El impacto generacional de la facilitación con familias empresarias, con Steve Legler

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Bienvenidos a la conversación en Colloquium hoy. Tengo conmigo a Steve Legler. Steve, ¿cómo está hoy?

Desconocido 0:38
Estoy bien, Brian, gracias. Gracias por invitarme. Qué gusto estar aquí.

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Es un gusto estar aquí con usted. Saquemos esto del camino de una vez: nuestros Canadiens no lo lograron, pero qué gran recorrido tuvieron.

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Fue un gran recorrido, y el equipo llegó mucho más lejos de lo que nadie esperaba. Acabo de comer con un amigo aquí que me dijo: “Oye, tuvieron una buena racha”. Le dije que me preocupa que hayan puesto el nivel de expectativas demasiado alto. Y la próxima temporada, si no son excelentes, la gente va a empezar a quejarse otra vez. Y tal vez retomemos eso cuando hablemos del patrimonio familiar y la transición: el nivel de expectativas de la gente.

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Ah, ¿usted cree que los aficionados canadienses al hockey tendrían expectativas poco realistas? ¿En serio? Bueno, no los de

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Toronto, que sufren desde 1967. Pero

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entonces, para los oyentes del programa que no lo saben, no hablo mucho de esto, pero soy del norte del estado de Nueva York. Crecí a finales de los 80; a principios de los 90 estaba en la secundaria y la preparatoria, y los Canadiens eran muy buenos en esa época. Mi papá me llevaba a los partidos en el Forum en aquellos tiempos, así que sigo siendo un gran aficionado de los Habs, aunque ahora soy de los Predators. Pero Steve y yo, cuando nos conectamos por primera vez, hablamos un rato de hockey, así que todavía seguía…

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Sí, pero Brian, usted no se acostumbró tan mal como yo, porque yo nací en el 64. Así que en la preparatoria, del 76 al 79, como cuatro copas, Carbonneau y todos esos, era como, ah, sí, lo normal. Había un viejo chiste que decía que el desfile de la Copa Stanley se haría por la ruta de siempre…

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un poco consentido. ¿Y todavía era la época en que tenían el derecho, el derecho sobre los mejores jugadores de Quebec, verdad, o fue más o menos por esas fechas, o

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solo más que eso, y sí, hay toda una larga historia y todo eso. Sí. Bueno,

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bueno, vamos, vamos a hacer un segmento de hockey alguna vez, pero aquí nos vamos a enfocar en su, su trabajo de todos los días, tal vez para darle contexto a la gente antes de entrar en los detalles de los family offices y las empresas familiares, porque creo que da muy buen contexto. ¿Podría contarles un poco sobre su trayectoria y cómo llegó a este campo, hasta hoy?

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Sí, es, es realmente… no hay una línea recta en mi trayectoria profesional. Nací en Montreal a mediados de los 60, el único hijo varón de un empresario inmigrante, y tengo dos hermanas mayores; era una empresa de fabricación de acero que había fundado mi papá. Así que fui designado como su heredero aparente, el primer varón. Y entonces toda mi infancia y mi adolescencia me estuvieron preparando para eso. Me estaban preparando para hacerme cargo de lo de mi papá. Yo no tenía mucha voz en el asunto. Así que simplemente fui el hijo obediente e hice todo lo que me dijeron. Para no hacer el cuento largo, entré directamente a la empresa después de mi licenciatura, algo que ahora no le recomiendo a la gente; recomiendo que los hijos consigan primero un trabajo en otro lugar antes de llegar a la empresa familiar. Pero después de tres años fui a hacer mi MBA, y regresé esperando que me prepararan para hacerme cargo de esta empresa que tenía unos 300 empleados. Y para no hacer el cuento largo, en mi primer día de regreso, mi papá me dijo: “Ven, siéntate, cierra la puerta. Tenemos que hablar”. Para no hacer el cuento largo, nuestros mercados estaban desapareciendo y me dijo que teníamos que vender, cerrar o fusionarnos. Y en seis meses pasamos de 300 empleados a cuatro, y dos de nosotros nos llamábamos Steve Legler. Yo tenía el “junior” después de mi nombre. Mi papá acababa de comprar una granja; se fue a divertirse criando ganado, y yo me quedé, en 1991, administrando un family office muy pequeño. En 1991 nadie sabía lo que era un family office. Y yo menos que nadie. La mayoría de la gente todavía no sabe lo que es. Pero yo administraba los asuntos de nuestra familia. Así fue como empecé en esto, y lo hice durante más tiempo del que me gusta admitir antes de toparme con un programa llamado Family Enterprise Advisor, que había surgido de la Universidad de Columbia Británica y que también empezaron a lanzar en Toronto, que está a unas cinco horas por carretera de donde estoy, en Montreal. Terminé en ese programa y ahí encontré mi vocación. Ahí aprendí que hay personas que trabajan con familias para ayudarlas con la transición de su empresa, de su patrimonio o de ambos, de una generación a la siguiente. Ayudándoles a aclarar sus valores, definir su visión, preparar a la generación emergente para roles cada vez más importantes, resolver cierta gobernanza sobre cómo van a tomar decisiones juntos al pasar de una generación que a menudo tiene un tomador de decisiones autocrático a, típicamente, un grupo de hermanos, donde ahora lo más importante es cómo van a tomar decisiones juntos los hermanos. Y eso se ha convertido en mi especialidad durante estos últimos siete u ocho años, desde que encontré

