Que faire s’il y a des tensions et des conflits dans mon entreprise familiale?

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Nous avons un autre invité formidable en la personne de Steve Legler. Il est fier détenteur du titre FEA de l’Institute of Family Enterprise Advisors et détient un Advanced Certificate in Family Business Advising et un Advanced Certificate in Family Wealth Advising du FSI, en plus d’une maîtrise en administration des affaires d’Ivy, à l’University of Western Ontario. Il est aussi titulaire du titre de CFA et l’auteur de deux livres, dont Shift your Family Business, publié en 2014. Bienvenue à The Family Wealth Hour. Je m’appelle Chris Delaney. Je suis votre animateur aujourd’hui et je suis très heureux d’accueillir un invité spécial, mon ami et collègue Steve Legler, établi à Montréal, où il travaille comme conseiller en héritage familial et fait du travail de facilitation, de coaching et de médiation avec ses clients, parmi lesquels un grand nombre de clients en entreprise familiale, et ce, depuis bon nombre d’années maintenant. Et bienvenue à l’émission. Merci, merci de m’accueillir. Je te connais depuis quelques années, et nous avons eu plusieurs conversations intéressantes sur toutes sortes de sujets, mais c’est la première fois que nous allons en enregistrer une. Alors regardons quelques-uns des sujets les plus intéressants; nous allons garder celle-ci simple. Les plus jeunes étaient parfois un peu plus animées. Donc, nous avons vu que tu es conseiller en héritage familial. Peux-tu me dire un peu ce que ça veut dire? Quel genre de travail tu fais et comment tu es arrivé dans ce domaine? Parce que notre sujet aujourd’hui, c’est la question suivante : s’il y a une famille où il y a des tensions dans la dynamique familiale, que ce soit une entreprise familiale ou non, ce qui peut arriver dans n’importe quelle famille, et qu’il y a de la planification à faire, comment gérer ces tensions? Comment gérons-nous ces tensions? Je veux dire, tu vas probablement nous faire quelques suggestions, mais chacun arrive à ces postes dans sa carrière avec une histoire, et quelque chose qui l’a appelé vers ce domaine en particulier. Qu’est-ce qui t’a amené dans ce domaine? Oh, j’adore que tu utilises le mot appel, parce que c’est l’un des mots que j’utilise moi-même pour expliquer comment je suis arrivé là où je suis maintenant, une vocation qui est venue relativement tard dans la vie. J’avais la fin quarantaine quand j’ai suivi le programme Family Enterprise Advisor, que je sais que tu as suivi. Je pense que tu l’as fait l’année avant moi. Mais permets-moi de revenir au début pour te dire que je suis né dans une entreprise familiale. Mon père était un entrepreneur immigrant qui a fondé sa propre entreprise, et j’ai deux sœurs aînées. Je suis né en 1964. J’étais donc le fils unique, le troisième enfant. Et à l’époque, eh bien, tu sais, le fils était vraiment désigné comme l’héritier présomptif. Mes premiers souvenirs, c’est que mon rôle était de suivre les traces de mon père et de reprendre son entreprise. Je ne savais pas qu’il pouvait en être autrement, et c’était en fait une industrie à prédominance masculine : la fabrication de structures d’acier. Alors tous mes premiers souvenirs et mes premiers emplois au secondaire et pendant les étés à l’université, c’était dans l’entreprise familiale. Mes sœurs ont un peu travaillé au bureau, mais elles n’étaient pas, disons, prédestinées à suivre ce chemin. Alors que moi, je l’étais, et je suis allé faire mon baccalauréat en commerce à McGill parce que mon rôle était de reprendre une entreprise. C’est ce qu’on m’avait dit. Alors c’est ce que j’ai fait. Et voilà qu’après trois ans à travailler dans l’entreprise, je terminais mon MBA, je suis allé à deux pas de chez toi, en fait dans ta cour, à Western, j’ai fait mon MBA, obtenu en 1991, et je retournais dans une entreprise qui comptait environ 250 employés à l’époque. Et on me préparait à prendre le poste de direction dans les années suivantes. Et voilà qu’en cours de route, nous avons fini par vendre l’entreprise, et six mois après mon retour avec mon MBA, nous n’étions plus 250 personnes, nous étions quatre, et deux d’entre nous s’appelaient Steve Legler. Je suis un « junior », comme on dit. Mon père venait d’acheter une fermette et il n’y avait personne d’autre pour la gérer. Alors on m’a laissé gérer ce qu’on appellerait aujourd’hui un bureau familial. Il y a donc cette possibilité, à laquelle je pense que tu faisais un peu allusion, et qui arrive parfois. Et me voilà donc à gérer les immeubles; nous avions encore de l’argent provenant de la vente de produits brevetés, mon père s’occupait de cette ferme, et moi je faisais ça. Et je dois avouer que j’ai fini par faire ça beaucoup plus longtemps que je l’aurais voulu, quelque chose comme 20 ans, avant de finir par m’ennuyer. Puis mon père est mort, en quelque sorte j’ai réorganisé la façon dont les placements étaient gérés, j’avais un peu plus de temps libre, et c’est là que je suis tombé sur ce programme FEA, où j’aurais pu te rencontrer si je ne t’avais pas connu plus tôt, je pense. Dans ce programme, il y avait un groupe de gens qui travaillaient avec des entreprises familiales et qui essayaient d’apprendre à composer avec les familles en affaires et les gens d’entreprises familiales. Mais la plupart d’entre eux travaillaient pour des banques, pour des compagnies d’assurance, des gestionnaires d’actifs, je n’avais rien en commun avec ces gens-là. Mais les gens à l’avant de la salle, qui parlaient des choses formidables qu’ils faisaient avec les familles, les aider à définir leurs valeurs, leur vision, leurs objectifs, tenir une réunion de famille, planifier leur relève, leur continuité, je me suis dit : wow, je ne savais pas que ça existait. Faire ça avec des familles, c’est un vrai métier. Et alors, c’était ma vocation, et c’est ce que je fais. Je trouve intéressant que tu sois tombé dessus par hasard, parce que je l’ai fait moi aussi, je suis tombé dessus, mais je pense que je le cherchais autant qu’autre chose. Plus précisément le programme Family Enterprise Advisor : non seulement je suis tombé sur « Family Enterprise Advisor », mais j’ai cliqué parce que j’étais curieux de savoir ce que c’était. C’était, disons, en décembre, et le programme commençait en janvier. Alors je me suis retrouvé là six semaines plus tard. Donc, dans le programme, j’aime vraiment ce sur quoi je suis tombé. Et tout le monde dans la salle, avant de commencer ce premier matin, on se demande : « Qu’est-ce que tu fais ici? Et comment as-tu trouvé ce programme? » Et chaque personne à part moi a répondu : « Oh, eh bien, untel m’a appelé », et je ne savais pas qui était cette personne. Elle te dira que c’est elle qui a lancé le programme. Et tous les autres étaient là parce qu’on leur avait vendu l’idée qu’il fallait suivre ce programme. Et je ne savais même pas qui elle était. Alors c’est pourquoi, honnêtement, j’ai vraiment besoin, disons, de quelqu’un, mais je pense qu’il y avait quelque chose qui m’appelait là et dont je ne m’étais pas rendu compte, qu’il y avait quelque chose pour moi dans ce domaine, et je suis vraiment content de l’avoir fait. Alors, si tu repenses à tout ça avec la sagesse du recul, qu’est-ce qui t’a appelé, selon toi? Parce que la raison pour laquelle je pose cette question, c’est que je connais probablement ta réponse, nous en avons parlé souvent, mais je pense que c’est quelque chose que beaucoup de conseillers, qu’ils soient conseillers financiers, comptables, quiconque conseille l’entreprise familiale, ressentent : ils ont parfois l’impression de ne pas savoir où chercher. Ils ne savent pas s’ils devraient répondre à cet appel, et qu’est-ce qu’il te fallait? Tu aurais pu commencer cette première séance en janvier et constater que ce n’était pas pour toi. Comment as-tu su que c’était pour toi?

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C’était vraiment génial d’avoir réellement des gens que je connais, les enseignants à l’avant de la salle, qui enseignaient des sujets que je connaissais très bien pour les avoir vécus, mais je n’avais jamais entendu personne les mettre dans des cadres et des modèles et en parler. Et donc ce premier module, sur la dynamique familiale, qui durait deux ou trois jours, il y avait une autre personne du groupe qui venait elle aussi d’une entreprise familiale. Et il s’est avéré que nous deux faisions environ 80 % des commentaires de la classe. Et je trouvais tellement génial que nous parlions d’un sujet que je comprenais d’emblée pour l’avoir vécu, comme partie de ma perspective de vie, mais que je n’avais jamais vu, vous savez, pendant toutes mes années d’études; maintenant, il y a certaines universités qui enseignent l’entreprise familiale, mais toujours pas autant que je le souhaiterais. Mais je suis jaloux quand on me demande de venir parler en classe, dans une des écoles qui enseignent l’entreprise familiale, parce que ça aurait été, vous savez, plutôt génial pour moi de vivre ça à l’époque. Mais tout ce domaine du travail avec les familles, et ce genre de choses, n’existe vraiment que depuis quelques décennies. Alors je suppose que nous faisons partie de, comme de la première vague de ce qui se passe maintenant, et je suis content d’en faire partie. Vous avez fait un MBA, eh bien, vous pourriez essayer de comparer le MBA au FDA. Pas tant l’expérience universitaire, mais le contenu, le contenu et l’orientation qu’il essayait de prendre. Ce que, donc, j’ai fait mon MBA à Western, ce qu’on appelle Ivey, et c’était comme à 100 % la méthode des cas. Alors ce que j’ai vraiment aimé, c’est qu’il n’y avait pas de, vous savez, étudiez ceci et venez passer l’examen. Tout était fondé sur un cas réel. Et je suppose que c’est un grand défi. Je n’y avais jamais pensé avant. Mais vraiment, le programme du MBA, c’était que nous parlions de beaucoup de situations réelles d’entreprises familiales. Nous ne parlions pas beaucoup de choses théoriques. Alors chacun des enseignants dans la salle avait de l’expérience avec, avec des dizaines de familles clientes, et nous parlions souvent, presque toujours, de situations familiales réelles. Nous n’avions pas nécessairement de vignettes ou de choses du genre, tout était fondé sur des choses de la vraie vie. Et donc, en termes d’environnement d’apprentissage où l’on parle de choses réelles avec une ou deux personnes brillantes à l’avant de la salle pour guider la discussion, des leçons électriques. Ce sont des expériences très différentes. Et j’en ai fait une dans la vingtaine et une dans la quarantaine, mais je suis content d’avoir fait les deux. Et chacune d’elles m’a donné énormément, et puis, de toutes les lettres que j’ai après mon nom, parce que j’ai réussi à en faire tout un tas pour différentes raisons, le FDA, le FDA ou deux qui figurent toujours sur ma carte d’affaires. Et vous avez mentionné que vous en avez fait une dans la vingtaine et une dans la quarantaine. Y avait-il un avantage à faire le FBA plus tard, et l’apprécieriez-vous probablement de la même façon