hacer el FBA más tarde, y probablemente lo apreciaría igual si no fuera así? Cuando lo hice, creo que la edad promedio en la clase era probablemente de unos 14 años. Y cuando veo a las personas que se están graduando ahora, siento que son cada vez más jóvenes. Y una parte de mí siente un poco de envidia. Me gusta decir que si hubiera tenido, si hubiera tenido a este colega diez años antes, a finales de mis 30, a principios de mis 40. Trato de imaginar dónde podría estar ahora en cuanto a, ya sabe, lo que hago. Así que me parece genial que las personas más jóvenes lo estén obteniendo. Espero que lo hagan por las razones correctas. Sé que, ya sabe, muchos de los grandes empleadores, como los grandes bancos y las firmas de contadores, están enviando a mucha gente a ese programa. Espero que no solo lo hagan y envíen a una persona joven, que lo haga y que dos años después regrese y esté haciendo otra cosa, y que realmente no hayan ido, que no haya servido para nada. Pero mi deseo, mi deseo para el programa es atraer a más personas que realmente hagan de esto una parte central de lo que hacen, porque sé que hay muchísimas familias en Canadá y en todas partes que realmente necesitarían la orientación de personas que de verdad entienden todo el aspecto familiar y no solo miran las cosas desde un lado. Y eso es, eso es lo único que ese programa me dio: acceso a toda esa idea de, oiga, ¿sabe qué es esto? Esto no es el tipo de cosa en la que una sola persona pueda ayudar a una familia. Este es el tipo de cosa para la que una familia necesita un equipo multidisciplinario de asesores que trabajen con ella, y espero que la gente llegue a entender eso y siga queriendo trabajar con un grupo de profesionales para ayudar a una familia como corresponde. Entonces, ¿qué tiene una empresa familiar que hace que, y podemos empezar a entrar en el tipo específico de trabajo que usted hace? Usted trabaja con situaciones dinámicas, y no puedo dejar de pensar en la dinámica de su propia familia. Lo que usted vivió con su familia habría sido, estoy seguro, bastante difícil de manejar para alguien, cuando en su adolescencia y a sus 20, como el hijo menor, tenía que lidiar con expectativas, ya fueran muy reales o percibidas, de su padre. Al mismo tiempo, tiene sistemas con los que tiene una relación; ¿fue eso algo que también lo llevó a este campo? Sí. Y en realidad, de hecho, volvamos, volvamos a la parte de la vocación, en el curso donde me encontré, tal vez no en el primer módulo de dinámica familiar, sino en los dos siguientes, donde hablamos de temas de familias empresarias, y yo no dejaba de pensar: Dios mío, si nuestra familia hubiera hecho aunque fuera un poco de esto. Y además, no lo mencioné, pero me casé con alguien de una familia empresaria. Conocí a mi esposa en London, en la escuela de MBA, pero ella es del norte de Quebec. Y venía de un padre que también había fundado una empresa, que tuvo, tuvieron su evento de liquidez en 2001. Y ella tenía cuatro hermanos. Y déjeme decirle que la manera en que manejaron su evento de liquidez, y todo lo que ha pasado en el último año, en comparación con la manera en que mi familia lo manejó, fueron completamente diferentes; no es que debieran haber sido iguales, sino que quiero decir que lo importante es que cada familia tiene que lidiar con la dinámica que tiene. Y cuanto más pueda uno adelantarse a eso y tener personas razonables que traten de reunir al grupo de hermanos y asegurarse de que todos estén en la misma sintonía, y yo he tratado, como yerno en la familia de mi esposa, de ayudar, y mi deseo de ayudar no necesariamente ha sido bien recibido por ellos, y tengo que aprender a aceptarlo, y no espero, no es algo inusual. Estoy seguro de que hay personas escuchando este programa ahora mismo que están asintiendo con la cabeza y diciendo: lo entiendo, estoy exactamente en la misma situación. Y vamos a, y luego retomaremos esto, y creo que es una perspectiva realmente interesante la que tiene. Usted mencionó que si su familia hubiera hecho esto, y cualquier persona a la que se refería, la mentalidad y los procesos asociados con lo que usted pudo hacer y su familia, supongo que si su familia hubiera hecho esto, qué tan diferente sería. Hagamos esto. Ah, eso es

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en realidad esa es muy fácil. Entonces, ¿conoce CAFE, la Canadian Association of Family Enterprise, que ahora se fusionó con IFEA, el Institute of Family Enterprise Advisors, y que ahora dieron lugar a una organización llamada FEX, Family Enterprise Xchange? Bueno, CAFE, allá por los años 80… De hecho, empezó con una especie de noticia: mi papá se unió a un pequeño capítulo de Montreal. Y había ido, ya sabe, a escuchar a algunos conferencistas en ese entonces. Y le dijeron: deberían tener una reunión familiar. De verdad tienen que tener una reunión familiar. Y recuerdo que el año era 1985. Yo acababa de terminar mi… me quedaba un año en McGill, y mi papá había dicho: nos vamos todos al norte, a la casa de campo, y todos fuimos a la reunión familiar, pasamos el fin de semana ahí, escuchando a mi papá decirnos algunas cosas. Y eso fue todo. Y luego no tuvimos otra reunión familiar hasta, creo, 2006. Y la única razón por la que se convocó esa fue que a mi papá lo acababan de diagnosticar. Así que el, ya sabe, dejar pasar 20 años entre reuniones familiares es un poco más de lo que normalmente se recomendaría. Yo les recomiendo a las personas tener sus reuniones familiares cada año. O al menos cada dos años. Y entonces el, el esfuerzo consciente e intencional de tener un momento y un lugar para el diálogo entre todos los miembros de la familia, aunque no se logre mucho. El hecho de hacerlo con regularidad, y que se vuelva parte del proceso familiar anual. Eso es lo que trato de inculcar en las familias con las que trabajo: empezar a anticiparse, ya sabe, tanto depende de la comunicación. Y si solo se comunica cuando cree que lo necesita, se va a perder muchísimas oportunidades de tener el tipo de comunicación que necesita, o que debería tener, para asegurarse de que todos en la familia entiendan lo que está pasando, lo que está en juego, quién va a hacer qué y todas esas otras cosas importantes que deben hablarse en familia. No tengo más reuniones familiares. Y tuve esa misma especie de epifanía, si se quiere. Y me dio vergüenza después. Así que perdí, y entonces en 1991, básicamente cuando hice mi MBA y el año siguiente, en retrospectiva, me dio vergüenza que el concepto de una reunión familiar pareciera vanguardista y que no hubiera más gente haciéndolo. ¿Por qué no ocurre tanto como uno pensaría que debería? Bueno, en realidad hay dos aspectos que me gustan. El primero es: ¿por qué mi papá no tuvo otra reunión familiar? Y en parte es porque no se logró gran cosa y a nadie le gustó realmente. Y nadie dijo: ah, esto estuvo divertido, hagámoslo de nuevo el próximo año. Y eso se relaciona con el segundo, que es que rara vez le recomendaría a una familia hacer esta reunión familiar por su cuenta. No es que yo quiera tener que irme con una familia, aunque podemos guiarla a lo largo de dos días de actividades, sino de pensarlo realmente bien, de tener de verdad a más de una persona organizándola, de pensar bien cómo va a usar su tiempo y hacerla en parte educativa, en parte divertida, en parte de negocios, y de pensar realmente bien todo eso para convertirla en algo que, cuando llegue el último día, la gente no esté diciendo: Dios mío, no veo la hora de volver a casa, sino: oigan, ¿saben qué?, el próximo año, cuando hagamos esto, deberíamos agregar esto o pensar en hacerlo en tal lugar, para generar un poco de entusiasmo. Porque entiendo que no es fácil organizar un evento para un grupo de personas, darse cuenta de que realmente no lo están disfrutando y luego decirles, por así decirlo, que las va a obligar a repetirlo todo. Pero cuando usted es el líder de la familia y ha tomado todas las decisiones, es difícil simplemente ceder eso, sobre todo para los fundadores de empresas, los emprendedores y las empresas nuevas. Simplemente no están acostumbrados a hacerlo. Y entonces ¿era un concepto ajeno para mi padre hacer eso? Y creo que quizá nunca pensó que fuera algo para lo que debiera contratar a alguien. Pero quizá podría haber contratado a alguien para que lo ayudara a programarla, y tal vez incluso llevar a su secretaria para ayudar a organizarla, pensar fuera de lo común, en lugar de solo reunir a los miembros de su familia y decirles cosas. Ese es el otro aspecto: realmente la persona que convoca la reunión no puede estar pensando: aquí está el 95% de lo que necesito decirles a estas personas, y solo el 5% de mi cerebro está abierto para que ellos me digan algo. Digo, realmente tiene que ser un poco más equilibrado que eso. Pero la mayoría de los fundadores tienen demasiada prisa por decir: bueno, aquí está toda mi sabiduría, aquí están todos mis deseos, y voy a descargarlos todos en la siguiente generación. Es muy difícil para esas personas absorberlo todo de una sola vez. Y ahí es cuando hace falta tener una serie de reuniones, y yo le digo a la gente: no intenten tener la gran reunión familiar para compartir todo lo que han pensado toda su vida. Suéltenlo un poco y vean cómo se recibe, déjenlos con ganas de más y compartan las cosas poco a poco, y vean cómo las reciben los hijos. Usted intenta procesos muy intencionales para reunirse y ser reconocido, frente a la reunión de antes, era un cambio en la comunicación. ¿Ha tenido dificultades para pasar de decir a compartir, y para lograr que la gente, los fundadores de empresas familiares, se sumen? Como la regla de oro en cuanto a la comunicación, que dice que quien tiene el oro pone las reglas, y la comunicación, usted intenta lograr este proceso iterativo, creo, y este cambio profundo en la comunicación que usted promueve se beneficia de un facilitador externo, alguien como usted, que puede llegar y cambiar el estilo de comunicación y permitir infundir propósito a todo el proceso. ¿Es así como funciona ahora?