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esa vocación. Y hablamos un poco de esto antes de empezar el programa. Hay mucha gente en el mundo de los family offices que se dedica al lado cuantitativo, ¿verdad?, la gestión de inversiones, etcétera. Yo llevo en este campo no tanto tiempo como usted, pero probablemente unos 15 años. Me casé con alguien de una familia con un single family office. No soy millennial. Me parece que normalmente son los asuntos cualitativos dentro de la familia los que terminan causando más angustia, y no son realmente las inversiones las que terminan haciendo estallar a las familias. Y ahí es realmente donde usted dedica gran parte de su tiempo y sus esfuerzos, ¿verdad?

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Sí. Ah, hay muchísimo… primero que nada, yo también me casé con alguien de una familia empresaria, una familia más grande que aquella de la que yo venía. Así que aprendí otras cosas de cómo estaba estructurada su familia y de cómo hacían y siguen haciendo las cosas. Pero sí, usted plantea el punto de la cola que mueve al perro, ¿verdad? Hay muchísimas personas alrededor de estas familias que se preocupan por todo lo técnico y las inversiones, el dinero, los impuestos, las estructuras, y por lo general hacen todo eso con base en las mejores prácticas. Es lo que todo el mundo hace. Y se supone que todo esto va a funcionar en la práctica, en la vida real, en la mesa del comedor con la familia. Y muchas veces esas decisiones se toman sin hablar con la familia, sin hacerle preguntas, sin involucrarla de ninguna manera, y luego los asesores y los padres dicen: “Bueno, caramba, ¿cómo es que esto no funcionó? ¿Cómo es que nuestra familia no lo agradece?”. Y hay una pequeña minoría de personas, pero cada vez mayor, como yo, a quienes nos gusta trabajar con las familias y decir: empecemos por averiguar qué es bueno para la familia. Averigüemos cómo quieren hacer las cosas, qué tiene sentido para las personas que recibirán estos activos dentro de una o dos décadas, o más. Estructuremos las cosas para ellas. Y una vez que hayamos definido cómo queremos estructurarlo, entonces iremos a ver a algunos profesionales y les diremos: “Bien, esto es lo que queremos; ahora preparen la estructura adecuada y los documentos legales que la acompañen”.

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Entonces, antes de entrar de lleno, esta es otra vez una pregunta, una pregunta que les hago a todos los de su campo cuando vienen al programa. ¿Cuál es su definición de un family office?

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Sí, esa pregunta sobre el family office es, ya sabe, si ha visto un family office, ha visto un family office. Es una estructura hecha a la medida, un conjunto de personas y acuerdos para atender las necesidades de una familia, y cada familia tendrá necesidades diferentes, y las necesidades de cada familia cambiarán en el camino. Así que lo importante es que el family office esté adaptado a lo que esa familia necesita, lo que necesita ahora y lo que va a necesitar en el futuro. Entonces, para algunas familias, se trata, ya sabe, en un extremo, de organizar todos los jets de la familia y asegurarse de tener el capitán adecuado para el yate adecuado cuando la familia vaya a estar allí en tal viaje. Y en otras, es quién va a pasear al perro y pagarle a la empleada doméstica, y para la mayoría, no, son cosas más cotidianas, como lograr que se paguen las cuentas, asegurarse de que la gente pague sus impuestos, asegurarse de que, si tiene alguna estructura de fideicomiso, esté, ya sabe, haciendo los informes y asegurándose de que la gente sepa lo que está pasando, y aclarar lo que está pasando para la familia, y se dedica mucho tiempo y esfuerzo a los activos y a preparar los activos para los herederos. Y lo que también me gusta decir es que hay que dedicar algo de tiempo a preparar a los herederos para los activos, y eso es lo que a menudo falta. Y luego la gente se da cuenta: ah, bueno, montamos todo esto y ahora tenemos todo este dinero o todo este patrimonio, y nuestros hijos. Me preocupa que mis hijos echen a perder el patrimonio y me preocupa que el patrimonio eche a perder a mis hijos. Así que esas conversaciones idealmente empiezan temprano, y empiezan a preparar tanto los activos para los descendientes como a los descendientes para los activos