si ce n’est pas le cas? Quand je l’ai fait, je pense que l’âge moyen dans la classe était probablement d’environ 14 ans. Et quand je vois les gens qui obtiennent leur diplôme maintenant, j’ai l’impression qu’ils sont de plus en plus jeunes. Et une partie de moi est un peu jalouse. J’aime dire que si j’avais eu, si j’avais eu ce collègue dix ans plus tôt, à la fin de la trentaine, au début de la quarantaine. J’essaie d’imaginer où je pourrais être maintenant en ce qui concerne, vous savez, ce que je fais. Alors je trouve ça génial que des personnes plus jeunes le suivent. J’espère qu’ils le font pour les bonnes raisons. Je sais que, vous savez, beaucoup des grands employeurs, comme les grandes banques et les cabinets comptables, envoient beaucoup de gens dans ce programme. J’espère qu’ils ne font pas que le faire, envoyer une jeune personne, qu’elle le fasse et que deux ans plus tard elle revienne et fasse autre chose, et qu’ils n’y soient vraiment pas allés, ça n’a servi à rien. Mais je souhaite, mon souhait pour le programme, c’est d’attirer plus de gens qui en font vraiment une partie centrale de ce qu’ils font, parce que je sais qu’il y a énormément de familles au Canada et partout ailleurs qui auraient vraiment besoin des conseils de gens qui comprennent vraiment tout l’aspect familial et qui ne regardent pas les choses d’un seul côté. Et c’est, c’est la chose que ce programme m’a donnée : l’accès à toute cette idée, hé, vous savez quoi? Ce n’est pas le genre de chose pour laquelle une seule personne peut aider une famille. C’est le genre de chose pour laquelle une famille a besoin d’une équipe multidisciplinaire de conseillers qui travaillent avec elle, et j’espère que les gens comprendront cela et continueront de vouloir travailler avec un groupe de professionnels pour aider une famille comme il se doit. Alors, qu’est-ce qui, dans une entreprise familiale, fait que, et nous pouvons commencer à aborder le type de travail précis que vous faites. Vous travaillez avec des situations dynamiques, et je ne peux pas m’empêcher de penser à la dynamique de votre propre famille. Ce que vous avez vécu avec votre famille aurait été, j’en suis sûr, assez difficile à gérer pour quelqu’un, quand vous deviez, à l’adolescence et dans la vingtaine, en tant que plus jeune enfant, composer avec des attentes, soit très réelles, soit perçues, de votre père. En même temps, vous avez des systèmes avec lesquels vous avez une relation; est-ce que c’est quelque chose qui vous a aussi mené vers ce domaine? Oui. Et vraiment, en fait, revenons, revenons à la partie sur la vocation, dans le cours où je me suis retrouvé, peut-être pas au premier module sur la dynamique familiale, mais aux deux suivants, où nous avons parlé de choses de familles en affaires, et je n’arrêtais pas de penser : oh mon Dieu, si seulement notre famille avait fait un petit peu de ça. Et aussi, je ne l’ai pas mentionné, mais je me suis marié dans une famille en affaires. J’ai donc rencontré ma femme à London, à l’école de MBA, mais elle vient du Nord du Québec. Et elle venait d’un père qui avait lui aussi fondé une entreprise, qui avait, ils ont eu leur événement de liquidité en 2001. Et elle avait quatre frères et sœurs. Et laissez-moi vous dire que la façon dont ils ont géré leur événement de liquidité, et tout ce qui s’est passé au cours de la dernière année, comparativement à la façon dont ma famille l’a géré, c’était complètement différent; non pas que ça aurait dû être pareil, mais je veux dire que l’important, c’est que chaque famille doit composer avec la dynamique qui est la sienne. Et plus vous pouvez, en quelque sorte, prendre les devants et avoir des personnes raisonnables qui essaient de réunir la fratrie et de s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde, et j’ai essayé, en tant que gendre dans la famille de ma femme, d’aider, et mon désir d’aider n’a pas nécessairement été bien reçu par eux, et je dois apprendre à l’accepter, et je ne m’attends pas, ce n’est pas une chose inhabituelle. Je suis sûr qu’il y a des gens qui écoutent cette émission en ce moment et qui hochent la tête en disant : je vous comprends, je suis exactement dans la même situation. Et nous allons, puis nous y reviendrons, et je pense que c’est une perspective vraiment intéressante que vous avez. Vous avez mentionné que si votre famille avait fait ceci, et toute personne à qui vous faisiez référence, l’état d’esprit et les processus associés à ce que vous avez pu faire et votre famille, je suppose que si votre famille avait fait cela, à quel point ce serait différent. Faisons ceci. Oh, c’est

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en fait, celle-là est vraiment facile. Alors vous connaissez CAFE, la Canadian Association of Family Enterprise, qui a maintenant fusionné avec l’IFEA, l’Institute of Family Enterprise Advisors, et qui ont maintenant donné naissance à une organisation appelée FEX, Family Enterprise Xchange. Eh bien, CAFE, dans les années 80… En fait, ça a commencé par une sorte de nouvelle : mon père s’était joint à une petite section de Montréal. Et il était allé, vous savez, écouter quelques conférenciers à l’époque. Et ils ont dit : vous devriez tenir une réunion de famille. Il faut vraiment que vous teniez une réunion de famille. Et je me souviens que c’était en 1985. Je venais de terminer mon… il me restait un an à McGill, et mon père avait dit : on monte tous dans le Nord, au chalet, et on est tous allés à la réunion de famille, on a passé la fin de semaine là-bas, à écouter mon père nous dire certaines choses. Et puis c’est tout. Et ensuite, on n’a pas eu d’autre réunion de famille avant, je pense, 2006. Et la seule raison pour laquelle celle-là a été convoquée, c’est que mon père venait de recevoir un diagnostic. Alors le, vous savez, laisser passer 20 ans entre deux réunions de famille, c’est un peu plus long que ce qu’on recommanderait normalement. Je recommande aux gens de tenir leurs réunions de famille chaque année. Ou au moins tous les deux ans. Et donc le, l’effort conscient et intentionnel de prévoir un moment et un lieu pour un dialogue entre tous les membres de la famille, même si on n’accomplit pas grand-chose. Le fait que vous le fassiez régulièrement, et que ça devienne une partie du processus familial annuel. C’est ce que j’essaie d’inculquer aux familles avec qui je travaille : commencer à anticiper, vous savez, tant de choses dépendent de la communication. Et si vous communiquez seulement quand vous pensez en avoir besoin, vous allez rater de très, très nombreuses occasions d’avoir le genre de communication dont vous avez besoin, ou que vous devriez avoir, pour vous assurer que tout le monde dans la famille comprend ce qui se passe, ce qui est en jeu, qui va faire quoi et toutes ces autres choses importantes dont il faut discuter en famille. Je n’ai pas d’autres réunions de famille. Et j’ai eu cette même sorte d’épiphanie, si vous voulez. Et j’étais gêné après coup. Alors j’ai perdu, et donc en 1991, en gros quand j’ai fait mon MBA et l’année suivante, avec le recul, j’étais gêné que le concept d’une réunion de famille semble avant-gardiste et que plus de gens ne le fassent pas. Pourquoi est-ce que ça n’arrive pas autant qu’on le penserait? Eh bien, il y a en fait deux aspects que j’aime bien. Le premier, c’est : pourquoi mon père n’a-t-il pas tenu une autre réunion de famille? Et c’est en partie parce qu’elle n’avait pas vraiment accompli grand-chose et que personne ne l’avait vraiment appréciée. Et personne n’a dit : oh, c’était agréable, refaisons-le l’an prochain. Et ça rejoint le deuxième aspect, à savoir que je recommanderais rarement à une famille de faire cette réunion de famille toute seule. Ce n’est pas que je tienne absolument à partir avec une famille, même si nous pouvons l’accompagner pendant deux jours d’activités, mais il s’agit d’y réfléchir sérieusement, d’avoir vraiment plus d’une personne pour l’organiser, de bien réfléchir à la façon dont vous allez utiliser votre temps et de la rendre en partie éducative, en partie amusante, en partie axée sur les affaires, et de vraiment réfléchir à tout cela pour en faire quelque chose qui, une fois rendu à la dernière journée, ne pousse pas les gens à dire : oh mon Dieu, j’ai hâte de rentrer chez moi, mais plutôt : hé, vous savez quoi, l’an prochain, quand on fera ça, on devrait ajouter ceci ou penser à le faire à tel endroit, pour susciter un peu d’enthousiasme. Parce que je comprends que ce n’est pas facile d’organiser un événement pour un groupe de personnes, de se rendre compte qu’elles n’apprécient pas vraiment et ensuite de leur dire en quelque sorte qu’on va les obliger à tout recommencer. Mais quand vous êtes le leader de la famille et que vous avez pris toutes les décisions, c’est difficile de simplement céder ça, surtout pour les fondateurs d’entreprise, les entrepreneurs et les jeunes entreprises. Ils n’ont tout simplement pas l’habitude de faire ça. Et donc c’était un concept étranger pour mon père, de faire ça? Et je pense qu’il n’a peut-être jamais pensé que c’était quelque chose pour lequel il devrait embaucher quelqu’un. Mais il aurait peut-être pu embaucher quelqu’un pour l’aider à la planifier, et peut-être même emmener sa secrétaire pour l’aider à l’organiser, sortir des sentiers battus, plutôt que de simplement réunir les membres de sa famille et leur dire des choses. C’est l’autre aspect : il faut vraiment que la personne qui convoque la réunion ne pense pas : voici les 95 % de choses que je dois dire à ces gens, avec seulement 5 % de mon cerveau ouvert pour qu’ils me disent quelque chose. Je veux dire, il faut vraiment que ce soit un peu plus équilibré que ça. Mais la plupart des fondateurs sont trop pressés de dire : bon, voici toute ma sagesse, voici tous mes désirs, et je vais tout transférer à la génération suivante. C’est vraiment difficile pour ces gens de tout absorber d’un seul coup. Et c’est là qu’il faut tenir une série de réunions, et je dis aux gens : n’essayez pas de tenir la grande réunion de famille pour partager tout ce à quoi vous avez pensé toute votre vie. Laissez sortir les choses un peu à la fois, voyez comment c’est reçu, laissez-les un peu sur leur faim et partagez les choses petit à petit, et voyez comment les enfants les accueillent. Vous essayez des processus très intentionnels pour vous réunir et être reconnu, par rapport à la réunion d’avant, c’était un changement dans la façon de communiquer. Avez-vous eu de la difficulté à passer du fait de dire au fait de partager, et à amener les gens, les fondateurs d’entreprises familiales, à adhérer? Comme la règle d’or en matière de communication, qui dit que celui qui a l’or fait les règles, et la communication, vous essayez d’atteindre ce processus itératif, je pense, et ce changement profond dans la communication que vous préconisez gagne à être accompagné par un facilitateur externe, quelqu’un comme vous, qui peut venir changer le style de communication et permettre d’insuffler un sens à tout le processus. Est-ce que c’est comme ça que ça se passe en ce moment?