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Sí, bueno, la infusión de propósito y la parte sobre un perfecto son la forma más sencilla de decir esto: que no sea la generación al mando la que tome todas las decisiones sobre lo que va a beneficiar a la generación emergente. No hay nada que desanime más rápido a los jóvenes que que les digan: esto es lo que vamos a hacer. Esto es lo que estamos haciendo por ustedes, sin haberles preguntado, ya saben, ¿cómo les gustaría involucrarse? Así que en realidad se trata más de la democratización de todo. Y esto es lo que asusta a los mayores, porque piensan: Dios mío, ¿crees que voy a hacer una reunión familiar y ahora vamos a poner a todos a votar sobre todo? Claro, los hijos van a hacer las cosas de otra manera. Y no estoy diciendo que democratización signifique que vamos a someter absolutamente todo a votación. Y si tienen tres hijos y solo son dos padres, los tres hijos van a votar, o sea, no es eso lo que digo. Creo que se trata de empezar a tener un proceso mediante el cual se escuchen las voces de distintas personas y se les permita ser escuchadas, porque, porque con demasiada frecuencia, y estoy seguro de que usted lo ha visto al elaborar planes, los padres van con los profesionales y les dicen: esto es lo que queremos hacer. Y luego lo redactan todo y, con el tiempo, los hijos se enteran, por cierto, así es como mamá y papá decidieron, ya saben, cuando salieron, y los hijos dicen: ¿qué?, ¿por qué lo hicieron así? ¿Cómo puede pasar que los animales no tengan ningún conocimiento, ninguna participación, ninguna oportunidad de discutir nada? Y ya saben, está todo el tema de lo justo frente a lo igualitario y de las distintas necesidades de los distintos hijos; todas estas son cosas que podrían y deberían debatirse, deberían ser parte de la conversación, pero que muchas veces no se discuten porque, digamos simplemente, sacan a relucir temas incómodos. No voy a estar justo ahí. Hay algunas estadísticas de esos tres, tres primaveras atrás, tres abriles atrás, y es diferente para el trofeo anecdótico Jr., y el 50 % de los canadienses no tiene testamento, he visto cifras, supongo que es igual en Estados Unidos. Y siempre me acuerdo de la escena de The Wall Street en la que el personaje empieza y termina la película haciendo que la gente compre una pluma, y alguien envió a alguien, y mientras capacita a la gente para hacerlo, siempre dicen: oh, es una pluma bonita, hasta podría conseguirla la próxima semana. Y sigue hasta que alguien finalmente dice: ¿qué hace usted, qué hace con esto? ¿Cuáles son algunas de esas cosas profundas que ha hecho, doc, instituto para firmar? Cuénteme de eso. Y es como si bien pudiera, sin que se le permita, hacer algo profundamente emocional, es algo que lo conmueve a uno, y cuando ponemos algo por escrito, suele ser por cuestiones de impuestos. Quería ponerlo en papel. Es muy profundo. Y a menudo he creído, o me interesa su experiencia en esto, que una de las razones por las que vemos que muy pocos accionistas realmente firman, y vemos gente con un testamento que debería haber, es porque no confían en la dinámica del entorno con el que están lidiando, que van a dejar fija al firmar ese acuerdo. Hay miedo, hay un miedo. Usted lo acaba de decir. Después del hecho, todos van a decir: bueno, ¿y esto de qué se trata? Y hay una manera de manejar eso. Y él preferiría apostar, preferiría apostar por no hacer nada antes que por hacer algo, a menos que, por desgracia, ha sido así durante mucho tiempo, y probablemente lo seguirá siendo por mucho tiempo también. Y ese es nuestro reto interno, creo, como asesores de esas familias: lograr que hagan lo que en el fondo saben que tienen que hacer, pero que les da miedo hacer. Así que tal vez parte de la solución sea poder convencerlas de que podemos ser un recurso para llevarlas a un punto en el que sea factible, y es factible, y de que podrán, de que estarán muy contentas de haberlo hecho. Muchas veces el miedo a lo que va a salir mal al tener una conversación se exagera. Y una conversación bien estructurada y guiada, con profesionales que saben lo que hacen y entienden lo que está en juego, eso hace toda la diferencia del mundo. Y la gente se da cuenta y dice cosas como: vaya, si hubiera sabido que iba a salir, ya saben, así de bien, lo habríamos hecho hace 10 años. Y ese es el tipo de cosas que escuchamos, y es solo porque tienen miedo de tener esa conversación, sin darse cuenta de que, ya saben, aunque las cosas no sean perfectas, aunque haya una pequeña explosión, aunque se necesiten algunas reuniones para repasar algún malentendido, para que la gente se dé cuenta de ciertas cosas, se puede superar todo eso y se llegará al punto en el que tendrán un acuerdo en el que todos han participado de alguna manera, y también lo llamaremos, y así, después de que usted se haya ido, todos sabrán lo que va a pasar y no estará guardando el gran pleito para después de su funeral. Y creo que usted dijo, usted habló de mí. Recuerdo que Tom contó la historia una vez, en una de las pocas veces que lo he visto antes, habla de ese sonido que ha oído de abogados que han estado en la sala durante, digamos, la lectura de un testamento después de que alguien muere, y es difícil de describir. Así que el final, el pódcast es el mejor lugar para hacerlo, pero indefinido indicado. Ciertamente suena como que alguien se moverá una vez que oiga al abogado decir, puede ir en ambos sentidos. O sea, podría ser alguien que se da cuenta de que no le tocó nada y esperaba millones, o podría ser alguien que no esperaba nada y se da cuenta de que le toca todo, y es el mismo tipo de sonido. Y mi argumento es que no quiere sorpresas en la lectura de su testamento. Así que asegúrese de ir a hablar con su familia sobre cuáles son sus deseos. Y asegúrese de organizar las cosas de manera que todos lo entiendan y no se peleen entre sí. Simplemente, sabrán exactamente lo que usted quería que hicieran. Y podrán hacerlo y seguirán pudiendo llevarse bien con sus hermanos. Usted habría tenido que manejar eso. Y obviamente ha llegado a este sentimiento de que ha establecido que hay que escuchar distintas voces. ¿Cuál es el beneficio de escuchar distintas voces?

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Ay, Dios mío, las voces de la familia. Sí. Bueno, yo tengo dos hermanas. Tengo dos hijos. En todas las familias que he conocido con más de un hijo, los hijos son como muy parecidos pero también muy diferentes. Y entonces, si no lo toma, si usted como padre, y esto puede pasar a menudo en un contexto empresarial, ¿verdad?, la familia tiene tres o cuatro hijos, pero solo uno trabaja en la empresa y los demás están haciendo otra cosa. Y luego los padres como que solo escuchan de verdad al que trabaja con ellos en la empresa, y a los demás no se les escucha. Y las cosas se distorsionan y se desequilibran tanto que usted realmente, si, creo que todos los padres dicen que quieren a todos sus hijos por igual. Y creo que la mayoría probablemente dice la verdad, la capacidad de realmente recibir la opinión de todos sus hijos mientras decide qué va a pasar con lo que ha acumulado. Creo que eso es, diría que es algo que todos queremos hacer, pero a veces no sucede, y es, y es ahí cuando surgen los problemas. Y yo, como padre, preferiría tener esas conversaciones entre mis hijos mientras todavía puedo y mientras todavía puedo hacer cambios, en lugar de decidir algunas cosas y decir algo como esta locura. Ah, bueno, simplemente los hacemos socios iguales a todos y tendrán que llevarse bien, lo cual tiene que ser una de las cosas más tontas que alguien podría hacer. Me pasa, ha pasado más seguido que, niego con la cabeza de solo pensar cómo alguien podría decir eso, pero tampoco quiero juzgar a los padres de otras personas. Y creo que esa es la, es la parte del miedo. Ellos, también es dejar caer la pelota de la responsabilidad de hacerlo, porque tendrá la oportunidad de reunir e interpretar las diversas percepciones que ya identificó. Esas distintas muestras de percepciones le dan una mejor perspectiva. Así que está mejorando su toma de decisiones de inmediato, porque está buscando, estoy buscando evitar un sesgo muy conocido al que todos estamos expuestos, que es el sesgo de confirmación: si hablamos con alguien que piensa igual y está de acuerdo, pero estamos de acuerdo, claro que de repente vamos a llegar a una decisión que tiene sentido para ellos y para usted, pero quizá no sea una muy buena decisión, porque realmente limitó el círculo de personas. Y para evitar esos sesgos, realmente necesitamos acercarnos a otros miembros de la familia en la empresa familiar, por ejemplo, y ya llegaremos a eso, a otros profesionales en un entorno multidisciplinario, porque a veces no podemos ver lo que ellos ven, o queremos ver ciertas cosas. Creo que ese es probablemente uno de los beneficios de tener una reunión familiar con un facilitador, para poder ayudarlos a ver las cosas con más claridad. Ah, por supuesto. Digo, ese es el trabajo de un facilitador en una reunión familiar: asegurarse de sacar a la luz todas las ideas y todas las opiniones, poner más cosas sobre la mesa y luego, con el tiempo, ayudar a ordenar lo que está sobre la mesa. Pero, pero lo que pasa a menudo es como, bueno, hora de la reunión familiar, y un líder de la familia, llamémoslo papá solo porque ese suele ser su rol, como que empieza la reunión y dice: esto es lo que quiero. Y cualquiera que haya venido con aunque sea una pequeña esperanza de, ya sabe, poder aportar algo, se desconecta de inmediato. Y entonces, esto va a ser igual que todas las demás reuniones que hemos tenido, así que no quiero participar. Y entonces, en realidad, el trabajo del facilitador empieza antes de siquiera entrar en la sala. Y una de las cosas más