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temprano, como esa frase de los herederos y los activos y no al revés. Bueno,

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se la robé a alguien más. No me atribuiré la originalidad, pero definitivamente es algo real.

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Todo lo mejor es robado. Así que está bien. Ya la había escuchado, para enlazar directamente con eso. Y realmente animo a la gente, daremos la información de contacto en las notas del programa, etc. Pero su sitio web, su blog y los materiales que publica son excelentes. Y de verdad animo a la gente a que los revise si le interesa el tema, pero eso nos lleva directamente a la alineación familiar. Y en mi experiencia, todo se trata de la comunicación o de su falta. Y creo que eso realmente apunta a la alineación. Entonces, ¿puede hablarnos un poco de qué es, por qué las familias la necesitan y cómo se puede lograr?

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Sí, la alineación familiar es en realidad una de mis expresiones favoritas. Y he aprendido a vincularla con otra cosa importante, que es el compromiso familiar. Entonces, la manera más fácil de empezar es que uno necesita una especie de estrella polar, necesita saber adónde va si quiere estar vivo. Así que, mientras una familia se prepara, la familia tiene cierto patrimonio. Está en manos de una generación que lo controla, y con el tiempo lo controlará la siguiente generación, la nueva generación. ¿Cómo lograr que todos entiendan y estén de acuerdo en adónde intentamos ir juntos con esto? ¿Y realmente queremos seguir juntos? Porque muchas familias dan por sentado que, bueno, mantengámoslo todo junto. Es mejor así. Y en muchos sentidos, eso es cierto. Pero a veces, si, digamos, tiene dos hijos y sabe que no se llevan bien, crear alguna estructura que los obligue a llevarse bien y alguna sociedad por lo general no es recomendable. Si ya sabe que no va a funcionar, no intente forzarlo. Así que aclárelo de antemano y organice las cosas de otra manera. Si tiene la suerte de lograr cierta alineación y reunir a los hermanos, a los descendientes, y todos pueden más o menos estar de acuerdo con lo que se intenta lograr con el patrimonio, cómo se va a organizar, cómo se va a administrar, cómo se va a compartir, entonces, si logra esa alineación y que la gente entienda lo que todos intentan hacer juntos, eso es excelente. Y ahora está trabajando en esta alineación, pero necesita comprometer a las personas de la familia para hacerlo. Y a menudo, con estas familias adineradas, es como: hablé con mis hijos sobre esto, y realmente no sé cómo hablarles al respecto. Y cuando lo menciono, no quieren saber nada y no logro que vengan a una reunión. Así que necesitan trabajar en su compromiso antes de poder tener la alineación. Entonces hay que trabajar en convencer a los hijos de que vengan a tener algunas conversaciones, y empezar en pequeño. Y luego trabaja en su alineación. Después, mientras trabaja en su alineación, puede perder a algunas personas en el camino que no se sienten alineadas, tiene que volver a comprometerlas, y así la alineación y el compromiso son casi como una rueda: a medida que hace una y empieza a desgastarse un poco, tiene que recurrir a la otra. Y entonces realmente se trata de lograr que la nueva generación entienda lo que le espera, prepararla, prepararse para traspasar parte de la toma de decisiones de una generación a la siguiente. Y tener algunas reuniones familiares en torno a todo este proceso, que, por cierto, no es algo de lo que se pueda decir: ah, este fin de semana vamos a hacer esto y quedará listo. Es un proceso que tomará años. Y si hace reuniones trimestrales o mensuales, simplemente para empezar a tener un foro donde los miembros de la familia de ambas generaciones puedan reunirse, planificar, conversar y definir qué van a hacer juntos, cómo se va a hacer, cómo se van a comunicar al respecto y cómo van a tomar decisiones sobre ello.