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Oui, eh bien, l’insufflation d’un sens et la partie sur un parfait, c’est la façon la plus simple de dire qu’il ne faut pas que la génération aux commandes prenne toutes les décisions sur ce qui va profiter à la génération montante. Il n’y a rien qui décourage les jeunes plus vite que de se faire dire : voici ce que nous faisons. Voici ce que nous faisons pour vous, sans leur avoir demandé, vous savez, comment aimeriez-vous vous impliquer? Donc c’est vraiment plutôt la démocratisation de tout. Et c’est ce qui fait peur aux plus vieux, parce qu’ils se disent : mon Dieu, tu penses que je vais tenir une réunion de famille et que maintenant tout le monde va voter sur tout? Bien sûr, les enfants vont faire les choses différemment. Et je ne dis pas que la démocratisation veut dire qu’on va mettre absolument tout aux voix. Et si vous avez trois enfants et seulement deux parents, les trois enfants vont voter, genre, ce n’est pas ce que je dis. Je pense qu’il s’agit de commencer à mettre en place un processus qui permet d’entendre les voix de différentes personnes et de leur permettre d’être entendues, parce que, parce que trop souvent, et je suis sûr que vous l’avez vu quand on rédige des plans, les parents vont voir les professionnels et disent : voici ce que nous voulons faire. Puis on rédige tout ça et, finalement, les enfants découvrent, au fait, voici comment maman et papa ont décidé, vous savez, quand ils sont partis, et les enfants se disent : quoi, pourquoi avez-vous fait ça comme ça? Comment ça peut arriver, que les animaux n’aient aucune connaissance, aucune voix au chapitre, aucune chance de discuter de quoi que ce soit? Et vous savez, il y a toute la question de l’équitable par rapport à l’égal, et des besoins différents des différents enfants, ce sont toutes des choses qui pourraient et devraient être débattues, qui devraient faire partie de la discussion, mais dont on ne discute si souvent pas, parce que, disons simplement que ça soulève des sujets inconfortables. Je ne serai pas juste là. Il y a des statistiques de ces trois, trois printemps passés, trois avrils passés, et c’est différent pour le trophée anecdotique Jr., et 50 % des Canadiens n’ont pas de testament, j’ai vu des chiffres, je suppose que c’est pareil aux États-Unis. Et ça me rappelle toujours la scène de The Wall Street où le personnage commence et termine le film en faisant acheter un stylo aux gens, et quelqu’un a envoyé quelqu’un, et pendant qu’il forme des gens à le faire, on dit toujours : oh, c’est un beau stylo, je pourrais même l’avoir la semaine prochaine. Et il continue jusqu’à ce que quelqu’un finisse par dire : qu’est-ce que vous, qu’est-ce que vous faites avec ça? Quelles sont certaines de ces choses profondes que vous avez faites, doc, institut pour signer? Parlez-moi de ça. Et c’est comme si vous pourriez bien, sans avoir le droit, faire quelque chose de profondément émotionnel, c’est quelque chose qui vous remue, et quand on met quelque chose par écrit, c’est habituellement pour des questions d’impôts. Je voulais le mettre sur papier. C’est très profond. Et j’ai souvent cru, ou ça m’intéresse de connaître votre expérience là-dessus, mais une des raisons pour lesquelles on voit très peu d’actionnaires signer réellement, et qu’on voit des gens avec un testament qui aurait dû, c’est parce qu’ils ne font pas confiance à la dynamique du milieu avec lequel ils composent, qu’ils vont figer en signant cette convention. Il y a de la peur, il y a une peur. Vous venez de le dire. Après coup, tout le monde va se dire : bon, c’est quoi tout ça? Et il y a une façon de gérer ça. Et il aimerait mieux parier, préférerait parier sur le fait de ne rien faire plutôt que de faire quelque chose, à moins que, malheureusement, c’est vrai depuis longtemps et ça le restera probablement encore longtemps. Et c’est notre défi interne, je pense, en tant que conseillers de ces familles : réussir à les amener à faire ce qu’elles savent au fond d’elles-mêmes qu’elles doivent faire, mais qu’elles ont peur de faire. Alors peut-être qu’une partie de la solution, c’est d’être capable de les convaincre que nous pouvons être une ressource pour les amener à un point où ce sera faisable, et c’est faisable, et qu’elles pourront, qu’elles seront tellement contentes de l’avoir fait. Si souvent, la peur de ce qui va mal tourner quand on a une discussion est exagérée. Et une discussion bien structurée et bien guidée avec des professionnels qui savent ce qu’ils font et comprennent ce qui est en jeu, ça fait toute la différence du monde. Et les gens se rendent compte et disent des choses comme : wow, si j’avais su que ça allait se passer, vous savez, aussi bien, on l’aurait fait il y a 10 ans. Et c’est le genre de choses qu’on entend, et c’est simplement parce qu’ils ont peur d’avoir cette discussion, sans se rendre compte que, vous savez, même si les choses ne sont pas parfaites, même s’il y a une petite explosion, même s’il faut quelques réunions pour revenir sur certains malentendus, pour faire comprendre certaines choses aux gens, on peut passer à travers tout ça et on arrivera au point où on aura une entente à laquelle tout le monde a en quelque sorte participé, et on vous appellera aussi, et ainsi, après votre départ, tout le monde sait ce qui va arriver et vous ne gardez pas la grosse chicane pour après vos funérailles. Et je pense que vous avez dit, vous avez parlé de moi. Je me souviens que Tom a raconté l’histoire une fois, une des rares fois où je l’ai vu avant, il parle de ce son qu’il a entendu de la part d’avocats qui étaient dans la pièce pendant, genre, la lecture d’un testament après un décès, et c’est difficile à décrire. Alors la fin, le balado est le meilleur endroit pour le faire, mais indéfini indiqué. Ça ressemble certainement à quelqu’un qui bougera une fois qu’il entend l’avocat dire, ça peut aller dans les deux sens. Genre, ça pourrait être quelqu’un qui se rend compte qu’il n’a rien alors qu’il s’attendait à des millions, ou ça pourrait être quelqu’un qui ne s’attendait à rien et qui se rend compte qu’il reçoit tout, et c’est le même genre de son. Et mon argument, c’est que vous ne voulez pas de surprises à la lecture de votre testament. Alors assurez-vous d’aller parler à votre famille de vos volontés. Et assurez-vous d’organiser les choses de façon à ce que tout le monde comprenne et qu’ils ne se battent pas entre eux. Ils vont simplement, ils sauront exactement ce que vous vouliez qu’ils fassent. Et ils pourront le faire et ils pourront encore s’entendre avec leurs frères et sœurs. Vous auriez dû gérer ça. Et vous en êtes manifestement venu à ce sentiment que vous avez établi que différentes voix doivent être entendues. Quel est l’avantage d’entendre différentes voix?

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Oh mon Dieu, les voix de la famille. Oui. Alors, j’ai deux sœurs. J’ai deux enfants. Dans chaque famille que j’ai rencontrée qui a plus d’un enfant, les enfants sont plutôt très semblables, mais aussi tellement différents. Et donc, si vous ne prenez pas, si vous, en tant que parent, et ça peut arriver souvent dans un contexte d’affaires, n’est-ce pas, la famille a trois ou quatre enfants, mais un seul d’entre eux travaille dans l’entreprise et les autres font autre chose. Et puis les parents n’écoutent vraiment que celui avec qui ils travaillent dans l’entreprise, et les autres ne sont pas écoutés. Et les choses deviennent tellement faussées et déséquilibrées que vous êtes vraiment, si je pense que chaque parent dit qu’il aime tous ses enfants également. Et je pense que la plupart d’entre eux disent probablement la vérité, la capacité de vraiment prendre en compte les commentaires de tous vos enfants pendant que vous décidez de ce qui arrivera avec ce que vous avez accumulé. Je pense que c’est, je dirais que c’est quelque chose que nous voulons tous faire, mais parfois ça n’arrive pas, et c’est, et c’est là que les problèmes surgissent. Et je préférerais, en tant que parent, avoir ces discussions entre mes enfants pendant que je le peux encore et pendant que je peux encore faire des changements, plutôt que de décider de quelques choses et de dire quelque chose comme cette idée folle. Oh, eh bien, on va simplement en faire des associés égaux, et ils devront s’entendre, ce qui doit être l’une des choses les plus stupides que quelqu’un puisse faire. Il m’arrive, c’est arrivé plus souvent que, je secoue la tête rien qu’à penser que quelqu’un puisse dire ça, mais je ne veux pas juger les parents des autres non plus. Et je pense que c’est la, c’est la part de peur. Ils, c’est aussi laisser tomber la balle de la responsabilité de le faire, parce que vous aurez l’occasion de rassembler et d’interpréter les diverses perceptions que vous avez déjà relevées. Ces différents échantillons de perceptions vous donnent un meilleur éclairage. Vous améliorez donc tout de suite votre prise de décision, parce que vous cherchez, je cherche à éviter un biais très connu auquel nous sommes tous exposés, le biais de confirmation : si nous parlons à quelqu’un qui pense comme nous et qui est d’accord, mais nous sommes d’accord, bien sûr que nous allons soudainement arriver à une décision qui a du sens pour eux et pour vous, mais ce ne sera peut-être pas une très bonne décision, parce que vous avez vraiment limité le cercle de personnes. Et pour éviter ces biais, nous devons vraiment aller chercher les autres membres de la famille dans l’entreprise familiale, par exemple, et on y viendra, d’autres professionnels dans un environnement multidisciplinaire, parce que parfois nous ne voyons pas ce qu’ils voient, ou nous voulons voir certaines choses. Je pense que c’est probablement l’un des avantages d’avoir une réunion de famille animée par un facilitateur, pour pouvoir les aider à voir les choses plus clairement. Oh, absolument. Je veux dire, c’est le travail d’un facilitateur dans une réunion de famille de s’assurer de faire ressortir toutes les idées et toutes les opinions, de mettre plus de choses sur la table, puis éventuellement d’aider à faire le tri dans ce qui est sur la table. Mais, mais ce qui arrive souvent, c’est genre, OK, c’est l’heure de la réunion de famille, et un leader de la famille, appelons-le papa simplement parce que c’est son rôle habituel, va comme commencer la réunion et dire : voici ce que je veux. Et quiconque était venu avec ne serait-ce qu’un petit espoir de, vous savez, pouvoir donner son avis décroche tout de suite. Et donc, ça va être comme toutes les autres réunions qu’on a eues, alors je ne veux pas participer. Et donc, vraiment, le travail du facilitateur commence avant même qu’il entre dans la pièce. Et l’une des plus grandes choses qu’un facilitateur doit faire, c’est de contrôler la participation de ceux qui mènent habituellement les discussions. En fait, j’ai une collègue qui, quand elle anime une réunion de famille, commence toujours soit par la personne la plus jeune, soit par la plus discrète, et fait le tour de tout le monde, vers la suivante en âge ou les suivants, et laisse ceux qui mènent habituellement la réunion pour la fin, pour les forcer à écouter. Parce que si la première personne prend la parole et dit quelque chose, et puis, vous savez, les autres font comme des loutres qu’on flatte et disent juste : ouais, ouais, ça sonne bien. Ouais. OK, parce qu’ils sont habitués à ce que ce soit elle qui mène. Et puis quiconque aurait pu avoir une opinion divergente n’a jamais vraiment l’occasion de la mettre sur la table, ou elle est rapidement écartée. Et donc, ça demande vraiment du courage aux leaders de la famille d’accepter de tenir cette réunion. Je pense qu’ils sont habituellement contents de l’avoir fait une fois qu’ils