importantes que un facilitador tiene que hacer es controlar la participación de quienes suelen llevar las discusiones. De hecho, tengo una colega que, cuando facilita una reunión familiar, siempre empieza con la persona más joven o la más callada, y va recorriendo a todas las personas, hacia la siguiente en edad o los siguientes, y deja a quienes suelen dirigir la reunión para el final, para obligarlos a escuchar. Porque si la primera persona habla y dice algo, y luego, ya sabe, los demás son como nutrias a las que acarician y solo dicen: sí, sí, suena bien. Sí. Está bien, porque están acostumbrados a que esa persona esté a cargo. Y luego cualquiera que pudiera tener una opinión distinta nunca tiene la oportunidad de ponerla bien sobre la mesa, o se descarta rápidamente. Y entonces, de verdad se necesita valor para que los líderes de la familia acepten tener esa reunión. Creo que normalmente se alegran de haberlo hecho una vez que se dan cuenta de que lo que sale a la luz es realmente razonable e interesante, otras opiniones, información nueva y maneras creativas de pensar en cómo se pueden estructurar las cosas de cara al futuro. Pero realmente necesitan confiar en los miembros de su familia y en el facilitador para poder mantener las cosas bajo control, porque sé que cuando hay, cuando hay tensión en la familia, mucho de, siempre hay, siempre hay miedo de que las cosas salgan mal. Y he estado en reuniones donde la gente se ha levantado, ha mandado a todos a paseo y se ha salido de la sala. Me pasa, y no es divertido. Eso es parte de, y lo superamos, por cierto, y luego, ocho horas de reunión productiva después de que esa persona se fue, así que no siempre es malo. Cuando, cuando, cuando la ansiedad aflora, hay una explosión. Digo, preferiría tener familias que vengan y hagan un poco de, ya sabe, y es bastante tarde, en lugar de las que solo asienten con la cabeza pero en secreto, en el fondo, ya sabe, no están de acuerdo, y ahí está ese acuerdo de accionistas que nunca se firma, al que usted aludía antes. ¿Cuándo debería iniciarse este proceso? ¿Cuándo debería yo, mientras lo escucho hablar, a veces me imagino escenarios en los que noto, como, qué precipita este deseo de tener la siguiente reunión familiar, pero supongo que cualquier momento es mejor que ninguno. Pero probablemente haya cierto miedo de que las oportunidades y las conversaciones, el plazo para eso, se estén acabando. Pero una de las otras veces, ¿qué suele llevar a un miembro de la segunda generación o de la generación emergente a usted, o incluso a la generación fundadora a usted, a sentir que hay que ponerse en marcha con las necesidades de la familia, qué es lo que comúnmente pasa por el fondo de su mente, qué cambió, si ellos

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quieren hacerlo. Pueden ser varias cosas distintas, pero a menudo es algo que describiríamos como una especie de evento nodal. Tal vez es el primer hijo que se casa. Tal vez es el nacimiento del primer nieto. Tal vez es papá que cumple 60. Tal vez es el tío Bob, que acaba de tener un infarto: Dios mío, ¿sabes qué?, esto me podría pasar a mí, mejor empiezo. Puede ser cualquier cosa. Cuantas más personas de la familia estén listas, mejor. Así que si, si, si la generación mayor no está lista y la generación joven está tratando de hacer que empiece, eso a menudo puede ser un desafío. Es más fácil cuando la generación líder está involucrada y más o menos de acuerdo, pero eso no significa que no sea posible empezar si usted es de la generación joven. Lo que a menudo le he dicho a la nueva generación es que, si los padres no quieren tener una reunión, empiecen a tener reuniones entre hermanos. Y he oído historias de hermanos que empezaron a tener reuniones, y luego los padres estaban, ya sabe, interesados y curiosos, y dijeron: oigan, ¿podemos venir a estas reuniones? Así que ha sido un buen comienzo. Lo que hace que empiece es que realmente se necesita al menos una persona que sea la impulsora, que sea la promotora de la familia, la persona que diga: realmente creo que tenemos que hacerlo. Esa suele ser alguien que normalmente se llama mamá. Quiero decir, tuve una familia con la que empecé a trabajar, y la madre me dijo: llevo 10 años pensando en esto, llevo cinco hablándolo con mi esposo y por fin estamos haciendo algo al respecto. Y entonces es, es curioso, mi mamá era, ya sabe, simplemente una realidad difícil para eso, pero teníamos que analizar eso un poco. ¿Por qué cree que la promotora de la familia suele ser la mamá? Sí, así es. Así es. Bueno, la mayoría de las veces es que, ya sabe, papá es el líder en la empresa, pero mamá es la que se asegura de que todos los hijos estén bien, de que los hijos no se peleen, y quiere asegurarse de que todos los hijos vengan en Navidad. Así que mamá suele preocuparse más por la dinámica y por que todos estén contentos. Y algunas personas llaman a mamá la CEO, la “chief emotional officer”, la directora emocional. Así que muchas veces la solicitud de ayuda para empezar con las reuniones familiares viene de una mamá, y si viene de más de una persona, puede ser mamá e hija, o mamá e hijo, o papá e hija. Si, si dos personas ya están empezando a hablar y dicen: no, deberíamos tener una conversación más amplia con el resto de la familia, no estamos seguros de cómo va a funcionar, porque, ya sabe, a fulano no le gusta tal cosa, ¿verdad?, y entonces no es que todo esté tranquilo. Quiero decir, es una buena señal que quieran acudir a alguien para que los ayude. Y lo que siempre digo, ya que estamos en esto, es que cuando se tiene una reunión familiar, se invita a todas las personas, pero no se obliga a nadie a venir. Así que si hay un hijo o una hija que dice que no quiere venir a la reunión, no se dice: bueno, entonces no vamos a tener la reunión, o tienes que venir. Se dice: vamos a tener la reunión; bueno, avísanos si cambias de opinión. Siempre te contaremos lo que pasó después, y cuando tengamos la próxima reunión te invitaremos de nuevo, y ojalá quieras venir. No se puede obligar a la gente a venir a una reunión. Solo hay que asegurarse de que se sientan bienvenidos. Y es de suponer que si un hijo decide no venir, se enterará por sus hermanos después, y tal vez escuche que no fue tan malo. O tal vez empiecen diciendo: sí, tu papá volvió a hacer lo mismo. Lo hizo. Y luego quizás alguien diga: bueno, no, en realidad, sí, de hecho avanzamos en algo. Ojalá la próxima vez vengas también, porque estas son cosas que no siempre salen como la gente espera. Y a veces es porque salen mucho mejor. Probablemente, probablemente es evidente que no se quiere que la primera reunión sea aquella en la que se va a determinar quién será el nuevo equipo de liderazgo, o presentar mi testamento final, y decir quién recibe qué y quién no recibe nada, y cosas así, porque hay aspectos graduales en todo esto que, en última instancia, dan mejores resultados. Pero esa es, esa es justamente la razón por la que siempre quiero que la gente empiece antes. Si empieza cuando parece que todo va bien, tendrá tiempo para tener muchas, muchas reuniones antes del diagnóstico médico, o antes de que pase algo, o antes de que uno de los hijos se divorcie. Puede empezar a tener ya algunas de estas reuniones y hacer las cosas de forma gradual, y esa es una de mis palabras favoritas en todo este ámbito: gradualmente. No trate de ir demasiado rápido. Hágalo poco a poco. E incluso, ya sabe, algunas familias tienen tanto patrimonio que no lo muestran. Y a menudo la siguiente generación se sorprende por completo cuando se entera de cuánto patrimonio hay en realidad. Y esas son las familias en las que realmente conviene empezar despacio e ir abriéndose. Es como si no fuera un interruptor de luz, sino un regulador de intensidad. Así que tiene su primera reunión, enciende la luz y la sube a alrededor del 5 %. Y en la siguiente reunión la sube al 10 %, y lo hace despacio; no llega y dice: ah, por cierto, ya saben, cuando muramos hay como 100 millones de dólares aquí, y, ya saben, empiecen a pelear por ellos. Todavía recuerdo haber oído a uno de los hijos de Warren Buffett dar un discurso una vez, y dijo que Warren Buffett decidió un año, hace muchísimos años, darles a sus tres hijos un millón de dólares para donarlos a la beneficencia. Y observó lo que hicieron. Le gustó lo que hicieron, y un par de años después volvió a repartirles dinero. Puede parecer mucho para algunos, pero para él era como: aquí está su mesada semanal. Hagámoslo. Sí, pero, pero solo para ilustrar que, ya sabe, recibir patrimonio de los padres puede tener un impacto enorme, enorme en las personas, y el impacto puede ser fantástico y puede ser horrible. Así que hay que hacerlo bien, hacerlo de manera intencional y hacerlo gradualmente. Y hacerlo de una manera en la que comparte con sus hijos, no les habla con condescendencia, pero tampoco, ya sabe, les da todo. Una de mis formas favoritas de resumir esto es de un señor que escuché y cuyo nombre ahora no recuerdo. Ya me vendrá, pero era: hay que criar a los hijos de tal manera que uno esté dispuesto a dejarles todo lo que tiene sabiendo que estarán bien con ello, o dispuesto a no dejarles nada sabiendo que estarían bien sin nada de uno. Y si puede lograr eso, quiero decir, creo que eso es lo que todos quieren, pero no se llega ahí simplemente diciendo: ah, por cierto, aquí está todo, ¿y ahora qué? Si no tiene esto, está, está la crianza, y está compartir las expectativas, compartir las oportunidades, compartir el patrimonio y, al final, la custodia responsable que espera que demuestren con esta lección. Usted mencionó la llegada repentina de patrimonio, sobre todo si no se comprenden plenamente los límites de ese patrimonio, de ese objeto financiero; ¿dónde están estos diversos acuerdos y, ya sabe, estas historias?