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Es una conversación que he tenido con muchos otros proveedores de servicios profesionales del sector, así como con miembros de familias. Y creo que tal vez se deba a que los baby boomers ahora están envejeciendo y hay muchas transiciones ocurriendo dentro de estas familias. Y es que muchas veces el creador de riqueza de la primera generación, muy a menudo un patriarca, sí, creó el family office sin preguntar nunca si el resto de la familia quería ese tipo de estructura, ¿cierto? Y simplemente asumió: oigan, esta es mi idea. Es una buena idea. Deberíamos hacer esto. Y es un poco poner la carreta delante de los bueyes si uno intenta construir, en esencia, una pequeña empresa multigeneracional. Sí. ¿Usted ve eso mucho? Hay

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carreta delante de los bueyes todo el tiempo. La pregunta que siempre hago es: ¿qué tan escrito en piedra está todo y qué tan flexible es la persona que puso esa estructura en marcha? ¿Para poder entablar una conversación con la nueva generación, en lugar de, ya sabe, “hice todo esto por ustedes”? Bueno, ¿qué tal si lo conversa con ellos y les dice: esto es lo que he estado planeando hacer, o esto es lo que he hecho, así es como lo veo? ¿Lo entienden? ¿Tienen mejores ideas? ¿Hay cosas que creen que podrían sugerir? ¿Quieren participar? ¿Cuánto quieren participar? Para comprometerlos con esto, porque no se trata tanto de: ya construí todo esto, y luego un día, de la noche a la mañana, todo va a pasar de mí a ustedes. No es una transferencia. Cuando la gente habla de una transferencia patrimonial, siempre digo: no, no, no, no, por favor no hablen de una transferencia. Usted quiere transferirme dinero de su cuenta a la mía. Un día está en su cuenta, y al día siguiente está todo en la mía. Eso no es lo que estamos haciendo aquí. Estamos intentando hacer una transición. Entonces está la propiedad de los activos. Está el beneficio de los activos. Está la toma de decisiones y la administración de los activos. Todas estas son cosas que toman años, si no décadas, para pasar de una generación de la familia a la siguiente, y las familias más inteligentes son las que lo hacen gota a gota, o paso a paso, o de un año a otro. Sabes qué, ahora vamos a empezar a incluirte en esto, o vamos a pasar parte de esto de nuestras cuentas a cuentas que tú administres, para hacerlo lento pero seguro, gradualmente, poco a poco, y no: bueno, hago todo esto porque soy el más inteligente, y luego un día me voy a morir, y al día siguiente, bueno, todo es suyo y arréglenselas. Hay, ya sabe, hay que transferir, hacer la transición del conocimiento de la toma de decisiones y de todo el capital humano y el capital social de una generación a la siguiente generación, para que puedan aprovecharlo.

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Y esto me lleva a la siguiente pregunta. Nunca había escuchado este término. Y estamos grabando esto a principios de agosto, cuando el equipo masculino de relevos de Estados Unidos acaba de tener otra vez una actuación horrible en los Juegos Olímpicos. Así que es una buena analogía. Sí. ¿Qué es el síndrome del testigo pegajoso? Sí,

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bueno, está bien, así que dejaron caer la estafeta. Usted se refiere… bien. Y lo hemos visto, y es una gran analogía de la que he oído hablar a otras personas y que tiene mucho sentido. Todo está en la transición, en pasar la estafeta de una persona a otra; eso es que se caiga la estafeta, pero usted habla del síndrome de la estafeta pegajosa, que es ese patriarca. Y creo que quizás lo está tomando de un documento técnico que escribí hace unos años, que titulé Sticky Baton Syndrome (el síndrome de la estafeta pegajosa), y el subtítulo era Ask Prince Charles (pregúntele al príncipe Carlos), porque el príncipe Carlos de alguna manera esperaba, o tenía la esperanza, de que le pasaran la estafeta, y a la reina Isabel se le quedó como pegada en la mano, y no ha podido pasarla. Y tantas personas… usted hablaba de esos famosos creadores de riqueza, que suelen ser emprendedores, que toman riesgos. Han sido muy inteligentes. Han tenido mucha suerte. Y piensan que ahora lo saben todo, y eso se convierte en su identidad, y para ellos ahora pasar esta estafeta a otra persona y renunciar a ella es muy difícil, y se les queda pegada en la cabeza. Así que me gusta otra analogía que alguien me dio hace unos años, y es la antorcha. Si yo tengo una antorcha encendida y usted tiene una antorcha, puedo encender la suya. Yo sigo teniendo mi antorcha y ahora su antorcha también está encendida. Así que si puedo animar a una persona a empezar a verlo de esa manera, en lugar de: ahora te di la estafeta, ah, ¿adivina qué?, ya no tengo la estafeta. ¿Qué tal simplemente encender la antorcha de uno de sus descendientes? Y digo la palabra descendientes porque, como alguien me señaló hace un par de semanas, el término “hijos adultos” en realidad es un oxímoron. O son adultos o son niños. Pero la gente habla de sus niños, y he tratado con familias en las que, sabe, están en sus 60 y los padres todavía les dicen los niños. Por favor. En algún momento ya no son niños. Bien, por eso prefiero el término descendientes. Y todavía tengo que corregirme a menudo cuando sigo diciendo: ah, los niños, y los niños tienen 40 y tantos, o los niños tienen 30 y tantos. Una vez que pasaron de los 20, no creo que se les deba llamar los niños.