ont appris que ce qui est exprimé est vraiment raisonnable et intéressant, d’autres opinions, de nouvelles informations et des façons créatives de penser à la manière dont les choses peuvent être structurées pour l’avenir. Mais ils doivent vraiment faire confiance aux membres de leur famille et au facilitateur pour pouvoir garder les choses sous contrôle, parce que je sais que quand il y a, quand il y a de la tension dans la famille, beaucoup de, il y a toujours, il y a toujours la peur que les choses tournent mal. Et j’ai été dans des réunions où des gens se sont levés, ont dit à tout le monde d’aller se faire voir et sont sortis de la pièce. Ça m’arrive, et ce n’est pas drôle. Ça fait partie de, et on a passé au travers, d’ailleurs, et ensuite, huit heures de réunion productive après le départ de cette personne, alors ce n’est pas toujours mauvais. Quand, quand, quand l’anxiété monte, il y a une explosion. Je veux dire, je préférerais avoir des familles qui viennent et font un peu de, vous savez, et c’est assez tard, plutôt que celles qui ne font que hocher la tête, mais qui secrètement, au fond d’elles-mêmes, vous savez, ne sont pas d’accord, et il y a cette convention entre actionnaires qui n’est jamais signée, à laquelle vous faisiez allusion plus tôt. Quand faut-il commencer ce processus? Quand devrais-je, pendant que je vous écoute parler, parfois j’imagine des scénarios où je remarque, comme, ce qui précipite ce désir d’avoir la prochaine réunion de famille, mais je suppose que n’importe quel moment vaut mieux que jamais. Mais il y a probablement une certaine peur que les occasions et les conversations, le temps pour ça, soient en train de manquer. Mais l’une des autres fois, qu’est-ce qui amène habituellement un membre de la deuxième génération ou de la relève vers vous, ou même la génération fondatrice vers vous, à se dire qu’il faut se mettre en marche avec les besoins de la famille, qu’est-ce qui se passe couramment dans le fond de leur tête, qu’est-ce qui a changé, s’ils

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veulent le faire. Ça peut être plusieurs choses différentes, mais c’est souvent ce qu’on décrirait comme une sorte d’événement nodal. C’est peut-être le premier enfant qui se marie. C’est peut-être la naissance du premier petit-enfant. C’est peut-être papa qui atteint 60 ans. C’est peut-être l’oncle Bob qui vient de faire une crise cardiaque : mon Dieu, vous savez quoi, ça pourrait m’arriver à moi aussi, je ferais mieux de commencer. Ça peut être n’importe quoi. Plus il y a de membres de la famille qui sont prêts, mieux c’est. Alors si, si, si la génération plus âgée n’est pas prête et que la jeune génération essaie de la faire démarrer, ça peut souvent être un défi. C’est plus facile quand la génération dirigeante est impliquée et en quelque sorte partante, mais ça ne veut pas dire qu’il est impossible de commencer si vous faites partie de la jeune génération. Ce que j’ai souvent dit à la relève, c’est que si les parents ne veulent pas tenir de réunion, commencez à tenir des réunions entre frères et sœurs. Et j’ai entendu des histoires de frères et sœurs qui ont commencé à tenir des réunions, et puis les parents étaient, vous savez, intéressés et curieux, et ont dit : hé, est-ce qu’on peut venir à ces réunions? Donc ça a été un bon départ. Ce qui fait démarrer les choses, c’est qu’il faut vraiment au moins une personne qui s’en fasse le champion, qui soit le champion de la famille, la personne qui dit : je pense vraiment qu’il faut le faire. C’est souvent quelqu’un qui s’appelle généralement maman. Je veux dire, il y a une famille avec laquelle j’ai commencé à travailler, et la mère m’a dit : j’y pense depuis 10 ans, j’en parle à mon mari depuis cinq ans, et on fait enfin quelque chose. Et donc c’est, c’est drôle, ma mère était, vous savez, juste une réalité difficile à ça, mais il fallait décortiquer ça un peu. Pourquoi pensez-vous que le champion de la famille est souvent la mère? Oui, c’est vrai. C’est vrai. Eh bien, la plupart du temps, c’est que, vous savez, papa est le leader dans l’entreprise, mais maman est celle qui s’assure que tous les enfants vont bien, que les enfants ne se chicanent pas, et elle veut s’assurer que tous les enfants viennent à Noël. Alors maman se préoccupe généralement davantage de la dynamique et du bonheur de chacun. Certaines personnes appellent maman la CEO, la « chief emotional officer », la directrice des émotions. Et donc souvent, la demande d’aide pour commencer les réunions de famille vient de la mère, et si elle vient de plus d’une personne, ce peut être la mère et la fille, ou la mère et le fils, ou le père et la fille. Si, si deux personnes commencent déjà à se parler et se disent : non, on devrait avoir une plus grande discussion avec le reste de la famille, on ne sait pas trop comment ça va marcher, parce que, vous savez, untel n’aime pas ceci, n’est-ce pas, et donc ce n’est pas toujours calme. Je veux dire, c’est bon signe qu’ils veuillent faire appel à quelqu’un pour les aider. Et ce que je dis toujours, puisqu’on en parle, c’est que lorsque vous tenez une réunion de famille, vous invitez tout le monde, mais vous n’obligez personne à venir. Alors s’il y a un fils ou une fille qui dit qu’il ne veut pas venir à la réunion, vous ne dites pas : bon, on ne tiendra pas de réunion, ou tu dois venir. Vous dites : on va tenir la réunion; bien, fais-nous savoir si tu changes d’idée. On te dira toujours ce qui s’est passé ensuite, et quand on tiendra la prochaine réunion, on t’invitera de nouveau, et on espère que tu voudras venir. On ne peut pas forcer les gens à venir à une réunion. Il faut simplement s’assurer qu’ils se sentent bienvenus. Et on peut supposer que si un enfant choisit de ne pas venir, il en entendra parler par ses frères et sœurs après, et peut-être qu’il entendra que ce n’était pas si mal. Ou peut-être qu’ils commenceront par dire : ouais, ton père a encore fait ça. Il l’a fait. Et puis peut-être que quelqu’un dira : bien, non, en fait, oui, on a vraiment fait des progrès sur quelque chose. J’espère que la prochaine fois tu viendras aussi, parce que ce sont des choses qui ne se passent pas toujours comme les gens s’y attendent. Et parfois c’est parce qu’elles se passent beaucoup mieux. C’est probablement, c’est probablement évident qu’on ne veut pas que la première réunion soit celle où l’on va déterminer qui fera partie de la nouvelle équipe de direction, ou présenter mon testament final, et dire qui reçoit quoi et qui ne reçoit rien, et des choses comme ça, parce qu’il y a des aspects progressifs à tout ça qui, en fin de compte, donnent de meilleurs résultats. Mais c’est ça, c’est toute la raison pour laquelle je veux toujours que les gens commencent plus tôt. Si vous commencez quand tout semble bien aller, vous aurez le temps de tenir beaucoup, beaucoup de réunions avant le diagnostic médical, ou avant qu’il arrive quelque chose, ou avant qu’un des enfants divorce. Vous pouvez commencer à tenir déjà certaines de ces réunions et faire les choses de façon progressive, et c’est un de mes mots préférés dans tout ce domaine : progressivement. N’essayez pas d’aller trop vite. Faites-le petit à petit. Et même, vous savez, certaines familles ont tellement de patrimoine qu’elles ne l’affichent pas. Et souvent, la génération suivante est complètement surprise quand elle apprend combien de patrimoine il y a réellement. Et ce sont celles-là où vous voulez vraiment commencer lentement et commencer à vous ouvrir. C’est un peu comme si ce n’était pas un interrupteur, mais un gradateur. Vous tenez votre première réunion, vous allumez et vous montez la lumière à environ 5 %. Puis à la réunion suivante, vous la montez à 10 %, et vous le faites lentement. Vous n’arrivez pas en disant : oh, au fait, vous savez, quand on va mourir, il y a environ 100 millions de dollars ici, et, vous savez, commencez à vous battre pour ça. Je me souviens encore d’avoir entendu un des enfants de Warren Buffett faire un discours un jour, et il disait que Warren Buffett avait décidé une année, il y a bien des années, de donner à ses trois enfants un million de dollars chacun à remettre à des œuvres de bienfaisance. Et il a observé ce qu’ils en faisaient. Il a aimé ce qu’ils ont fait, et quelques années plus tard, il leur a distribué encore des dollars. Ça peut sembler beaucoup pour certains, mais pour lui, c’était comme : voici votre allocation de la semaine. Allons-y. Oui, mais, mais c’est juste pour illustrer que, vous savez, recevoir un patrimoine de ses parents peut avoir un énorme, énorme impact sur les gens, et cet impact peut être fantastique comme il peut être horrible. Alors il faut le faire correctement, le faire intentionnellement et le faire progressivement. Et le faire d’une façon où vous partagez avec vos enfants, vous ne les prenez pas de haut, mais vous ne leur donnez pas tout non plus. Une de mes façons préférées de résumer cela vient d’un gars que j’ai entendu, et là je n’arrive pas à me rappeler son nom. Ça va me revenir, mais c’était : vous voulez élever vos enfants de telle façon que vous seriez prêt à leur laisser tout ce que vous avez en sachant qu’ils s’en tireront bien, ou que vous seriez prêt à ne leur laisser rien en sachant qu’ils s’en sortiraient très bien sans rien de vous. Et si vous pouvez faire ça, je veux dire, je pense que c’est ce que tout le monde veut, mais on n’y arrive pas simplement en disant : oh, au fait, voici tout, et maintenant quoi? Si vous n’avez pas ça, il y a, il y a l’éducation des enfants, il y a le partage des attentes, le partage des occasions, le partage du patrimoine et, au bout du compte, l’intendance que vous vous attendez à ce qu’ils démontrent avec cette leçon. Vous avez mentionné l’arrivée soudaine d’un patrimoine, particulièrement si on ne mesure pas pleinement quelles sont les limites de ce patrimoine, de cet objet financier; où se situent ces diverses ententes, et, vous savez, ces histoires?

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Oui, vous savez ce qui arrive aux gagnants de la loterie, n’est-ce pas? Combien d’entre eux l’ont encore cinq ans plus tard? Ce n’est pas une histoire épique. Et il y a probablement là une analogie qui, bien qu’imparfaite, est au moins en partie fiable. Pourquoi y aurait-il, et ça nous amène en quelque sorte là où nous voulons aller avec notre question, qui est : et s’il y a des tensions dans la dynamique de mon système familial? Pourquoi le fait de transmettre soudainement un énorme patrimoine serait-il un événement négatif de plus? Du point de vue de la perception d’un enfant par rapport à l’héritier, ce n’est vraiment pas, eh bien, mais une des choses négatives pour eux. Comment le vivent-ils? Eh bien, il faut que je commence à réfléchir à un petit scénario où, et en fait il y en a plein où, vous savez, les parents ont un événement de liquidité et ils distribuent juste assez pour utiliser leur exonération pour gains en capital, et ensuite ils gardent le reste et disent essentiellement à leurs enfants : « Eh bien, vous savez, vous n’aurez rien d’ici là, mais quand on partira, vous aurez tout ça. » Et c’est quelque chose que je vois beaucoup trop souvent, et je sais que je pourrais, je ne sais pas comment je vais, vous savez, gérer mes affaires, mais je vais m’assurer en maudit que quand je vais vieillir, vous ne serez pas là à souhaiter que je me dépêche de mourir pour que vous puissiez avoir ce qui est à moi. Et je vois ça beaucoup trop souvent, et je suis sûr que vous l’avez vu aussi. Et donc si c’est un cas où la grosse manne est arrivée après une longue période d’attente, vous pouvez imaginer comment il pourrait y avoir un mauvais scénario. S’ils le font trop tôt. Comme il y a des gens qui disent : « D’accord, quand tu auras 