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Sí, usted sabe lo que pasa con los ganadores de la lotería, ¿verdad? ¿Cuántos de ellos todavía lo tienen cinco años después? No es una historia épica. Y probablemente ahí hay una analogía que, aunque imperfecta, es al menos algo confiable. ¿Por qué habría, y esto nos lleva un poco hacia donde vamos con nuestra pregunta, que es: ¿y si hay tensión en la dinámica de mi sistema familiar? ¿Por qué transmitir de repente una enorme cantidad de patrimonio sería otro evento negativo? En términos de la percepción de un hijo en relación con el heredero, simplemente no es, bueno, sino una de las cosas negativas para ellos. ¿Cómo se sienten al respecto? Bueno, tengo que empezar a pensar en un pequeño escenario en el que, y de hecho hay muchos en los que, ya sabe, los padres tienen un evento de liquidez y distribuyen apenas lo suficiente para usar su exención por ganancias de capital, y luego se quedan con el resto y básicamente les dicen a sus hijos: “Bueno, ya saben, no reciben nada por ahora, pero cuando nos vayamos van a recibir todo esto”. Y eso es algo que veo con demasiada frecuencia, y sé que podría, no sé cómo voy a, ya sabe, manejar mis asuntos, pero me voy a asegurar muy bien de que, cuando sea mayor, ustedes no estén ahí deseando que me apure a morirme para poder quedarse con lo mío. Y lo veo con demasiada frecuencia, y estoy seguro de que usted también lo ha visto. Y entonces, si es un caso en el que la gran fortuna llegó después de un largo periodo de espera, se puede imaginar cómo podría haber un mal escenario. Si lo hacen demasiado pronto. Por ejemplo, hay personas que dicen: “Bien, cuando cumplas 25 vas a recibir la mitad de lo que hay en este fideicomiso para ti”, o lo que sea. Realmente depende de la preparación. No sé. No creo que la mayoría de los jóvenes de 25 años estén listos para manejar una fortuna inesperada importante como esa. Pero quiero decir, estoy seguro, estoy seguro de que no es cierto que la tasa de éxito sea cero. No sé cómo lo diría, a menos que haya cierta preparación. Y ya sabe, todo se reduce a los padres porque, ya sabe, lo he dicho muchas veces, la mayoría de los problemas que uno ve en una empresa familiar no son realmente problemas de empresa familiar, son problemas de crianza que no se manejaron a una edad más temprana, y ya sea la forma en que los hijos se llevan, o el hecho de que a algunos hijos se les permite salirse con la suya porque son, ya sabe, el favorito, ese tipo de cosas realmente pueden causar un problema. Pero para las personas que hacen un buen trabajo como padres, esto en realidad no es tan difícil, porque básicamente toda la vida de los hijos los ha estado preparando para lo que viene. Son aquellos que, ya sabe, no prestaron suficiente atención o no lo hicieron. Ellos mismos saben que hubo cosas que podrían haber hecho o que deberían haber hecho de otra manera. Y ahora están tratando, tal vez, de pasarlas por alto y pensar que podemos simplemente, ya sabe, redactar este testamento de tal manera y todo saldrá bien. Y creo que vale la pena prestar algo de atención a esas relaciones entre hermanos antes de que todo lo que dice el testamento quede grabado en piedra. Bueno, estoy de acuerdo. Una de las razones por las que entré en este campo fue porque tenía la sensación, aunque no podía expresarla bien, pero tenía la sensación de que dedicaba más tiempo a preparar los activos para distribuirlos de una generación a la siguiente que el que jamás dediqué a pensar en la eficacia de quienes recibirían esos activos. Y siempre estaré agradecido de que la capacitación FAA, parte del trabajo que he hecho, y que también compartimos, me ayudó a ver lo limitada que en realidad era la planificación que yo hacía. Me interesó mucho, usted lo mencionó antes, cuando hablaba de distintas voces y percepciones y de la asesoría multidisciplinaria. ¿Cómo, cómo funciona eso realmente? ¿Un equipo multidisciplinario integrado, es decir, el abogado, el contador, todos trabajando junto con alguien como usted, funciona mejor para el dueño de una empresa familiar o para cualquier familia? Bueno, bueno, lo planteó de maravilla, porque no sé si se da cuenta de lo que hizo: preparó, yo no dije ese famoso dicho, pero usted como que me lo dejó servido ahí mismo. Para que lo tomara, que es que demasiadas familias dedican todo su tiempo y atención a preparar los activos para los herederos y no suficiente tiempo a preparar a los herederos para recibir los activos. Y entonces sí, recurra a su abogado y a su contador para encontrar las mejores maneras de preparar esos activos para los herederos, pero no descuide a los herederos y prepárelos mediante las reuniones familiares, mediante conversaciones facilitadas, mediante reuniones con los abogados y los contadores y con quien esté involucrado en el fideicomiso que usted haya creado, para asegurarse de educar a estas personas. Deje que, asegúrese de que entiendan cómo están estructuradas las cosas, qué roles y responsabilidades, qué derechos tienen, qué obligaciones tienen, qué, qué les corresponde. Las personas que van a heredar, cuando tienen un montón de signos de interrogación y no tienen idea, ahí es cuando hay problemas. Si las familias se toman el tiempo de tener las reuniones con los padres y los hijos y el abogado y el contador y alguien que ayude a explicar todo esto y se asegure de que todos entiendan, ese, ese es el trabajo necesario para preparar no solo los activos para los herederos, sino para preparar a los herederos para los activos. Y a veces, a veces necesitan tener reuniones por separado con, de nuevo, a veces las reuniones familiares con otros profesionales, con alguien que se ocupe aparentemente de esa parte, es lo que, lo que se requiere. Trabajé con un grupo de hermanos durante más de tres años antes de siquiera sentarnos a reunirnos con los padres, y mi papel era simplemente ayudarles a acostumbrarse a definir cómo iban a trabajar juntos, cómo iban a tomar decisiones juntos y cómo organizaban algunos eventos, conmigo ayudándoles a organizar eventos familiares. Ni siquiera había, solo conocí a los padres una vez. Y entonces es posible, de alguna manera, asegurarse, eso es lo más importante para mí, asegurarse de que el grupo de hermanos se lleve bien y entienda en qué se está metiendo. Porque ese grupo de hermanos es el que va a heredar; ese, ese es el mayor factor X para determinar si esta será o no una transición exitosa de una generación a la siguiente, porque aunque un hijo esté listo para tomar el mando, si está en minoría frente a otros hermanos que no están de acuerdo o que no lo quieren o que no están de acuerdo con la elección de quién dirige la empresa, hay problemas potenciales que, que simplemente nunca

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y para los padres, están pasando de una connotación más negativa, una forma un poco más dictatorial de toma de decisiones, una forma más jerárquica, y nunca necesariamente se toman el tiempo de preparar una restauración natural para el distrito que está conectado con todos. más bien aprender a llegar a compartir los resultados de la toma de decisiones de una manera que los fundadores, los padres, tal vez simplemente quieran como parte natural del proceso. Bueno, en realidad usted lo ha, lo ha expresado de una forma más clara, lo entiendo, así que cuando se pasa de una sola persona, o de una pareja, que es dueña de la gran mayoría del patrimonio o de la empresa, o como se le quiera llamar. Y luego, cuando se adelanta al momento en que esa generación ya no está, quién está en casa, es que los propietarios normalmente serán muchos más, y entonces la realidad de cómo, cómo, qué tipo de gobernanza va a tener la familia, y gobernanza en el sentido de toma de decisiones, comunicación y resolución de problemas. Si no empieza a trabajar en eso y espera hasta que se hayan ido. Y ahora aquí, aquí están los cuatro hijos con 1.5 % cada uno, y ahora van a empezar a averiguar cómo van a manejar esto juntos. Bueno, debieron haber empezado eso años antes, mientras todavía estábamos. Todavía estamos ahí para guiarlos y para ayudar a crear algunas reglas y tal vez, por supuesto, orientar si han decidido ciertas cosas que realmente tengan sentido para que el grupo de hermanos sea dueño de ciertos activos en conjunto. Y una de las razones por las que eso podría no suceder es porque la persona que está haciendo esto intentó, un evento decisivo, tuvo uno y quizá de manera significativa, otra forma de intentarlo, y podría ser que miraron su propia mortalidad y es hora de dar estos, estos pasos de planificación postergados por tanto tiempo. Finalmente se ponen a hacerlo, pero no logran sacarlo adelante porque perciben las diversas tensiones. Les preocupa el conflicto y, en realidad, ahora mismo lo están manejando bastante bien. Y no quieren introducir algo mediante la planificación. A la mayoría de la gente no le gusta, mediante la planificación, lo que va a alterar eso, y pierden el control de eso, y usted, usted ha trabajado en esto y sé que ha escrito un libro que trata este tema. tanto la teoría como la teoría de la dinámica familiar. ¿Puede contarnos un poco al respecto? Sí. Bueno, primero que nada, solo el hecho de que haya tensión. Creo que va a encontrar que, la mayoría de las veces, va a encontrar personas que dicen: mire, las cosas están bastante bien. No quiero empezar a tener estas reuniones. No quiero el avispero, porque ahora mismo todo está bien. Y entonces, no es que la teoría de sistemas familiares de Bowen sea la cura para todo esto. Sí publiqué un libro el verano pasado llamado Interdependent Wealth. Y tiene un subtítulo algo largo, pero es cómo la teoría de sistemas familiares ilumina las transiciones patrimoniales intergeneracionales exitosas. Empecé a estudiar la teoría de Bowen justo después de terminar el programa de MBA, porque en esos