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Estoy de acuerdo con eso. Creo que es justo. Entonces, no voy a revelar su edad, pero usted lleva un buen tiempo haciendo esto, habla con muchas familias. ¿Cuáles son los hilos comunes que ve en las familias que lo hacen bien?

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Bien. Sí, me encanta esa pregunta, porque demasiada gente habla de las cosas que salen mal. Hay una apertura en la generación al mando. No me gusta llamarla la generación mayor, sino la generación al mando: hay una apertura y una comprensión de que hacer el pastel muy grande fue la primera parte de lo que intentaban hacer, y que ahora necesitan dejar de trabajar en agrandar el pastel y empezar a preocuparse por cómo se va a repartir ese pastel y cómo se va a entregar a otra persona para su cuidado, custodia y control. Y que su objetivo número uno tiene que cambiar, y tienen que dejar de trabajar en su empresa y empezar a trabajar sobre ella. O, como dije en mi primer libro, llamado Shift your Family Business, el subtítulo es: deje de trabajar en su empresa familiar, empiece a trabajar en su familia empresaria. Así que se trata de hacer el cambio de trabajar “en” a trabajar “sobre”, y de cambiar el enfoque de la empresa a la familia. Así que ese es el número uno. El segundo es lo que mencionaba sobre descendientes en lugar de niños. La clave de todo esto es desarrollar las relaciones adecuadas con sus descendientes, entre las generaciones, y realmente apostar por una relación de adulto a adulto. Si sigue infantilizando a sus descendientes, seguirán actuando como niños. Así que en algún momento, y no sé a qué edad… idealmente empieza cuando son adolescentes, o tal vez en sus 20, cuando uno empieza a tratarlos más como adultos. Algunos padres nunca llegan a ese punto. Y ahí es donde tenemos a padres de 60 y tantos con descendientes de 40 y tantos a quienes todavía tratan como niños. Bueno, si los ha tratado como niños durante cuatro décadas, no se sorprenda si siguen actuando como niños, y transferirles ese patrimonio va a ser difícil, porque no estarán listos, ya que usted nunca hizo nada para ayudarlos a prepararse. Así que estas familias tratan a sus descendientes como adultos. Empiezan temprano y les permiten a sus descendientes tomar algunas decisiones antes de darles muchas. Prefiero que mi hijo cometa un error de 100 000 dólares que uno de 10 millones. Así que pónganlos en marcha. Déjenlos cometer errores por su cuenta. Cuando compartan su propia historia… Sí, mamá y papá, lo hicieron de maravilla. Ganaron millones y millones de dólares. No todo fue una línea recta hacia arriba. Es de suponer que hubo algunos tropiezos en el camino. ¿Qué tal compartir algunos de ellos, para que sus descendientes no los vean como, ay, Dios mío, la segunda venida, nunca podré estar a la altura? Háganles saber que las cosas tuvieron altibajos y que deberían esperar lo mismo. Y que la vida no va siempre en una sola dirección. Y que ustedes también tuvieron imperfecciones y cometieron errores, y que aceptarían que ellos cometan algunos errores siempre que aprendan de ellos y vayan en la dirección correcta. Así que esas son algunas de las cosas. Realmente se reduce a la actitud de los padres y a su disposición a empezar a soltar y a ver su papel más como el de preparar a sus descendientes para recibir los activos en algún momento. Y cuanto antes logren que tengan educación financiera y entiendan las cosas, mejores serán las probabilidades, más a su favor. Cuanto antes empiecen a hacerlo, y cuanto más gradualmente traten de hacerlo… Demasiadas familias piensan: ay, Dios mío, tenemos que tener esta gran reunión familiar. Y he mantenido a los niños totalmente a oscuras y no saben nada. Y los padres suponen que sus descendientes no tienen idea de lo ricos que son. Y luego van a tener esa única reunión en la que lo van a revelar todo. Y es como pasar de la oscuridad a encender todos los reflectores, y todos quedan cegados. Esa no es la forma de hacerlo; hay que empezar despacio. Es como un regulador de intensidad, no un interruptor. Compartan un poco, compartan un poco más unos meses después o un año después, compartan otro poco, y dejen que sus ojos se adapten a la luz para que puedan ver en qué se están metiendo, y empiecen a digerirlo, a prepararse, a hacer preguntas al respecto, a educarse en el tema y a saber que siempre habrá otra reunión familiar a la cual volver, tal vez el próximo año o tal vez el próximo trimestre, donde alguna pregunta que haya surgido… ahora se sentirán en mejor posición para hacer esa pregunta, y así seguir avanzando el balón por la cancha. ¿Y hay