25 ans, tu vas recevoir la moitié de ce qu’il y a dans cette fiducie pour toi », ou peu importe. Ça dépend vraiment de la préparation. Je ne sais pas. Je ne pense pas que la plupart des jeunes de 25 ans seraient prêts à gérer une manne importante comme celle-là. Mais je veux dire, je suis sûr, je suis sûr que ce n’est pas vrai que le taux de réussite est de zéro. Je ne sais pas comment je le dirais, à moins qu’il y ait une certaine préparation. Et vous savez, tout revient aux parents, parce que, vous savez, je l’ai dit à maintes reprises, la plupart des problèmes que vous voyez dans une entreprise familiale ne sont pas vraiment des problèmes d’entreprise familiale, ce sont des problèmes d’éducation des enfants qui n’ont pas été réglés quand ils étaient plus jeunes, et que ce soit la façon dont les enfants s’entendent, ou le fait que certains enfants ont le droit de faire n’importe quoi parce qu’ils sont, vous savez, le préféré, ce genre de choses peut vraiment causer un problème. Mais pour les gens qui font du bon travail comme parents, tout ça n’est en fait pas si difficile, parce qu’au fond, toute la vie des enfants les a préparés à ce qui s’en vient. Ce sont ceux qui, vous savez, n’ont pas porté assez attention ou qui ne l’ont pas fait. Ils savent eux-mêmes qu’il y a des choses qu’ils auraient pu faire ou qu’ils auraient dû faire différemment. Et maintenant ils essaient peut-être de les passer sous silence et de penser qu’on peut simplement, vous savez, rédiger ce testament de telle façon et que tout ira bien. Et je pense que ça vaut la peine de porter une certaine attention à ces relations entre frères et sœurs avant que tout ce qui est dans le testament soit coulé dans le béton. Eh bien, je suis d’accord. Une des raisons pour lesquelles je suis arrivé dans ce domaine, c’est que j’avais l’impression, même si je n’arrivais pas vraiment à mettre le doigt dessus, mais j’avais l’impression que je passais plus de temps à préparer les actifs à distribuer d’une génération à l’autre que je n’en avais jamais passé à penser à l’efficacité des destinataires de ces actifs. Et je serai toujours reconnaissant que la formation FAA, une partie du travail que j’ai fait, et que nous partageons aussi, m’ait aidé à voir à quel point la planification que je faisais était en fait limitée. J’étais, j’étais vraiment intéressé, vous en avez parlé plus tôt, quand vous parliez des différentes voix et perceptions et du conseil multidisciplinaire. Comment, comment est-ce que ça fonctionne vraiment? Est-ce qu’une équipe multidisciplinaire intégrée, donc l’avocat, le comptable, tout le monde qui travaille ensemble avec quelqu’un comme vous, fonctionne mieux pour le propriétaire d’entreprise familiale ou pour n’importe quelle famille? Eh bien, eh bien, vous l’avez magnifiquement amené, parce que je ne sais pas si vous vous rendez compte de ce que vous avez fait : vous avez préparé, je n’ai pas dit ce fameux dicton, mais vous l’avez en quelque sorte placé juste là pour moi. Pour que je le saisisse, à savoir que trop de familles passent tout leur temps et toute leur attention à préparer les actifs pour les héritiers et pas assez de temps à préparer les héritiers à recevoir les actifs. Et donc oui, faites appel à votre avocat et à votre comptable pour trouver toutes les meilleures façons de préparer ces actifs pour les héritiers, mais ne négligez pas les héritiers, et préparez-les au moyen des réunions de famille, de discussions animées, de rencontres avec les avocats et les comptables et quiconque est impliqué dans la fiducie que vous auriez créée, pour vous assurer de bien informer ces personnes. Laissez-les, assurez-vous qu’elles comprennent comment les choses sont structurées, quels sont les rôles et les responsabilités, quels droits elles ont, quelles obligations elles ont, ce qui, ce qui leur revient. Les gens qui vont hériter, quand ils ont plein de points d’interrogation et qu’ils n’ont aucune idée, c’est là que vous avez des problèmes. Si les familles prennent le temps d’avoir les réunions avec les parents et les enfants et l’avocat et le comptable et quelqu’un pour aider à expliquer tout ça et s’assurer que tout le monde comprend, c’est, c’est le travail nécessaire pour préparer non seulement les actifs pour les héritiers, mais pour préparer les héritiers aux actifs. Et parfois, parfois, ils ont besoin d’avoir des réunions séparées avec, encore une fois, parfois les réunions de famille avec d’autres professionnels, avec quelqu’un pour s’occuper, apparemment, de cette partie, c’est ce qui, ce qui est nécessaire. J’ai travaillé avec un groupe de frères et sœurs pendant plus de trois ans avant même que nous nous assoyions pour rencontrer les parents, et mon rôle était simplement de les aider à s’habituer à déterminer comment ils allaient travailler ensemble, comment ils allaient prendre des décisions ensemble et comment ils organisaient certains événements, moi les aidant à organiser des événements familiaux. Je n’avais même pas, je n’ai rencontré les parents qu’une seule fois. Et donc il est possible de, en quelque sorte, s’assurer, c’est ma plus grande préoccupation, de s’assurer que le groupe de frères et sœurs s’entend bien et comprend dans quoi il s’embarque. Parce que ce groupe de frères et sœurs, c’est lui qui va hériter, c’est, c’est le plus grand facteur X qui déterminera si ce sera ou non une transition réussie d’une génération à l’autre, parce que même si un enfant est prêt à prendre la relève, s’il est en minorité face à d’autres frères et sœurs qui ne sont pas d’accord, ou qui ne l’aiment pas, ou qui ne sont pas d’accord avec le choix de la personne qui dirige l’entreprise, il y a des problèmes potentiels qui ne sont, qui ne sont tout simplement jamais

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et pour les parents, ils passent d’une connotation plus négative, une forme un peu plus dictatoriale de prise de décision, une forme plus hiérarchique, et ils ne prennent jamais nécessairement le temps de préparer une restauration naturelle pour le district qui est relié à tout le monde. plutôt apprendre à en venir à partager les résultats de la prise de décision d’une manière que les fondateurs, les parents, voudront peut-être simplement comme partie naturelle du processus. Eh bien, en fait, vous l’avez, vous l’avez formulé d’une façon plus claire, je comprends, alors quand on passe d’une seule personne, ou d’un couple, qui possède la grande majorité du patrimoine ou de l’entreprise, ou peu importe comment on veut l’appeler. Et puis quand on avance rapidement jusqu’au moment où cette génération n’est plus là, qui est à la maison, c’est que les propriétaires seront habituellement beaucoup plus nombreux, et donc la réalité de comment, comment, quel genre de gouvernance la famille va avoir, et gouvernance au sens de prise de décision, de communication et de résolution de problèmes. Si vous ne commencez pas à travailler là-dessus et que vous attendez qu’ils soient partis. Et maintenant voici, voici les quatre enfants avec chacun 1,5 %, et maintenant ils vont commencer à trouver comment ils vont gérer ça ensemble. Eh bien, vous auriez dû commencer ça des années avant, pendant qu’on était encore là. On est encore là pour les guider et pour aider à créer certaines règles et peut-être, bien sûr, orienter s’ils ont décidé de certaines choses qui ont vraiment du sens pour que le groupe de frères et sœurs possède certains actifs ensemble. Et l’une des raisons pour lesquelles ça pourrait ne pas arriver, c’est parce que la personne qui fait ça a essayé, un événement marquant, en a eu un et peut-être de façon importante, une autre façon d’essayer, et ce pourrait être qu’ils ont regardé leur propre mortalité et qu’il est temps de faire ces, ces étapes de planification longtemps reportées. Ils finissent par s’y mettre, mais ils n’arrivent pas à aller jusqu’au bout parce qu’ils sentent les diverses tensions. Ils s’inquiètent des conflits et, en fait, ils les gèrent assez bien en ce moment. Et ils ne veulent pas introduire quelque chose par la planification. La plupart des gens n’aiment pas, par la planification, ce qui viendra perturber ça, et ils en perdent le contrôle, et vous, vous avez fait du travail là-dessus et je sais que vous avez écrit un livre qui traite de ce sujet. à la fois la théorie et la théorie de la dynamique familiale. Pouvez-vous nous en parler un peu? Oui. Eh bien, d’abord, juste le fait qu’il y ait de la tension. Je pense que vous allez constater que, le plus souvent, vous allez trouver des gens qui disent : vous savez, les choses vont plutôt bien. Je ne veux pas commencer à avoir ces réunions. Je ne veux pas le nid de guêpes, parce qu’en ce moment tout est beau. Et donc, ce n’est pas que la théorie des systèmes familiaux de Bowen soit la panacée à tout ça. J’ai bel et bien publié un livre l’été dernier intitulé Interdependent Wealth. Et il a un sous-titre un peu long, mais c’est comment la théorie des systèmes familiaux éclaire les transitions patrimoniales intergénérationnelles réussies. J’ai commencé à étudier la théorie de Bowen tout de suite après avoir terminé le programme MBA, parce que nous avions parlé dans ces cours du fait que la famille est un système, et je suis resté un peu sur ma faim quant à ce que ça voulait dire, alors j’ai commencé à faire un peu plus de recherche et je suis tombé sur ceci, la vieille théorie des systèmes familiaux de Bowen. Murray Bowen était un psychiatre aux États-Unis dans les années 50, 60 et 70. Et il a élaboré cette théorie, ou un certain nombre de concepts, pour expliquer comment, en fait, les relations familiales sont en réalité plus scientifiques que la plupart des gens ne l’imagineraient. Et donc, ce que vous voyez dans une famille, ou ce que vous voyez dans une famille dans cette génération, en fait, beaucoup de choses sont prévisibles à partir de ce qui s’est passé dans les générations précédentes. Et donc, en travaillant et en analysant une famille à travers les différentes générations précédentes, bon nombre des choses que les générations actuelles vivent ne sont pas nouvelles pour la famille, elle les a déjà vécues auparavant, et que ce soit à travers les grands-parents, certains types de comportements et certains aspects se transmettent d’une génération à la suivante. Je ne rends pas vraiment justice à tout ça, parce que c’est une chose très complexe que j’ai étudiée pendant quatre ans avant d’écrire un livre à ce sujet. Et j’admets volontiers que bon nombre des personnes avec qui j’ai étudié le font depuis des décennies. Et donc, ça a été une bonne lentille pour moi quand j’entre dans une famille, la formation que j’ai reçue là-dedans pour, pour m’aider à me représenter, analyser et comprendre où sont les points de tension, et peut-être ce qui a mené à causer certains d’entre eux, et ça me permet d’interagir avec tous les différents membres de la famille en ayant une assez bonne idée de leur point de vue. Et ma formation en coaching et en facilitation m’a permis de, disons, poser peut-être les bonnes questions la plupart du temps, pour que je puisse repérer où sont les obstacles et aider aussi à guider les discussions, de façon, je l’espère, à réduire au minimum l’anxiété et la tension, et c’est ce dont on parlait plus tôt, les, les avantages d’avoir un observateur externe formé, impartial et neutre peuvent être particulièrement grands dans les cas où l’on s’attend à ce que les choses ne se passent pas aussi bien que prévu, ou le sentiment de libération, un sentiment de désir. D’accord, quand vous accompagnez quelqu’un et que vous lui montrez certains schémas qui se sont reproduits dans sa famille, il pousse un soupir de soulagement et se dit : je pensais que c’était juste moi. Je n’étais pas le seul à qui ça soit déjà arrivé.