cursos habíamos hablado de que la familia es un sistema, y me quedé con ganas de saber qué significaba eso, así que empecé a investigar un poco más y me topé con esto, la vieja teoría de sistemas familiares de Bowen. Murray Bowen fue un psiquiatra en Estados Unidos en los años 50, 60 y 70. Y desarrolló esta teoría, o una serie de conceptos, para explicar cómo, en realidad, las relaciones familiares son más científicas de lo que la mayoría de la gente imaginaría. Y entonces, lo que se ve en una familia, o lo que se ve en una familia en esta generación, en realidad muchas cosas son predecibles a partir de lo que pasó en generaciones anteriores. Y así, al trabajar y analizar a una familia a lo largo de las distintas generaciones anteriores, muchas de las cosas que están enfrentando las generaciones actuales no son nuevas para la familia, ya las ha vivido antes, y ya sea a través de los abuelos, ciertos tipos de comportamiento y ciertos aspectos se transmiten de una generación a la siguiente. No le estoy haciendo mucha justicia, porque es algo muy complejo que estudié durante cuatro años antes de escribir un libro al respecto. Y admito sin reservas que muchas de las personas con las que estudié llevan décadas haciéndolo. Y entonces ha sido un buen lente para mí cuando entro en una familia, la formación que recibí en esto para, para ayudarme a visualizar, analizar y entender dónde están los puntos de tensión, y tal vez qué ha llevado a causar algunos de ellos, y me permite interactuar con todos los distintos miembros de la familia con una idea bastante buena de su punto de vista. Y mi formación en coaching y facilitación me ha permitido, digamos, tal vez hacer las preguntas correctas la mayoría de las veces, para poder detectar dónde están los obstáculos y ayudar también a guiar las conversaciones, de maneras que, ojalá, reduzcan al mínimo la ansiedad y la tensión, y eso es de lo que hablábamos antes, los, los beneficios de tener un observador externo capacitado, imparcial y neutral pueden ser especialmente grandes en los casos en que se espera que las cosas no salgan tan bien como se espera, o la sensación de liberación, una sensación de deseo. Bien, cuando a alguien lo acompaña en el proceso y le muestra algunos patrones que se han repetido en su familia, suelta un suspiro de alivio y piensa: creí que esto solo me pasaba a mí. No fui el único al que esto le ha pasado.

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Absolutamente. Es casi como cuando, cuando uno puede de alguna manera darse cuenta de que algunas de las cosas que ha hecho o que le han pasado en la vida, de las que siempre se ha culpado de alguna manera, y de repente se da cuenta de que quizás no fue del todo su culpa, o no fue del todo un error suyo. Pero es una de las cosas de la teoría de Bowen: muchísimos de nuestros comportamientos son simplemente patrones que hemos aprendido, y no necesariamente tenemos tanta elección en muchas cosas como podríamos creer. Y entonces muchas cosas que han pasado en nuestras vidas estaban de alguna manera preprogramadas desde generaciones anteriores. Y en realidad cuesta mucho, mucho ir en contra de lo que los patrones lo impulsan a uno a hacer. Y entonces, si eso ayuda a que las personas se den cuenta de que ciertas cosas no son su culpa, o de que no estaban solas, o, Dios mío, resulta que, ya sabe, mi abuelo pasó por algunas de las mismas cosas, y, y quizás yo hice las cosas un poco mejor que él. Así que yo, ya sabe, creo que vamos en la dirección correcta, y luego mis hijos, ojalá, lo harán mejor que yo. Hay, puede haber muchos momentos de “ajá”, muchas señales y mucho alivio. Estamos mirando el diagrama de todo el sistema familiar. Y eso es lo que hacen las personas que estudian los sistemas de Bowen: se dedica mucho tiempo a mirar un genograma o diagrama familiar y a ver todo a través del lente de todas las demás personas de su ascendencia, y a ver cómo, cómo han influido en las cosas. Es muy, muy interesante recorrer algunas de esas cosas con los miembros de la familia, porque a menudo no tienen solo un interés superficial en ellas, sino que puede surgir algo profundo. ¿Cuál es uno de los patrones más típicos que vería repetirse de una generación a la siguiente o a lo largo de varias generaciones, pero del que ni siquiera son conscientes, creo, en particular con respecto a una empresa familiar, y quizás en cómo toman decisiones en una empresa familiar o cómo interactúan entre sí? Uno de los que creo que es más fácil de captar para la mayoría de las personas. También es, la teoría de Bowen tiene un concepto, creo que es el número seis, que se llama posición entre los hermanos. Y en realidad no se le ocurrió a él mismo. Vino de un médico alemán llamado Walter Toulmin. Ha escrito un libro sobre todas las distintas posiciones entre hermanos, y no es para decir que el primogénito… Sí, no es prescriptivo. No dice que el primogénito siempre va a, que el menor siempre va a, pero, pero los patrones de los que hablan se replican de alguna manera, y a veces, cuando uno, cuando uno estudia mucho de esto, ve a alguien y piensa: “Ah, esta, esta persona debe ser primogénita”, o “esta persona es la menor”. Y es curioso, hace un par de meses, tres personas me contactaron en cuestión de unos 10 días con posibilidades de trabajar con ellas. Y resultó que cada una de ellas era la menor. Y pensé: esto no es casualidad. Quiero decir, el tipo de persona que busca a alguien, “Oiga, ¿puede venir a ayudar a mi familia?”, eso es algo típico de quien es el menor, pero el mayor tendría más bien la actitud de: “Soy el mayor, siempre he sido el mayor. Toda la vida he estado a cargo de decirles a mis hermanos menores qué hacer”. Mientras que el menor es típicamente el tipo de persona que tendría más probabilidades de buscar ayuda y de ser más del tipo mediador, y de ver todos los distintos puntos de vista de las otras personas de su familia, y luego pedir ayuda. Y entonces, ya sea el hijo primogénito que toma el mando de la empresa, o la hija mayor, que luego suele ser quien releva a la madre como jefa adjunta de las emociones de la familia, hay muchas cosas en ese aspecto que, realmente, si uno, si uno entra en una familia pensando en esa línea, no va a acertar en todo. Pero hay, hay muchos atajos que lo llevan a uno de alguna manera a analizar qué, qué podría estar pasando, y siempre hay que verificarlos y no hacer suposiciones. Pero cuando uno se esfuerza por verificarlos, a menudo descubre que, que lo de la posición entre hermanos parece estar más arraigado de lo que muchos pensaban al principio. Creo que usted dijo que era el menor. Y aquí está usted haciendo este trabajo. Y en mi familia soy yo quien, ya sabe, recibe a todos en mi casa en Navidad y para las cosas del verano, y soy yo quien organiza las cosas tanto como sea posible. Y está bien. Estoy conforme con eso. Y entender esa dinámica, ¿cómo le ayuda a tomar mejores decisiones mientras ayuda a sus clientes a tomar mejores decisiones? Pero ¿cómo, cuando un cliente acude a usted tratando de manejar la tensión, el conocimiento de la posición entre hermanos, por ejemplo, lleva a una mejor decisión? ¿Qué les permite hacer? Una de las cosas en las que una persona externa que entra en una familia puede, puede ayudarles más es algo que aprendí en uno de los programas de capacitación en facilitación, justamente, que habla realmente de revelar el sistema a sí mismo. O sea, entrar allí, tratar con los miembros de la familia, conocerlos, conversar, entrevistarlos, y luego compartir con ellos lo que usted, como persona externa, ve y ellos no ven. Es decir, señalarles: “¿Se dan cuenta de que, ya saben, cuando surgen estos temas, esta persona siempre hace esto, y, y esta persona siempre toma estas decisiones? Y cada vez que sale este tema, alguien se desconecta”. Simplemente señalarles cosas que están pasando en su propio sistema familiar y que no ven porque son como el pez en el agua. No saben que están en el agua. Cuando uno llega, cuando uno, cuando, y es un privilegio que lo inviten a uno a las situaciones familiares, entrar allí y que confíen lo suficiente en uno para trabajar con ellos durante una serie de horas, días, semanas, lo que sea, y llegar a conocerlos y observarlos y ayudarles a interactuar, y luego mostrarles cosas sobre sus interrelaciones que probablemente no han visto, o que quizás solo una persona ha visto. Pero cada vez que esa persona se lo dice al resto de la familia, no lo ven, mientras que cuando viene alguien más y les dice: “Esto es lo que está pasando”. Así que ayudarles a ver lo que realmente está pasando en su familia es lo que permite, por ejemplo, que yo pueda plantear cosas delante de papá que quizás los hijos nunca dirían. Y no siempre es eso, podría ser el hermano o la hermana, podría ser cualquiera. Entonces, simplemente tener a alguien que no está ahí, que no forma parte del sistema y que por lo tanto puede sacarse a sí mismo del sistema, mirarlo y luego mostrarles a las personas del sistema: “Esto es lo que veo. ¿Están de acuerdo en que es así?”. Y luego descifrarlo. Quizás ni siquiera acertar del todo con el concepto, pero luego tener una conversación con las personas para llegar a un consenso sobre lo que sí ven. Y luego, una vez que todos ven lo mismo, es mucho más fácil definir cuál debería ser el siguiente paso, una vez que se ha determinado dónde se está, y simplemente tener claridad sobre dónde está la familia y dónde están los obstáculos. Eso, eso es la mayor parte del trabajo. Una vez que se ha hecho esa parte y se ha mostrado que aquí es donde están, y en esto es en lo que las personas están de acuerdo, y esto es lo que alguien… ahora, ¿qué vamos a hacer? Pero solo llegar a ese punto requiere a veces muchísimo trabajo, y me atrevo a decir que si una familia intenta hacerlo por su cuenta, sin ayuda externa, no sé cuáles son las probabilidades de lograrlo.