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alguna diferencia al manejar ese proceso y esa transición si todavía tiene una empresa operativa en comparación con ser una familia puramente financiera después de un evento de liquidez?

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Es diferente y es lo mismo. Así que los principios generales para prepararlos, en general, son los mismos. Si tiene un negocio en operación, es más complicado en algunos aspectos. Más fácil, en cambio. Así que déjeme déjeme explicar. Así que así que, si tiene un negocio en operación, normalmente algunos de sus hijos podrían terminar trabajando en él y otros no; si ninguno lo hace o si todos lo hacen, esas también son, ya sabe, situaciones particulares. Pero podría tener la asimetría de información de la que hablo mucho, es decir, que las personas que están en el negocio, digamos el hijo que es vicepresidente, que sabe lo que está pasando, y luego, normalmente, a la antigua, sería la hermana la que no sabe nada, y entonces ella se siente a oscuras. Y entonces hay que hacer mucho para nivelar esa información sobre lo que realmente está pasando, porque si no, las personas que están que están a oscuras sienten que están a oscuras, y a menudo con razón. Y entonces hay mucho sobre qué roles van a desempeñar las personas en el negocio según sus habilidades, su formación, pero en muchos sentidos eso es más fácil de manejar. Que lo que pasa a menudo: hay una empresa familiar y vale 50 millones de dólares. Y todos ven ese negocio, y se ve, es como un es como un iceberg. Es un solo bloque sólido. Y, ya sabe, cada año se derrite un poquito y tenemos algunos dividendos, pero en realidad simplemente está ahí como un bloque, y este es el bloque de la familia, y se queda ahí y está produciendo algo. En cuanto esa familia tiene un evento de liquidez y ese negocio de 50 millones de dólares pasa a ser una cuenta en alguna institución con con un cinco y, ¿cuántos son?, siete ceros detrás. No pasa mucho tiempo antes de que los cinco hijos se sienten y digan: “Ah, 50 millones de dólares. Somos cinco, dividimos eso, ah, 10. Bueno, ¿saben qué?, ¿por qué no me dan mis 10 millones y yo y yo voy y hago lo que quiera con ellos?”. Y ese es un problema real para algunas familias. Es porque ahora, de repente, bueno, ese iceberg ahora es una jarra de agua, y resulta que tengo, que tenemos cinco vasos, y parece que si la vaciáramos. Si sirviéramos un poco en cada uno de estos cinco vasos. Todos podríamos tener el nuestro. Todos podríamos hacer lo que quisiéramos, y yo puedo manejar 10 millones de dólares en lugar de estar aquí sentado con mis hermanos tratando de, ya sabe, discutir cuánto me toca este año. ¿Qué vamos a hacer con esa jarra? ¿Vamos a invertir para comprar una segunda jarra y esperar tener dos jarras de agua en cinco años? ¿O simplemente vamos a beber el agua hasta que se acabe? Preguntas. Muy diferentes.

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¿Y cree que ese proceso y esa conversación sobre la transición son más fáciles ahora por los recursos y la base de conocimientos que tenemos? ¿O es más difícil por las redes sociales, los cambios culturales, las transformaciones sociales? Tengo curiosidad por saber dónde cree que estamos en ese espectro.