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Absolument. C’est presque comme quand, quand vous pouvez en quelque sorte réaliser que certaines des choses que vous avez faites ou qui vous sont arrivées dans votre vie, que vous vous êtes toujours en quelque sorte reprochées, et tout à coup vous réalisez que ce n’était peut-être pas entièrement votre faute, ou que ce n’était pas entièrement votre gaffe. Mais c’est une des choses dans la théorie de Bowen : tellement de nos comportements sont simplement des schémas que nous avons appris, et nous n’avons pas nécessairement autant de choix dans bien des choses que nous pourrions le penser. Et donc beaucoup de choses qui sont arrivées dans nos vies étaient en quelque sorte préprogrammées par les générations précédentes. Et il en faut en fait beaucoup pour, pour aller à l’encontre de ce que les schémas vous poussent à faire. Et donc si ça aide les gens à réaliser que certaines choses ne sont pas de leur faute, ou qu’ils n’étaient pas seuls, ou, mon Dieu, il s’avère que, vous savez, mon grand-père est passé par certaines des mêmes choses, et, et j’ai peut-être fait les choses un peu mieux que lui. Alors je, vous savez, je crois que nous allons dans la bonne direction, et ensuite mes enfants feront mieux que moi, je l’espère. Il y a, il peut y avoir beaucoup de moments « eurêka », beaucoup de signes et beaucoup de soulagement. On regarde le diagramme de tout le système familial. Et c’est ce que font les gens qui étudient les systèmes de Bowen : on passe beaucoup de temps à regarder un génogramme ou un diagramme familial et à tout examiner à travers le prisme de toutes les autres personnes de leur ascendance, et à voir comment, comment elles ont influé sur les choses. C’est vraiment, vraiment intéressant de passer en revue certaines de ces choses avec les membres de la famille, parce qu’ils n’ont souvent pas seulement un intérêt superficiel pour ça, mais il peut y avoir des choses profondes qui remontent à la surface. Quel est l’un des schémas les plus typiques que vous verriez se répéter d’une génération à l’autre ou sur plusieurs générations, mais dont ils ne sont même pas conscients, je pense, particulièrement en ce qui concerne une entreprise familiale, et peut-être la façon dont ils prennent des décisions dans une entreprise familiale ou dont ils interagissent les uns avec les autres? Un de ceux qui, je pense, sont les plus faciles à saisir pour la plupart des gens. C’est aussi, la théorie de Bowen a un concept, je pense que c’est le numéro six, qui s’appelle le rang dans la fratrie. Et il ne l’a pas vraiment trouvé lui-même. Ça vient d’un médecin allemand nommé Walter Toulmin. Il a écrit un livre sur toutes les différentes positions dans la fratrie, et ce n’est pas pour dire que l’aîné… Oui, ce n’est pas normatif. Ça ne dit pas que l’aîné va toujours, que le cadet va toujours, mais, mais les schémas dont ils parlent se reproduisent en quelque sorte, et parfois, quand vous, quand vous étudiez beaucoup tout ça, vous voyez quelqu’un et vous vous dites : « Oh, cette, cette personne doit être un aîné », ou « cette personne est un cadet ». Et c’est drôle, il y a quelques mois, j’ai eu trois personnes qui m’ont contacté en l’espace d’environ 10 jours avec des possibilités de travailler avec elles. Et il s’est avéré que chacune d’elles était la plus jeune. Et je me suis dit : ce n’est pas un hasard. Je veux dire, le genre de personnes qui tendent la main à quelqu’un, « Hé, pouvez-vous venir aider ma famille? », c’est un peu une chose que ferait le plus jeune, mais l’aîné aurait plutôt l’attitude : « Je suis l’aîné, j’ai toujours été l’aîné. J’ai été chargé de dire à mes petits frères et sœurs quoi faire toute ma vie. » Tandis que le plus jeune est typiquement le genre de personne qui serait plus susceptible de tendre la main et d’être plutôt du type médiateur, et de voir tous les différents points de vue des autres membres de sa famille, puis de demander de l’aide. Et donc, que ce soit le fils aîné qui prend la relève de l’entreprise, ou la fille aînée, qui devient alors habituellement celle qui prend la relève de la mère comme cheffe adjointe des émotions de la famille, il y a beaucoup de choses dans cet aspect qui, vraiment, si vous, si vous entrez dans une famille en pensant dans ce sens, vous n’aurez pas tout juste. Mais il y a, il y a beaucoup de raccourcis qui vous mènent en quelque sorte à analyser ce qui, ce qui pourrait se passer, et vous devez toujours les vérifier et ne pas faire de suppositions. Mais quand vous faites l’effort de les vérifier, vous découvrez souvent que, que les questions de rang dans la fratrie semblent plus ancrées que beaucoup ne le pensaient au départ. Je pense que vous avez dit que vous étiez le plus jeune. Et vous voilà à faire ce travail. Et c’est moi, dans ma famille, qui, vous savez, reçoit tout le monde chez moi à Noël et pour les activités de l’été, et c’est moi qui organise les choses autant que possible. Et c’est correct. Ça me va. Et comprendre cette dynamique, comment est-ce que ça vous aide à prendre de meilleures décisions pendant que vous aidez vos clients à prendre de meilleures décisions? Mais comment, quand un client vient vous voir pour essayer de gérer des tensions, la connaissance du rang dans la fratrie, par exemple, mène-t-elle à une meilleure décision? Qu’est-ce que ça leur permet de faire? Une des choses pour lesquelles une personne de l’extérieur qui entre dans une famille peut, peut les aider le plus, c’est quelque chose que j’ai appris dans un des programmes de formation en facilitation, justement, qui parle vraiment de révéler le système à lui-même. Donc, entrer là, s’occuper des membres de la famille, les rencontrer, discuter, les interviewer, puis leur faire part de ce que vous voyez, en tant que personne de l’extérieur, qu’eux ne voient pas. Donc leur faire remarquer : « Vous rendez-vous compte que, vous savez, quand ces sujets sont abordés, cette personne fait toujours ceci, et, et cette personne prend toujours ces décisions? Et chaque fois que ce sujet revient, quelqu’un décroche. » Simplement leur faire remarquer des choses qui se passent dans leur propre système familial et qu’ils ne voient pas, parce qu’ils sont comme le poisson dans l’eau. Ils ne savent pas qu’ils sont dans l’eau. Quand vous arrivez, quand vous, quand, et c’est un privilège d’être invité dans les situations familiales, d’y entrer et qu’ils vous fassent assez confiance pour travailler avec eux pendant une série d’heures, de jours, de semaines, peu importe, et apprendre à les connaître et les observer et les aider à interagir, puis leur montrer des choses sur leurs relations mutuelles qu’ils n’ont probablement pas vues, ou que peut-être une seule personne a vues. Mais chaque fois que cette personne le dit au reste de la famille, ils ne le voient pas, alors que quand quelqu’un d’autre vient leur dire : « Voici ce qui se passe ». Donc les aider à voir ce qui se passe vraiment dans leur famille, c’est ce qui permet, comme, je peux soulever des choses devant papa que les enfants ne diraient peut-être jamais. Et ce n’est pas toujours ça, ça pourrait être le frère ou la sœur, ça pourrait être n’importe qui. Donc, simplement avoir quelqu’un qui n’est pas là, qui ne fait pas partie du système et qui est donc capable de s’extraire du système, de le regarder, puis de montrer aux gens du système : « Voici ce que je vois. Êtes-vous d’accord que c’est ça? » Et ensuite le déterminer. Peut-être même ne pas avoir tout à fait le bon concept, mais ensuite avoir une discussion avec les gens pour en arriver à un consensus sur ce que vous voyez. Et ensuite, une fois que tout le monde voit la même chose, c’est beaucoup plus facile de déterminer quelle devrait être la prochaine étape, une fois que vous avez déterminé où vous en êtes, et simplement avoir de la clarté sur où en est la famille et où sont les obstacles. C’est, c’est la majeure partie du travail. Une fois que vous avez fait cette partie et montré que c’est là où vous en êtes, et que c’est ce sur quoi les gens s’entendent, et voici ce que quelqu’un… maintenant, qu’est-ce qu’on va faire? Mais juste pour arriver à ce point, il faut parfois énormément de travail, et j’ose dire que si une famille essaie de le faire seule, sans aide extérieure, je ne sais pas quelles sont les chances d’y arriver.

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Eh bien, je crois que si vous êtes le cadet, notre cadet, et votre aîné, votre aîné est vu, dès le départ, dans cette position de premier-né qui contrôle. Si vous n’êtes pas assez conscient de votre position dans la hiérarchie en ce qui concerne le travail, et que vous n’êtes pas capable de faire preuve d’empathie envers sa position à lui, vous réagissez probablement aussi à tout ce qu’il dit. « Tu es toujours autoritaire, tu prends toujours les choses en main », et cela peut aussi entraîner des dynamiques négatives au sein de la famille. Simplement cette incapacité à voir le monde à travers les yeux de l’autre frère ou sœur. Je suppose que c’est naturel. Absolument. Je veux dire, c’est un exemple beaucoup plus simple de ce que vous m’avez demandé, encore la même réponse, mais même en travaillant simplement avec deux frères et sœurs, et en pouvant, moi, dans une rencontre en tête-à-tête avec une sœur, lui expliquer : vous savez, je ne vois pas cela chez votre mère, je le vois aussi. Et c’est comme ça. Puis ils auront une rencontre avec un frère et je dirai : vous savez, votre sœur a ceci, et je vois cela aussi. Et c’est comme ça, puis faisons une rencontre ensemble et voyons quels sont les aspects que nous devons clarifier pour qu’ils ne se marchent pas sur les pieds. Et vous avez mentionné que nous apprenons ces choses, si ce n’était pas le cas. Peut-on les désapprendre? Je l’espère bien. Je pense, je pense que la première étape pour désapprendre quelque chose, c’est de voir que vous le faites, parce que souvent nous faisons les choses par pure réaction, sans même prendre le temps de le remarquer, et il n’y a rien de tel que d’être plongé dans une situation familiale pour vous faire réagir et vous ramener directement aux schémas de votre enfance : qui fait quoi, qui fait réagir qui, qui a dit quoi, et c’est correct quand tout se fait dans la bonne humeur. Et vous savez, vous êtes tous contents de vous voir, mais ça peut aller, ça peut aller trop loin assez vite. Et si vous voulez tenir une réunion de famille productive, oui, parfois le retour aux vieilles habitudes peut être un obstacle important aux progrès dans les réunions de famille. Et cela fait partie du travail du facilitateur de composer avec ce qu’il a devant lui, et peut-être de laisser passer un peu de cela pour prendre le pouls de la salle. Mais ensuite, si cela devient quelque chose qui nuit aux progrès, c’est le moment idéal pour qu’un facilitateur le nomme et demande : la famille veut-elle s’engager dans cette voie, ou voulez-vous progresser sur les points à l’ordre du jour? Eh bien, l’une des raisons pour lesquelles j’ai posé la question de cette façon, c’est que j’essayais d’être un peu effronté, mais l’un de mes livres préférés, et j’encourage toute personne qui écoute ce balado à le lire à un moment donné, est celui de Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (Système 1 / Système 2 : les deux vitesses de la pensée). Dans ce livre, il parle de tous les divers biais et heuristiques auxquels notre prise de décision est soumise, de façon intéressante évidemment. L’une des choses, j’ai regardé des vidéos, des présentations de type conférence qu’il a données, si je comprends bien, il croit en quelque sorte que ces biais existent et qu’il n’y a vraiment pas grand-chose que nous puissions y faire. Et que le mieux que nous puissions espérer, c’est que notre conscience de ces biais nous permette de créer des garde-fous autour de certaines des façons les plus difficiles et désagréables dont ils influencent notre prise de décision. Et donc, quand j’ai demandé si c’est un comportement appris, si on peut… on ne peut pas le désapprendre. Je pense entendre de votre part, du moins en ce qui concerne la théorie des systèmes dans l’ancien modèle, qu’on ne peut pas l’apprendre; c’est quelque chose que vous ne faites pas que gérer, il s’agit en fait d’apprendre une toute nouvelle façon de faire les choses. Ça demande du travail, et c’est… et donc, en fait, je suis content que vous m’ameniez au niveau le plus bas, parce que l’une des choses clés ici, c’est que vous ne pouvez vraiment contrôler que vous-même, ou espérer essayer de vous contrôler vous-même. Vous ne pouvez pas contrôler votre frère, votre sœur, votre mère, votre père; vous pouvez seulement essayer de vous contrôler vous-même, et même cela n’est pas facile. Mais si vous êtes capable de vous contrôler et de contrôler la façon dont vous réagissez aux autres personnes de votre famille, vous changerez le système. Un système cherche l’équilibre, ou l’homéostasie, et il est comme il est; une personne qui essaie de changer ne pourra pas toujours changer, parce que le système essaiera de la forcer à ne pas changer. Mais si vous pouvez tenir bon et maintenir ce qu’on appelle votre position et lutter contre le système organisationnel général qui essaie de vous ramener à l’équilibre, si