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Bueno, creo que si usted es el menor, nuestro menor, y su hermano mayor, a su hermano mayor se le ve, desde el principio, en esa posición de primogénito controlador. Si usted no tiene suficiente conciencia de su posición en la jerarquía en lo que respecta al trabajo, y no es capaz de sentir empatía por la posición del otro, probablemente también responde a todo lo que dice. “Siempre eres mandón, siempre tomas el control”, y eso también puede generar dinámicas negativas dentro de la familia. Simplemente esa incapacidad de ver el mundo a través de los ojos del otro hermano. Supongo que es natural. Absolutamente. Quiero decir, ese es un ejemplo mucho más simple de lo que usted me preguntó, otra vez la misma respuesta, pero incluso al trabajar solo con dos hermanos y poder, en una reunión individual con una hermana, explicarle: sabe, no veo esto en su madre, también lo veo. Y así son las cosas. Y luego tendrán una reunión con un hermano y le diré: sabe, su hermana tiene esto, y también veo aquello. Y así son las cosas, y luego tengamos una reunión juntos y veamos cuáles son las áreas que necesitamos aclarar para que no se pisen los pies. Y usted mencionó que aprendemos esas cosas, si no fuera así. ¿Podemos desaprenderlas? Eso espero. Creo, creo que el primer paso para desaprender algo es ver que lo está haciendo, porque a menudo hacemos las cosas por pura reacción y sin siquiera tomarnos el tiempo de notarlo, y no hay nada como verse metido en una situación familiar para que algo lo dispare y lo lleve de vuelta a los esquemas de su infancia: quién hace qué, quién provoca a quién, quién dijo qué, y está bien cuando todo es en buena onda. Y, sabe, todos están felices de verse, pero puede ir, puede ir demasiado lejos bastante rápido. Y si quiere tener una reunión familiar productiva, sí, a veces volver a los viejos hábitos puede ser un obstáculo importante para avanzar en las reuniones familiares. Y parte del trabajo del facilitador es manejar lo que tiene enfrente, y quizá permitir un poco de eso para tomarle el pulso a la sala. Pero luego, si se convierte en algo que impide avanzar, ese es el momento perfecto para que un facilitador lo señale y pregunte: ¿la familia quiere seguir por este camino o quieren avanzar en los puntos de la agenda? Bueno, una de las razones por las que lo pregunté de esa manera es que estaba tratando de ser un poco pícaro, pero uno de mis libros favoritos, y animaría a cualquiera que escuche este pódcast a leerlo en algún momento, es el de Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (Pensar rápido, pensar despacio). En ese libro habla de todos los diversos sesgos y heurísticas a los que está sujeta nuestra toma de decisiones, de una manera interesante, obviamente. Una de las cosas, vi videos, presentaciones tipo conferencia que ha dado, si entiendo bien, él cree en cierta medida que estos sesgos existen y que realmente no hay mucho que podamos hacer al respecto. Y que lo mejor que podemos esperar es que ser conscientes de ellos nos permita crear barreras de protección alrededor de algunas de las formas más difíciles y desagradables en que afectan nuestra toma de decisiones. Y entonces, cuando pregunté si es un comportamiento aprendido, si se puede… no se puede desaprender. Creo que le estoy escuchando decir, al menos en lo que respecta a la teoría de sistemas en el modelo antiguo, que no se puede aprender; esto es algo que no solo se maneja, sino que en realidad se trata de aprender una manera completamente nueva de hacer las cosas. Requiere trabajo, y eso es… y entonces, de hecho, me alegra que me haya llevado al nivel más bajo, porque una de las cosas clave aquí es que realmente solo puede controlarse a sí mismo, o esperar intentar controlarse a sí mismo. No puede controlar a su hermano, a su hermana, a su madre, a su padre; solo puede intentar controlarse a sí mismo, y ni siquiera eso es fácil. Pero si es capaz de controlarse y de controlar cómo reacciona ante las demás personas de su familia, cambiará el sistema. Un sistema busca el equilibrio, u homeostasis, y es como es; una persona que intenta cambiar no siempre podrá cambiar, porque el sistema tratará de obligarla a no cambiar. Pero si puede resistir y mantener lo que se llama su posición y luchar contra el sistema organizacional general que trata de devolverlo al equilibrio, si puede seguir adelante y hacer el cambio, entonces, con el tiempo, el sistema tendrá que cambiar para adaptarse a su cambio. Y entonces, realmente, esa es la parte clave del modelo de Bowen para el tipo de trabajo que me gusta hacer ahora, sobre todo si doy coaching a una sola persona como parte de una familia en lugar de trabajar con todo el sistema familiar como facilitador, y puedo hacer ambas cosas. Pero lo que he estado haciendo más últimamente es dar coaching a una sola persona, y es realmente fascinante ver cómo, al trabajar con una persona para ayudarla a mantener los cambios que quiere ver, eso afecta, y efectivamente afecta, al resto del sistema. Pero no es fácil de hacer. Porque las fuerzas, las fuerzas de las relaciones en el sistema, no quieren cambiar. Y entonces, si una persona decide: “Voy a empezar a hacer las cosas de otra manera, porque es mejor para mí”, el resto del sistema clama y dice: “No, no, no hagas eso, vuelve a como eras”. Es difícil mantenerse firme, pero si lo hace, el resto del sistema se adaptará. Es la homeostasis, que fue desde mi ingreso mi palabra favorita número uno; alguien dice que si no aprendí nada más de ese programa, y eso no es cierto, pero ese fue el concepto que más disfruté. Solo para las personas que nos escuchan y que quizá no saben qué es, corríjame si me equivoco, pero a menudo lo imagino como una casa, y le hablo desde el sur de Ontario, así que es enero y hace 40 grados Celsius bajo cero afuera, abrimos las ventanas y encendemos la calefacción. La calefacción intenta calentar la casa a 70 grados, y va a quemar combustible y probablemente se va a agotar tratando de mantener la casa a 70 grados, aunque todas las ventanas estén abiertas. Está tratando de mantener ese equilibrio. Y lo hará, empleará hasta la última gota de energía que tenga hasta quemarse con tal de lograrlo. Y creo que eso es lo que usted estaba describiendo. A estos sistemas no les gusta el cambio, se resisten al cambio, y van a emplear bastante energía tratando de combatir ese cambio, pero es su trabajo de facilitación y, como mencionó, su trabajo de coaching, del que hablaremos, lo que ayuda a avanzar individualmente hacia una dirección positiva, y usted arrastra a ese sistema consigo. Es como si estuviera cerrando las ventanas, cerrando las puertas. Sí,

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sí, exactamente, así que me gusta su analogía, pero hay ciertas cosas que pasan y que cambian, que provocan cambios. Y algunas personas, quiero decir, algunas, algunas cosas están diseñadas solo para volver a como estaban antes, y el calefactor es el ejemplo perfecto: el calefactor hará todo lo posible por hacer aquello para lo que está programado. Y si usted simplemente deja las ventanas abiertas, ese calefactor probablemente terminará quemándose al intentar librar una batalla cuesta arriba. Y en realidad, que alguien venga a cerrar las ventanas sería una solución mucho más sencilla. Y recuerdo, creo que vamos a poder hablar de esto, una de las cosas interesantes que me llevé de mi propia formación FEA, y que he observado algunas veces en diversos escenarios, es este concepto de triangulación en las relaciones. Si no le molesta, ¿podría contarnos un poco de qué se trata? Porque creo que casi todo el mundo lo vive de alguna u otra forma. Sí, los triángulos son uno de los conceptos de la teoría de Bowen, y es uno de los más fascinantes, porque lo que dicen es que tres personas son en realidad el bloque de construcción esencial, la molécula de las relaciones, porque una relación de dos personas es inherentemente inestable y con el tiempo incorporará a otra persona. Entonces, lo que Bowen lo anima a hacer siempre es mirar cualquier grupo de personas en subgrupos de tres. Así que si tiene cuatro o cinco personas, ahora se trata de triángulos entrelazados. Y se puede aprender mucho con solo mirar cada grupo de tres personas. Y lo verá mucho si lo llaman como asesor, digamos con un esposo y una esposa, y ahora hay tres personas, y lo que va a pasar es que uno de ellos va a intentar atraerlo a su lado y luego el otro va a intentar atraerlo al suyo. Y es constantemente el objetivo de mucha gente, ya sabe, en organizaciones de tres personas, lograr que una de las personas esté de acuerdo, sin ayuda, para convencer a la otra, porque es solitario estar afuera, con los otros dos en contra. Así que una de las trampas, o uno de los problemas en los que caen los asesores, es que si no está consciente de esto, es muy fácil dejarse arrastrar por la visión personal de cada persona. Y al final, ¿qué es lo que usted defiende?, y la gente constantemente intenta poner a una persona en contra de otra. Así que se trata simplemente de estar consciente de ello. Requiere un esfuerzo adicional no dejarse absorber por otras personas que intentan que se ponga de su lado. Entonces, si dos personas están en conflicto y cada una intenta atraerlo a su lado, a veces el lugar más seguro es no