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Brian, de verdad hace preguntas cargadas. Pero pero son son buenas, porque sí, efectivamente, el sector que atiende a estas familias ha evolucionado, sigue evolucionando y está evolucionando más rápido que nunca. Estas últimas dos décadas. De verdad, es es notable, y cada vez más asesores de familias empiezan a entenderlo, empiezan a comprender que no se trata solo del dinero ni solo de las estructuras. Y hay hay muchos, ya sabe, abogados de planificación patrimonial arrepentidos que dicen, ya sabe: “Ah, vaya, hice unos planes sucesorios excelentes que se veían fantásticos en papel. Y luego descubrí lo que pasó en la vida real después de que alguien murió, y fue un desastre para la familia. Y, Dios mío, más vale que me convierta y averigüe cómo hacer las cosas de una manera más iluminada”. Así que sí, el sector ha evolucionado, al mismo tiempo que están las redes sociales y la la velocidad con la que la generación más joven puede ponerse al día y conectarse con otras personas sobre lo que está pasando. Eso tampoco lo podemos negar. Me gusta pensar, sin embargo, que mucho de lo que hemos oído en la última década, más o menos, sobre los millennials y todo eso, y que les importa más, que les importa más el planeta, y la inversión socialmente responsable y cosas así, realmente parece que les importa mucho más, y me alegra tanto, porque creo que mi generación ya ha hecho bastante para arruinar el planeta. Así que me alegra cuando hablo con gente más joven y veo cómo piensa. Y pienso, bueno, ¿sabe qué?, creo que tenemos una oportunidad, porque mucha de esta gente piensa de maneras mucho más orientadas al futuro, mucho más democráticas y mucho más. No están no están todos tratando de ganar dinero para sí mismos. Están tratando de hacer del planeta un mejor, un mejor lugar. Así que no sé cómo va a resultar todo. Pero me gustó esa visión del futuro, porque veo que los jóvenes tienen una mirada mucho más lúcida. Sobre lo que podría ser el futuro. Y espero que simplemente no lo arruinemos mucho más y que ayudemos a ponerles las herramientas en las manos para que puedan hacer un mejor trabajo.

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Entonces, si alguien nos está escuchando y le gusta lo que oye, se siente animado por lo que usted dice e interesado en esta conversación, ¿cuál es el momento adecuado para que usted intervenga? ¿Cuál es la situación típica que usted ve u oye y que es una señal de “debería tomar el teléfono y llamar a Steve”?

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Sí, hay. Hay varios distintos, así que sí, es muy interesante que a lo largo del ciclo de vida de una familia hay distintos momentos en los que es más o menos probable que piensen que esto es algo importante de lo que deberían empezar a ocuparse. Y prefiero que alguien se comunique conmigo demasiado pronto. Y conversar con ellos un tiempo y decirles: ¿saben qué?, creo que están haciendo algunas cosas bien. Realmente no me necesitan ahora, pero quizás empiecen a hacer esto durante los próximos dos años y me cuentan cómo les va. Y en algún momento, tendrá sentido traer a una persona externa independiente que ayude a facilitar algunas de estas conversaciones. Prefiero que alguien se comunique conmigo demasiado pronto, y decirle que siga haciendo esto. Y le daré algunos consejos. Y luego, si las cosas se complican, vuelva a llamarme. Que los casos de “Dios mío, hice todo esto y ahora todos están furiosos. Y mi nuera no deja que la abuela vea a los nietos porque hice algo, y ahora ¿qué hago?”. Así que, quiero decir, nunca es demasiado pronto y nunca es demasiado tarde. Pero hay momentos en que tiene más sentido. Creo que cuando cuando sus hijos están, ya sabe, en edad universitaria, creo que idealmente ya deberían haber empezado al menos un poco algunas conversaciones sobre el patrimonio familiar. Para que no estén, para que usted no esté tratando de mantenerlos a oscuras. Eso no significa que tenga que contratar a alguien para que empiece a dirigirle reuniones familiares. Quizás para cuando todos hayan terminado la universidad, y quizás para cuando usted esté a cinco o 10 años de su salida planificada. Yo pensaría que algunas de las conversaciones ya deberían haber empezado. A menudo es es, ya sabe, que alguien se casa. Entonces estamos incorporando a algunos parientes políticos a la familia. Y realmente no hemos tenido estas conversaciones que probablemente deberíamos haber tenido antes, y quizás necesitamos un acuerdo prenupcial y ni siquiera sabemos cómo manejar esto, solo para empezar a tener la conversación dentro de la familia sobre el patrimonio. Siempre que sienta que podría ser el momento, probablemente ya era el momento hace un tiempo. Hice una entrevista con una familia en la que en la que la esposa dijo: “He estado pensando en esto durante 10 años y hablándolo con mi esposo durante cinco, y ahora por fin lo estamos haciendo”. Así que así que, a menudo, es la CEO de la familia, la directora emocional (chief emotional officer), que a menudo se llama mamá, quien impulsa este tipo de cosas. Y y normalmente, cuando cuando las cuando las madres, las matriarcas, hablan conmigo y les digo algunas de estas cosas, por lo general mueven la cabeza de arriba abajo muy rápido, como diciendo: sí, quiero hacer eso. Porque a menudo están, por lo general están más en sintonía con las relaciones entre los hermanos y son más sensibles a lo que podría estar pasando. Normalmente es papá quien estaba construyendo el negocio y ha estado un poco ciego a todo este tipo de cosas. Así que no sé si respondí su pregunta en absoluto. Ciertamente hablé mucho sobre lo que usted dijo. No, yo