vous pouvez aller jusqu’au bout et faire le changement, alors, avec le temps, le système devra changer pour s’adapter à votre changement. Et donc, vraiment, c’est la partie clé du modèle de Bowen pour le genre de travail que j’aime faire maintenant, surtout si je fais du coaching auprès d’une seule personne faisant partie d’une famille plutôt que de travailler avec tout le système familial comme facilitateur, et je peux faire les deux. Mais ce que je fais davantage ces derniers temps, c’est du coaching auprès d’une seule personne, et c’est vraiment fascinant de voir comment, en travaillant avec une personne pour l’aider à maintenir les changements qu’elle veut voir, cela touche, et touche effectivement, le reste du système. Mais ce n’est pas facile à faire. Parce que les forces, les forces relationnelles dans le système, ne veulent pas changer. Et donc, si une personne décide : « Je vais commencer à faire les choses différemment, parce que c’est mieux pour moi », le reste du système crie : « Non, non, ne fais pas ça, reviens comme avant. » C’est difficile de tenir bon, mais si vous tenez bon, le reste du système s’adaptera. C’est l’homéostasie, c’était dès mon entrée mon mot préféré numéro un; quelqu’un dit que si je n’ai rien appris d’autre de ce programme, et ce n’est pas vrai, mais c’est celui que j’ai le plus aimé, ce concept. Juste pour les gens qui écoutent et qui ne savent peut-être pas ce que c’est, corrigez-moi si je me trompe, mais j’y pense souvent comme à une maison, et je vous parle du sud de l’Ontario, alors c’est janvier, il fait moins 40 degrés Celsius dehors, on ouvre les fenêtres et on allume la fournaise. La fournaise essaie de chauffer la maison à 70 degrés, et elle va brûler du combustible et probablement s’épuiser à essayer de garder la maison à 70 degrés, même si les fenêtres sont toutes ouvertes. Elle essaie de maintenir cet équilibre. Et elle le fera, elle déploiera chaque parcelle d’énergie dont elle dispose jusqu’à griller pour y arriver. Et je pense que c’est ce que vous décriviez. Ces systèmes n’aiment pas le changement, ils résistent au changement, et ils vont déployer pas mal d’énergie pour lutter contre ce changement, mais c’est votre travail de facilitation et, comme vous l’avez mentionné, votre travail de coaching, dont nous parlerons, qui aide à avancer individuellement dans une direction positive, et vous entraînez ce système avec vous. Vous fermez en quelque sorte les fenêtres, vous fermez les portes. Oui,

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oui, exactement, alors j’aime votre analogie, mais il y a certaines choses qui arrivent et qui changent, qui provoquent des changements. Et certaines personnes, je veux dire certaines, certaines choses sont conçues uniquement pour revenir à la façon dont c’était avant, et la fournaise en est l’exemple parfait : la fournaise va tout faire pour accomplir ce pour quoi elle est programmée. Et si vous laissez simplement les fenêtres ouvertes, cette fournaise va probablement finir par se brûler à force d’essayer de mener une bataille perdue d’avance. Et en réalité, faire venir quelqu’un pour fermer les fenêtres serait une solution beaucoup plus simple. Et je me souviens, je pense qu’on va pouvoir en parler, une des choses intéressantes que j’ai retenues de ma propre formation FEA, et que j’ai observée à quelques reprises dans divers scénarios, c’est ce concept de triangulation dans les relations. Si ça ne vous dérange pas, pourriez-vous nous expliquer un peu de quoi il s’agit? Parce que je pense que presque tout le monde le vit d’une façon ou d’une autre. Oui, alors les triangles sont l’un des concepts de la théorie de Bowen, et c’est l’un des plus fascinants, parce que ce qu’on dit, c’est que trois personnes constituent en fait la brique de base essentielle, c’est la molécule des relations, parce qu’une relation à deux personnes est intrinsèquement instable et qu’elle finira par faire entrer une autre personne. Donc, ce que Bowen vous encourage toujours à faire, c’est de regarder n’importe quel groupe de personnes en sous-groupes de trois. Donc si vous avez quatre ou cinq personnes, ce sont maintenant des triangles imbriqués. Et vous pouvez apprendre beaucoup simplement en regardant chacun des groupes de trois personnes. Et vous le verrez souvent si on fait appel à vous comme conseiller, disons auprès d’un mari et de sa femme : maintenant il y a trois personnes, et ce qui va arriver, c’est que l’un d’eux va essayer de vous attirer de son côté, puis l’autre va essayer de vous attirer de son côté à lui. Et c’est constamment l’objectif de bien des gens, vous savez, dans une organisation de trois personnes, d’amener l’une des personnes à être d’accord, sans aide, pour convaincre l’autre, parce que c’est lourd d’être à l’extérieur, à un contre deux. Donc, l’un des pièges, ou l’un des problèmes dans lesquels tombent les conseillers, c’est que si vous n’en êtes pas conscient, il est très facile de vous faire entraîner dans la vision personnelle des choses de chaque personne. Et à la fin, qu’est-ce que vous défendez, et les gens essaient constamment de monter une personne contre une autre. Alors il s’agit simplement d’en être conscient. Ça demande des efforts supplémentaires pour ne pas se faire aspirer par les autres qui essaient de vous faire passer de leur côté. Donc si deux personnes sont en conflit et que chacune essaie de vous attirer de son côté, parfois l’endroit le plus sûr, c’est de ne vous laisser entraîner d’aucun côté, et de les forcer à apprendre à composer l’une avec l’autre. Et de dire en quelque sorte : « Je ne vais pas jouer, je ne joue pas à ce jeu de prendre parti, vous allez devoir apprendre à régler ça entre vous. » Et c’est ainsi que je me positionne pour pouvoir dire : « Je ne m’en mêle pas. » Et ce n’est pas, ce n’est pas facile, surtout si vous êtes le conseiller, parce que vous avez l’impression qu’on vous paie pour les aider, mais parfois la chose la plus importante que vous puissiez faire, c’est de les forcer en quelque sorte à régler les choses entre eux et de ne pas être celui qui prend parti. Et si vous êtes parent, vous savez probablement déjà comment vos enfants se mettent à monter maman contre papa. J’ai participé à des réunions avec des conseillers, je suis sûr que vous aussi, je sais qu’il y a des conseillers qui écouteront ceci plus tard, des conseillers financiers, des conseillers en assurance. Nous avons vu ça arriver. Quelqu’un, disons l’avocat, commence une conversation et parle à un propriétaire d’entreprise, par exemple, et la femme ou le mari est complètement ignoré tout au long de la conversation, et j’ai souvent senti que si je n’avais pas, je n’ai pas beaucoup compris. C’était presque comme, c’est tellement intéressant de vous parler. J’ai souvent eu l’impression que c’était une sorte de technique de vente. C’était une façon de s’attirer les bonnes grâces de la personne qui a l’argent : je vais communiquer seulement avec elle, et l’autre partie n’est jamais vraiment impliquée. Et par conséquent, souvent la conjointe, parce qu’on parlait seulement au mari, la prochaine chose qui arrive, c’est que la personne survivante va voir un autre conseiller parce qu’elle s’est sentie négligée, et je pense que ce que vous me dites, c’est qu’il existe des connaissances scientifiques sur le fait que nous faisons cela. Et si nous sommes conscients que nous le faisons, nous pouvons mieux le gérer pour que ces conséquences négatives ne se produisent pas, et ça arrive dans les familles, entre membres de la famille, mais ça arrive aussi entre membres de la famille et conseillers, et probablement entre conseillers aussi. C’est la condition humaine. Absolument. Et je pense que vous, vous, vous savez, vous avez mis le doigt dessus quand vous parlez de le reconnaître. Et c’est ce que j’ai appris. L’étude de la théorie de Bowen, c’est une part d’apprentissage de la théorie et neuf parts d’apprentissage sur soi-même, sur la façon d’être plus conscient de soi et sur les choses que vous pouvez faire et devriez essayer de faire pour accroître votre propre différenciation de soi, afin d’être moins pris dans des situations de triangles, moins coincé dans des situations où vous ne faites que réagir aux choses parce que vous avez été programmé ainsi. Il y a beaucoup de prise de conscience de soi chez la plupart des gens qui étudient la théorie de Bowen, parce que c’est une chose de comprendre ce que dit la théorie. Mais c’est un peu comme le fait qu’on ne peut pas vraiment apprendre à nager en lisant un livre. Vous pourriez lire un livre sur la natation, mais si vous ne le faites pas, et que je vous lance au milieu d’un lac que vous n’avez jamais vu, je ne suis pas sûr que ce livre va vous aider. Donc, apprendre la théorie de Bowen est un processus de découverte de soi. Et ce n’est donc pas pour tout le monde. Mais tout le monde peut en apprendre quelque chose. Et j’ai essayé d’écrire mon livre pour les gens qui n’y connaissent rien, mais qui veulent en apprendre un peu. Parce que quand je l’ai découverte, elle me semblait très opaque, et je pense qu’une des choses que je fais bien, c’est de prendre des choses complexes et de les exprimer de façon facile à comprendre. Et c’est ce que j’ai tenté de faire dans ce livre : expliquer certains des domaines où les transitions du patrimoine familial et la théorie de Bowen se chevauchent, et essayer d’expliquer les choses de façon utile et divertissante pour que les gens commencent à saisir ce que la théorie de Bowen a à leur offrir. Certaines personnes vont lire le livre et vouloir aller plus loin. D’autres vont presque se dire : « Non, c’est beaucoup trop de travail pour moi. » Et ces deux réactions sont tout à fait correctes.

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Eh bien, je pense que nous avons abordé, gracieusement abordé de façon très superficielle, mais cela nous a aidés à comprendre au moins deux des huit concepts de Bowen, l’un étant les triangles, dont nous venons de parler, l’autre étant presque intuitif, pour en faire une blague, l’enfant du milieu. Mais il y a, il n’y a, il y a une expérience gérable qui y est associée quand nous parlons du rang dans la fratrie. Il reste six concepts qui sont laissés de côté. Et ce que cela met en évidence, je pense, c’est que lorsqu’un participant à une entreprise familiale, qu’il soit propriétaire ou membre de la famille, peu importe comment il entre dans le système, c’est un système, et et quand vous sentez de la tension, il y a probablement des raisons à cette tension, mais cette tension peut être bonne. Elle peut agir de façon positive, mais elle peut aussi être très négative. Et vous avez besoin d’aide quand vous voulez gérer ces tensions. Vous ne pourrez peut-être pas, en tant que fondateur par exemple, faire la transition parce que, ou bien, vous ne pourrez peut-être pas atteindre la perfection, mais vous pourrez peut-être améliorer les choses. Après avoir senti cette tension, ils peuvent faire appel à quelqu’un comme vous pour gérer cette tension un peu mieux et faire une meilleure planification. Alors, voyons si vous voulez les écouter, parce que la question était : que faire si j’ai de la tension dans ma famille, dans la dynamique familiale de notre famille? Par où peuvent-ils commencer, ou par où devraient-ils commencer? Eh bien, la première chose, c’est de ne pas l’ignorer. Si vous sentez la tension, elle est probablement là, et vous ne devriez pas vous laisser décourager. Il faut, il faut faire quelque chose, un peu de courage pour le faire. Je ne, je ne commencerais pas, vous savez, en mettant cartes sur table exactement là où se trouve la tension, puis en lançant probablement une conversation. Je commencerais avec une autre personne de la famille qui comprend la tension, mais qui n’est pas nécessairement l’une des personnes impliquées, votre conjoint ou l’un des enfants, et je lui exprimerais ma préoccupation en disant que nous devrions vraiment en parler en famille. Et je pense que je vais avoir besoin d’aide pour y faire face parce que je m’inquiète de la tension. Et vous pourriez être surpris qu’avec deux personnes à bord, que ce soit papa, l’un des enfants ou maman et papa, pour annoncer que c’est quelque chose que vous voulez vraiment essayer de traverser et essayer de mieux comprendre, et impliquer les gens, y aller très lentement et en quelque sorte valider. Est-ce vraiment, est-ce vraiment aussi grave que vous le pensez? Et si c’est mieux ou pire que vous le pensez, vous allez probablement obtenir de l’aide à ce sujet. Mais je pense que souvent, lorsque le groupe familial se rend compte qu’il y a quelqu’un dans la famille qui veut commencer à avoir des discussions importantes, mais qui hésite, je pense que souvent, les autres seront capables en quelque sorte de rester tranquilles et de laisser aux gens un peu d’espace pour commencer à parler, parce que peut-être qu’une partie de la tension n’est là qu’en raison d’un manque de compréhension, et aussi du fait qu’il y a, il y a beaucoup d’ignorance, que les gens ne savent pas, alors ils commencent à inventer des choses, et donc souvent, le simple fait de commencer à avoir la discussion, lentement mais sûrement, de faire savoir que vous voulez avoir ces discussions importantes, peut