dejarse arrastrar hacia ninguno de los dos lados, y obligarlas a aprender a lidiar la una con la otra. Y decir, de alguna manera: “No voy a jugar, no voy a jugar este juego de tomar partido, ustedes tendrán que aprender a resolverlo entre ustedes”. Y así me posiciono para poder decir: “No me voy a involucrar”. Y no es, no es fácil, sobre todo si usted es el asesor, porque siente que le pagan para ayudarlos, pero a veces lo más importante que puede hacer es, de alguna manera, obligarlos a resolver las cosas entre ellos y no ser quien tome partido. Y si usted es padre o madre, probablemente ya sabe cómo sus hijos empiezan a poner a mamá en contra de papá. He estado en reuniones con asesores, estoy seguro de que usted también, sé que hay asesores que escucharán esto más adelante, asesores financieros, asesores de seguros. Hemos visto que eso pasa. Alguien, digamos el abogado, empieza una conversación y le habla a un dueño de empresa, por ejemplo, y la esposa o el esposo queda completamente ignorado durante toda la conversación, y a menudo sentí que si yo no tenía, no entendí mucho. Era casi como, es tan interesante hablar con usted. A menudo sentí que era una especie de técnica de ventas. Era una manera de ganarse el favor de quien tiene el dinero: me voy a comunicar solo con esa persona, y la otra parte nunca participa realmente. Y como resultado, muchas veces la esposa, porque solo le hablaban al esposo, lo siguiente que pasa es que la persona sobreviviente se va con otro asesor porque se sintió desatendida, y creo que lo que usted me está diciendo es que existe conocimiento científico sobre el hecho de que hacemos esto. Y si estamos conscientes de que lo hacemos, podemos manejarlo mejor para que esos resultados negativos no ocurran, y pasa en las familias, entre familiares, pero también pasa entre familiares y asesores, y probablemente entre asesores también. Es la condición humana. Absolutamente. Y creo que usted, usted, ya sabe, puso el dedo en la llaga cuando habla de reconocerlo. Y eso es lo que he estado aprendiendo. El estudio de la teoría de Bowen es una parte aprender sobre la teoría y nueve partes aprender sobre uno mismo, y sobre cómo ser más consciente de sí mismo y qué cosas puede hacer y debería intentar hacer para aumentar su propia diferenciación del yo, para quedar menos atrapado en situaciones de triángulos, menos atrapado en situaciones en las que simplemente reacciona a las cosas porque así lo programaron. Hay mucho de autoconocimiento en la mayoría de las personas que estudian la teoría de Bowen, porque una cosa es entender lo que dice la teoría. Pero es como que uno realmente no puede aprender a nadar leyendo un libro. Puede leer un libro sobre natación, pero si no lo practica, y lo lanzo en medio de un lago que nunca ha visto, no estoy seguro de que ese libro le vaya a servir. Así que aprender la teoría de Bowen es un proceso de autodescubrimiento. Y por eso no es para todos. Pero todos pueden aprender algo de ella. Y traté de escribir mi libro para personas que no saben nada al respecto, pero que quieren aprender un poco. Porque cuando llegué a ella, me pareció muy opaca, y creo que una de las cosas que hago bien es tomar cosas complejas y expresarlas de maneras fáciles de entender. Y eso es lo que intenté hacer en este libro: explicar algunas de las áreas donde las transiciones patrimoniales familiares y la teoría de Bowen se superponen, y tratar de explicar las cosas de manera útil y entretenida para que la gente empiece a captar lo que la teoría de Bowen tiene para ofrecerles. Algunas personas leerán el libro y querrán ir más allá. Otras casi dirán: “No, esto es demasiado trabajo para mí”. Y ambas respuestas están perfectamente bien.

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Bueno, creo que hemos tocado, amablemente tocado de forma muy superficial, pero nos ha ayudado a entender al menos dos de los ocho conceptos de Bowen, uno de ellos los triángulos, de los que acabamos de hablar, y el otro casi intuitivo, por hacer una broma, el hijo del medio. Pero hay, no hay, hay una experiencia manejable asociada cuando hablamos de la posición entre hermanos. Quedan seis conceptos que quedan fuera. Y lo que esto pone de relieve, creo, es que cuando un participante de una empresa familiar, ya sea propietario o miembro de la familia, o como sea que entre en el sistema, es un sistema, y y cuando usted percibe tensión, probablemente hay razones para esa tensión, pero esa tensión puede ser buena. Puede funcionar de manera positiva, pero también puede ser muy negativa. Y usted necesita ayuda cuando quiere manejar esas tensiones. Puede que, como fundador, por ejemplo, no logre hacer la transición porque, o bien, puede que no logre que sea perfecta, pero tal vez pueda mejorarla. Después de percibir esa tensión, pueden acudir a alguien como usted para manejar esa tensión un poco mejor y hacer una mejor planificación. Entonces, veamos si quiere escucharlos, porque la pregunta era: ¿qué pasa si tengo tensión en mi familia, en la dinámica familiar de nuestra familia? ¿Por dónde pueden empezar, o por dónde deberían empezar? Bueno, lo primero es no ignorarla. Si percibe la tensión, probablemente esté ahí, y no debería dejar que eso lo detenga. Hay, hay que hacer algo, un poco de valentía para hacerlo. Yo no, yo no empezaría, ya sabe, sacando todo a la luz exactamente donde está la tensión para luego, probablemente, iniciar una conversación. Yo empezaría con otra persona de la familia que entienda la tensión pero que no sea necesariamente una de las personas involucradas, su cónyuge o uno de los hijos, y le expresaría la preocupación diciéndole que realmente deberíamos hablar de esto en familia. Y creo que voy a necesitar ayuda para manejarlo, porque me preocupa la tensión. Y quizás le sorprenda que, con dos personas a bordo, ya sea papá, uno de los hijos o mamá y papá, plantear que esto es algo que realmente quieren tratar de superar y entender mejor, e involucrar a las personas, ir muy despacio y, de alguna manera, validar. ¿Es realmente, es realmente tan grave como usted cree? Y si es mejor o peor de lo que cree, probablemente va a conseguir algo de ayuda con eso. Pero creo que muchas veces, cuando el grupo familiar se da cuenta de que hay alguien en la familia que quiere empezar a tener conversaciones importantes, pero que duda, creo que a menudo podrán, de alguna manera, quedarse quietos y darles a las personas algo de espacio para empezar a hablar, porque tal vez parte de la tensión está ahí solo por la falta de comprensión, y además porque hay, hay mucha ignorancia, la gente no sabe y entonces empieza a inventar cosas, así que a menudo simplemente empezar a tener la conversación, poco a poco, dar a conocer que usted quiere tener estas conversaciones importantes, puede desarmar mucho a las personas. Y espero que así sea y que pueda empezar. Y muchas veces es lo más importante, el más, el paso más difícil al principio. Así que, si puede ser reflexivo y no tener expectativas muy altas, trate de conseguir la ayuda de al menos una persona de la familia para empezar a decir: quiero tener conversaciones sobre esto. Me preocupa que pueda ser delicado, y espero que todos me den el gusto, tratemos de tener una conversación de adulto a adulto sobre esto. Creo que quizás se sorprenda. Seguramente hay un abogado o un contador escuchando esto ahora mismo. Tienen un cliente que es una empresa familiar, y están empezando a hacer planes de sucesión empresarial, de transición intergeneracional, están hablando de esos aspectos de los que hablamos antes. ¿Qué debería escuchar ese profesional? ¿Para detectar indicios de tensión? Entonces, usted es el cliente, puedo imaginar escenarios en los que el cliente tiene muchísima tensión en su sistema todo el tiempo. Es muy consciente de que, potencialmente, eso es lo normal, pero el asesor, cuando escucha lo que está pasando, ya sabe, tal vez ha estado interactuando durante años y ahora obtiene un poco más de información, a medida que empieza a obtener más detalles y a ver que algo más, algo adicional estaba ocurriendo. ¿Es demasiado tarde para acudir a alguien como usted cuando ya emprendieron el camino, hay varios momentos o un punto sin retorno? No sé si existe un punto sin retorno. Creo, ya sabe, cuando hablamos de un asesor que escucha a alguien, creo que me preocuparía más el cliente que está en negación sobre el futuro y que llega con el asesor y le dice: así es como estructuro las cosas, y que el asesor esté sentado ahí pensando: usted quiere hacer esto con sus hijos, como mis hijos, nunca se van a llevar bien. Esto no va a funcionar. Creo que ese es, ojalá, un escenario más probable en el que, en el que el profesional se dará cuenta de que le están pidiendo que prepare documentos para respaldar una estructura que, en su opinión, no tiene muchas probabilidades de tener éxito a largo plazo. Y creo que eso podría ser más bien una bandera roja, o un área en la que un asesor podría, de alguna manera, levantar esa bandera y decir: ¿ha pensado en hablarlo con ellos? Y la respuesta podría ser: no, por supuesto que nunca lo hablaré con él, porque nunca estará de acuerdo. Bueno, ahí, ahí tiene su bandera roja. Pero tal vez ese sea el momento ideal para decir: creo que debería traer a alguien que le ayude a hablar de esto con su, con su hijo. Entonces, quizás no esté buscando nombres concretos, pero mi formación es en derecho, y usted es un abogado tradicional de planificación patrimonial y detectó esto que acaba de describir, ya sabe, la familia, las dificultades con algunas de las cosas que quieren hacer. Usted piensa: creo que deberíamos llamar a alguien para que se ocupe de esto, qué tipo de persona buscan, cuál es la formación, cuál es la trayectoria, o la experiencia, u otra