être très désarmant pour les gens. Et j’espère que ce sera le cas et que vous pourrez commencer. Et c’est souvent la chose la plus importante, la plus, l’étape la plus difficile au début. Alors, si vous pouvez faire preuve de réflexion et ne pas avoir de grandes attentes, essayez d’obtenir l’aide d’au moins une personne de la famille pour commencer à dire : je veux avoir des discussions à ce sujet. Je crains que ce soit délicat, et j’espère que tout le monde voudra bien se prêter au jeu, essayons d’avoir une conversation d’adulte à adulte à ce sujet. Je pense que vous pourriez être surpris. Il y a certainement un avocat ou un comptable qui nous écoute en ce moment. Ils ont un client qui est une entreprise familiale, et ils commencent à faire des plans de relève d’entreprise, de transmission intergénérationnelle, ils parlent de ces aspects dont nous avons parlé plus tôt. Qu’est-ce que ce professionnel devrait écouter? Pour déceler des signes de tension? Donc, vous êtes le client, je peux imaginer des scénarios où le client a énormément de tension dans son système en tout temps. Il est très conscient que c’est potentiellement la norme, mais le conseiller, quand il entend ce qui se passe, vous savez, il interagit peut-être depuis des années et obtient maintenant un peu plus d’information, comme il a commencé à obtenir plus de détails et à voir que quelque chose d’autre, quelque chose de plus se passait. Est-il trop tard pour faire appel à quelqu’un comme vous une fois qu’ils se sont engagés sur cette voie, est-ce qu’il y a plusieurs moments, ou un point de non-retour? Je ne sais pas s’il existe un point de non-retour. Je pense, vous savez, quand on parle d’un conseiller qui écoute quelqu’un, je pense que je m’inquiéterais davantage du client qui est dans le déni par rapport à l’avenir et qui vient voir le conseiller en disant : voici comment je structure les choses, et que le conseiller soit assis là à penser : vous voulez faire ça avec vos enfants, comme mes enfants, ils ne s’entendront jamais. Ça ne marchera pas. Je pense que c’est, espérons-le, un scénario plus probable où, où le professionnel va allumer sur le fait qu’on lui demande de produire des documents pour soutenir une structure qui, selon lui, n’a pas beaucoup de chances de réussir à long terme. Et je pense que ça pourrait être davantage un drapeau rouge, ou un domaine où un conseiller pourrait en quelque sorte lever ce drapeau et dire : avez-vous pensé à en discuter avec eux? Et la réponse pourrait être non, bien sûr que je n’en discuterai jamais avec lui, parce qu’il ne sera jamais d’accord. Eh bien, voilà, voilà votre drapeau rouge, juste là. Mais c’est peut-être le moment idéal pour dire : je pense que vous devriez faire appel à quelqu’un qui peut vous aider à en parler avec votre, avec votre enfant. Alors, vous ne cherchez peut-être pas des noms en particulier, mais disons que ma formation est en droit, que vous êtes un avocat traditionnel en planification successorale et que vous avez remarqué ce que vous venez de décrire, vous savez, la famille, les difficultés avec certaines des choses qu’ils veulent faire. Vous vous dites : je pense que nous devrions appeler quelqu’un pour s’occuper de ça, quel genre de personne recherche-t-on, quelle est la formation, quel est le parcours, ou l’expérience, ou autre

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les structures qu’ils recherchent. J’ai donc beaucoup de la culture pour faciliter le patrimoine. J’ai donc des concurrents qui sont psychologues, et je pense que certains d’entre eux font un excellent travail. Je sais aussi que si quelqu’un venait voir mon père pour lui dire : « Oh, tu devrais appeler ce gars-là, le Dr Jones. » Bon. Mon père vous aurait répondu : « On n’est pas… » Alors j’aime penser que quelqu’un qui a un MBA du côté des affaires est quelqu’un qui sera plus susceptible, vous savez, de comprendre quelqu’un qui a pu bâtir une entreprise. Je suis arrivé dans ce domaine avec un parcours en affaires, puis j’ai évolué, en passant par le programme de MBA, vers ce qu’on appellerait le côté humain, ou davantage le cercle de la famille. Ce genre de choses. Et j’ai suivi, vous savez, une formation en médiation, une formation postérieure, une formation et une certification en facilitation, une formation de tiers neutre; j’ai fait à peu près tout ce que j’avais besoin de faire pour ne pas être simplement un autre de ces gars qui disent : « Eh bien, j’ai grandi dans une entreprise familiale, maintenant je conseille des entreprises familiales », sans avoir rien fait pour travailler sur moi-même. Je dirais donc que c’est l’expérience avec d’autres entreprises familiales et certains efforts pour apprendre les compétences importantes nécessaires précisément pour le cercle de la famille. Alors, alors, il y a beaucoup de conseillers qui travaillent pour l’entreprise. Il y a beaucoup de conseillers qui travaillent sur le cercle de la propriété, le cercle de la famille, et le modèle des trois cercles est celui pour lequel il est souvent le plus difficile de trouver le bon type de conseillers; c’est vraiment, vraiment une grande question d’affinités. La personne doit reconnaître que, lorsqu’elle entre là, elle ne peut pas prendre parti et qu’elle doit être là pour toute la famille. Et elle doit le comprendre et être claire là-dessus dès le départ. Parfois, des leaders familiaux engagent quelqu’un en s’attendant essentiellement à ce que cette personne prenne leur parti et, vous savez, ils ne veulent pas engager quelqu’un comme moi pour venir remettre leurs enfants à leur place. Ça ne m’intéresse pas; la personne doit savoir qu’elle sert l’ensemble du système et non la personne qui signe les chèques. Ils doivent donc vous faire confiance, et c’est important. Beaucoup de professionnels. Leur capacité à conseiller de cette façon, pour le système, est limitée en raison des limites de leur autonomie professionnelle et de leurs comptes d’adaptation, et vous vous décrivez comme facilitateur et coach; je pense que vous avez fait beaucoup plus de coaching au cours de la dernière année, donc en disant que vous aimez vraiment beaucoup ça. Je crois que vous faites un peu la distinction entre les deux : vous faites de la facilitation avec toute la famille, mais vous parlez davantage en tête-à-tête avec de nombreuses personnes de la famille. Comment faites-vous la différence entre les deux, et quand quelqu’un devrait-il faire appel à vous ou contrôler quelqu’un pour mettre son veto, alors, alors, ça m’a permis de clarifier : quand je me suis lancé dans ce travail, ce qui était juteux et dans quoi je voulais plonger se trouvait en plein au milieu de ce travail-là, et c’était très gratifiant. Et ça fait appel à des compétences en médiation et en facilitation, et souvent aussi à un peu de coaching individuel avec des membres de la famille. Ce dont j’ai commencé à me rendre compte depuis environ un an, c’est en quelque sorte ce dont je parlais un peu avec les trucs en puces : si une personne peut changer, elle peut changer tout le système. Et j’ai fait ma certification en coaching, que j’ai terminée l’an dernier, et à cause de ça, j’avais besoin de trouver plus de clients individuels pour faire les heures dont j’avais besoin. Et c’est en faisant ça que je me suis rendu compte que, vous savez quoi, ça va en fait être beaucoup plus stimulant, et j’ai beaucoup plus de capacité pour ajouter quelques clients individuels de plus que pour ajouter d’autres familles, et de voir la possibilité de travailler avec une personne et d’amener cette personne à rehausser son propre jeu, de l’aider à s’améliorer, puis d’observer et d’apprendre d’elle comment ces changements que je l’aide à faire… J’ai été, vous savez, propulsé dans des changements au sein de la famille, et ça a été l’une des nouvelles choses gratifiantes et inattendues que j’ai commencé à remarquer. Et donc je veux en faire davantage, et il est souvent plus facile pour une personne de faire appel à un coach et de l’engager que pour toute une famille de chercher un facilitateur. Je suis donc ouvert aux deux et j’adore faire les deux. Et vous savez, les situations délicates en entreprise familiale sont ce que… mais c’est mon pain et mon beurre, et j’adore parler aux familles des défis qu’elles vivent et trouver la meilleure façon de les aider à les surmonter. Eh bien, je pense que c’est une façon très claire de fonctionner, une clarté entre les deux rôles que vous jouez. Et je suis étonné maintenant, juste en ayant ce travail Bowen que vous faisiez, de voir à quel point le travail de coaching est cohérent avec le domaine général de ce travail Bowen : vous aidez les individus à faire les changements dont ils ont besoin, parce que c’est là que le changement doit commencer pour que le système change. Alors je pense que, je pense que l’univers vous appelle là où vous devez être. Au bout du compte. Je pense que c’est probablement ce qui vous y mène tout naturellement. Steve, les gens qui écoutent ceci seront partout. Dans tous les codes postaux, espérons-le, ils seront partout. S’ils veulent vous joindre. S’ils veulent travailler avec vous. Vous êtes à Montréal, si vous êtes au Canada. Nous acceptons des clients d’où qu’ils nous joignent. Oui, j’ai travaillé avec des clients dans différents pays. Ils sont surtout canadiens ou américains, mais je ne pense pas qu’il y ait d’obstacle, surtout de nos jours, alors que tant de gens travaillent sur Zoom. C’est d’ailleurs ce que je fais. La façon la plus facile de me trouver : j’ai la chance d’avoir un nom qui n’est pas si courant. Steve Legler LBG l&r. Et ce n’est pas si difficile à épeler, alors alors je dis habituellement aux gens de faire une recherche sur Google : si vous cherchez Steve Legler sur Google et que vous ajoutez entreprise familiale ou quelque chose du genre, ou même si ça n’apparaît pas quelque part près du haut, vous serez fort probablement dirigé vers mon site Web ou ma chaîne YouTube et ma page LinkedIn, et ce sont tous d’excellents endroits pour en apprendre davantage. Le site Web s’appelle shiftyourfamilybusiness.com, parce que c’est le nom de mon premier livre, et je suis heureux de rencontrer des gens de familles en affaires et de leur parler un moment gratuitement, simplement pour entendre leur histoire. Je ne commence pas à les facturer non plus. Il s’agit avant tout d’apprendre à connaître les gens et d’établir des affinités avant de déterminer si je suis la bonne ressource pour cette personne ou cette famille. Et s’ils veulent se procurer votre livre, où doivent-ils aller? Vous avez des livres sur Amazon : Shift your Family Business et Interdependent Wealth. Je ne suis pas certain que Shift your Family Business soit encore en vitrine, peut-être qu’il y est, ils pourraient aller le chercher, mais Interdependent Wealth est le plus récent. C’est celui qui porte sur ces questions-là; il y a plus de matière juteuse là-dedans pour les gens qui s’intéressent à certaines des choses que nous avons abordées.

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Eh bien, Steve, vous avez été une ressource fabuleuse cet après-midi. Je vous suis très reconnaissant pour votre généreuse disponibilité, et le partage de votre grande sagesse sera d’intérêt pour toutes les personnes qui nous écoutent, parce que je pense qu’il est rare de tomber sur une entreprise familiale ou une famille qui n’a pas une certaine tension, soit en surface, soit sous la surface, qui la rend réticente à s’y attaquer. Et je pense que ce que je vous ai entendu dire aujourd’hui, c’est qu’elles ne devraient pas avoir peur de cette tension. Elles devraient travailler à gérer cette tension. Et il existe de l’aide. Il y a des gens comme vous qui les aident à gérer cette tension et à passer de petit à grand, particulièrement en ce moment, vers une meilleure situation pour elles. Par exemple, j’aime la façon dont vous l’avez formulé; j’essaie toujours de m’assurer de ne pas donner l’impression de dire à qui que ce soit que c’est facile. Ce n’est pas facile. C’est difficile, mais c’est important et ça doit être fait. Alors, alors, ayez le courage de faire les démarches, ayez le courage de demander de l’aide, ayez le courage d’amorcer les discussions, parce que je pense qu’au fond de vous, vous savez que ce sont des discussions que vous devriez vraiment avoir, et aucun de nous n’a été limité par certaines habitudes. Et donc, en amorçant les discussions plus tôt, même si elles peuvent être difficiles, la plupart des gens sont généralement contents de l’avoir fait, d’avoir simplement plongé et commencé ces discussions. Et si vous avez besoin d’aide, n’hésitez pas à me contacter. Il ne pourrait y avoir de meilleure façon de terminer la conversation. Merci, Steve Legler. Merci encore à mon bon ami Steve Legler de s’être joint à nous cette semaine et d’avoir partagé autant de sa sagesse; ses coordonnées seront disponibles dans les notes de l’émission de cette semaine. La semaine prochaine, The Great Gatsby race se poursuit avec la conseillère financière Cindy David, nouvelle présidente du conseil de la Conference for Advanced Life Underwriting, ou Kailyn. Elle abordera la question : et si j’avais besoin d’un plan financier? Nous avons hâte que vous vous joigniez à nous; passez une excellente semaine.