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las estructuras que buscan. Así que sí tengo mucho de la cultura para facilitar el patrimonio. Tengo algunos competidores que son psicólogos y creo que algunos de ellos hacen un gran trabajo. También sé que si alguien fuera con mi papá y le dijera: “Oh, deberías llamar a este tipo, el Dr. Jones”. Bueno. Mi papá le diría: “No somos…”. Así que me gusta pensar que alguien que tiene un MBA del lado de los negocios es alguien que más probablemente, ya sabe, podrá identificarse con alguien que fue capaz de construir una empresa. Llegué a esto desde una formación en negocios y luego, a través del programa de MBA, me fui transformando hacia lo que llamaríamos el lado humano, o más bien el círculo de la familia. Ese tipo de cosas. Y he hecho, ya sabe, capacitación en mediación, capacitación posterior, capacitación y certificación en facilitación, capacitación como tercero neutral; he hecho prácticamente la mayoría de las cosas que necesitaba hacer para no ser simplemente otro de esos tipos que dicen: “Bueno, crecí en una empresa familiar y ahora las asesoro”, sin haber hecho nada para trabajar en mí mismo. Así que diría que es la experiencia con otras empresas familiares y algunos esfuerzos por aprender las habilidades importantes que se requieren específicamente para el círculo de la familia. Así que, así que hay muchos asesores que trabajan para la empresa. Hay muchos asesores que trabajan en el círculo de la propiedad, el círculo de la familia, y el modelo de los tres círculos es aquel para el que a menudo es más difícil encontrar el tipo adecuado de asesores; realmente, realmente es una gran cuestión de química. La persona tiene que reconocer que, cuando entra ahí, no puede tomar partido y necesita estar ahí para toda la familia. Y necesita entender eso y tenerlo claro desde el principio. A veces los líderes familiares contratan a alguien y básicamente esperan que esa persona tome su partido y, ya sabe, no quieren contratar a alguien como yo para que venga a poner en orden a sus hijos. No me interesa; la persona necesita saber que está al servicio de todo el sistema y no de la persona que firma los cheques. Así que tienen que confiar en usted, y eso es importante. Muchos profesionales. Su capacidad para asesorar de esa manera, para el sistema, está limitada por las limitaciones de su autonomía profesional y de sus cuentas de adaptación, y usted se describe como facilitador y coach; creo que ha hecho mucho más coaching en el último año, así que al decir que realmente lo está disfrutando. Creo que usted distingue un poco entre ambos: facilita con toda la familia, pero habla más en privado con muchas personas de la familia. ¿Cómo marca la diferencia entre los dos, y cuándo debería alguien contactarlo o controlar a alguien para vetar? Así que, así que eso me ha permitido aclarar: cuando me metí en este trabajo, lo jugoso en lo que quería meterme estaba justo en medio de trabajar en eso, y fue muy gratificante. Y requiere habilidades de mediación y de facilitación, y a menudo también algo de coaching individual con miembros de la familia. De lo que me he empezado a dar cuenta en el último año, más o menos, es de lo que hablaba un poco con lo de las viñetas: que si una persona puede cambiar, puede cambiar todo el sistema. E hice mi certificación de coaching, que terminé el año pasado, y por eso necesitaba encontrar más clientes individuales para completar las horas que necesitaba. Y fue al hacer eso que me di cuenta de que, ¿sabe qué?, esto en realidad va a ser mucho más estimulante, y tengo mucha más capacidad para sumar algunos clientes individuales más que para sumar más familias, y de ver la posibilidad de trabajar con una persona y lograr que esa persona eleve su propio nivel, ayudarla a mejorar y luego observar y aprender de ella cómo esos cambios que le ayudo a hacer… He sido, ya sabe, catapultado hacia cambios dentro de la familia, y esa ha sido una de las cosas nuevas, gratificantes e inesperadas que he empezado a notar. Y por eso quiero hacer más de eso, y a menudo es más fácil que una persona busque y contrate a un coach que una familia entera busque a un facilitador. Así que estoy abierto a ambas cosas y me encanta hacer ambas. Y ya sabe, las situaciones complicadas de empresas familiares son lo que… pero son mi pan de cada día, y me encanta hablar con las familias sobre los retos que tienen y encontrar la mejor manera de ayudarlas a superarlos. Bueno, creo que esa es una forma muy clara de operar, una claridad entre los dos roles que usted desempeña. Y me sorprende ahora, solo con haber tenido ese trabajo de Bowen que usted hacía, lo muy coherente que es el trabajo de coaching con el área general de ese trabajo de Bowen: usted ayuda a las personas a hacer los cambios que necesitan, porque ahí es donde tiene que empezar el cambio para que el sistema cambie. Así que creo que, creo que el universo lo llama a uno a donde pertenece. Al final del día. Creo que eso probablemente lo está llevando ahí de manera muy natural. Steve, las personas que escuchen esto estarán en todas partes. En todos los códigos postales, ojalá estén en todas partes. Si quieren contactarlo. Si quieren trabajar con usted. Usted está en Montreal, si está en Canadá. Aceptamos clientes de dondequiera que nos contacten. Sí, he trabajado con clientes en distintos países. Son en su mayoría canadienses o estadounidenses, pero no creo que haya ningún obstáculo, sobre todo hoy en día, cuando tanta gente trabaja por Zoom. De hecho, eso es lo que he estado haciendo. La forma más fácil de encontrarme: tengo la suerte de tener un nombre que no es tan común. Steve Legler LBG l&r. Y no es tan difícil de deletrear, así que, así que normalmente le digo a la gente que lo busque en Google: si busca Steve Legler en Google y agrega empresa familiar o algo así, o incluso si no aparece en algún lugar cerca del principio, lo más probable es que lo dirija a mi sitio web o a mi canal de YouTube y a mi página de LinkedIn, y todos esos son excelentes lugares para saber más. El sitio web se llama shiftyourfamilybusiness.com, porque ese es el nombre de mi primer libro, y con gusto conozco a personas de familias empresarias y hablo con ellas un rato gratis, solo para escuchar sus historias. Tampoco empiezo a cobrarles. Se trata de conocer a las personas y establecer química antes de determinar si soy el recurso adecuado para esa persona o esa familia. Y si quieren conseguir su libro, ¿adónde deben ir? Usted tiene libros en Amazon: Shift your Family Business e Interdependent Wealth. No estoy seguro de si Shift your Family Business sigue estando en primer plano, tal vez esté ahí, podrían ir a conseguirlo, pero Interdependent Wealth es el más reciente. Es el que trata de esos temas; ahí hay más cosas jugosas para las personas interesadas en algunos de los temas que tocamos.

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Bueno, Steve, ha sido un recurso fabuloso esta tarde. Le agradezco mucho su generoso tiempo, y que comparta su gran sabiduría será de interés para todas las personas que nos escuchan, porque creo que es raro encontrar una empresa familiar o una familia que no tenga alguna tensión, ya sea en la superficie o por debajo de ella, que la haga reacia a enfrentarla. Y creo que lo que le escuché decir hoy es que no deberían tenerle miedo a esa tensión. Deberían trabajar para manejar esa tensión. Y hay ayuda disponible. Hay personas como usted que les ayudan a manejar esa tensión y a pasar de lo pequeño a lo grande, sobre todo ahora mismo, a un mejor lugar para ellas. Por ejemplo, me gusta cómo lo expresó; siempre trato de asegurarme de no dar la impresión de decirle a nadie que esto es fácil. No es fácil. Es difícil, pero es importante y hay que hacerlo. Así que, así que tenga el valor de dar los pasos, tenga el valor de pedir ayuda, tenga el valor de iniciar las conversaciones, porque creo que en el fondo usted sabe que son conversaciones que realmente debería tener, y ninguno de nosotros ha estado limitado por ciertos hábitos. Y entonces, al iniciar las conversaciones antes, aunque puedan ser difíciles, la mayoría de las personas por lo general se alegran de haberlo hecho, de simplemente haberse lanzado y haber iniciado esas conversaciones. Y si necesita ayuda, por favor, contácteme. No podría haber un mejor lugar para terminar la conversación. Gracias, Steve Legler. Gracias de nuevo a mi buen amigo Steve Legler por acompañarnos esta semana y compartir tanto de su sabiduría; su información de contacto estará disponible en las notas del programa de esta semana. La próxima semana, The Great Gatsby race continúa con la asesora financiera Cindy David, la nueva presidenta del consejo de la Conference for Advanced Life Underwriting, o Kailyn. Ella abordará la pregunta: ¿y si necesito un plan financiero? Esperamos que nos acompañe entonces; que tenga una excelente semana.