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creo que sí. Y cuando cuando empieza a trabajar con una familia, ¿cuáles son los temas más difíciles, las preguntas más difíciles que normalmente ve surgir alrededor de la mesa de la cocina? Primera reunión,

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lograr que la gente empiece es la parte más difícil, porque todo les parece tabú. Y entonces el secreto es que no hago mucho en una primera reunión de grupo. Normalmente me reúno con el grupo para presentarme y saludar, y luego pasamos a reuniones individuales. Y puedo hacer dos o tres rondas de reuniones individuales para tratar de establecer la relación, mi comprensión y la confianza con cada miembro de la familia. Porque una vez que todos sienten que estoy ahí para ellos, y para todos los demás, pero también para ellos, que no soy: “Ah, papá contrató a este tipo para que hable con nosotros porque no le hacemos caso. Así que le va a pagar a este tipo para que nos diga lo que él quiere”. Yo no soy ese tipo. Y créame, hay personas que buscan tipos así, porque quieren contratar exactamente eso. Y si percibo que de eso se trata, como: bueno, busquen a alguien más. Yo trabajo para familias en las que estoy ahí para ayudar a toda la familia a estar mejor. Y solo puedo hacerlo cuando todos confían en mí. Si hay seis personas en la familia, mamá, papá y cuatro hijos, y uno de ellos dice: no confío en este tipo, entonces no va a funcionar. Así que tengo que lograr que todos crean en mí y confíen en mí, ¿y cómo lo hago? Los escucho, los escucho y les hago preguntas que demuestran que siento curiosidad por ellos. Y trato de entender qué los mueve. Y una vez que tengo ese retrato individual de cada persona, tengo en la cabeza una imagen de hacia dónde puede ir esto, hacia dónde debería ir. Y luego empezamos a tener conversaciones sobre temas más fáciles al principio, para ganar algo de impulso y tener algunas pequeñas victorias que hagan que la gente se sume y se involucre. Alinearlos y luego, poco a poco pero con paso firme, trabajar hacia las preguntas que la gente ha estado evitando. Pero una vez que empezamos a pelar un poco la cebolla, algunas de esas cosas ya se vuelven un poco más claras. Y entonces las preguntas están mejor informadas. Las conversaciones son un poco más abiertas, y luego la gente empieza a entender: bien, lo que estamos haciendo aquí es tratar de tomar este monolito que tenía un solo tomador de decisiones y averiguar cómo sumar a otras personas para que lo entiendan y puedan tomar decisiones juntas. Y es un proceso muy lento. Pero la buena noticia es que normalmente se pueden empezar a ver avances desde temprano. Y luego se acelera, porque una vez que empiezan a confiar unos en otros, porque todos están, yo estoy aprendiendo, ellos están aprendiendo a confiar en mí y yo confío en ellos. Y luego, a medida que empiezo a compartir en las reuniones de grupo lo que percibo de todos los demás, empezamos a sentir que el mínimo común denominador empieza a subir. Y empezamos a llegar a un punto en el que todos entendemos las cosas un poco mejor. Y entonces surge la confianza de que, oye, ¿sabes?, realmente podemos hacer algunas de estas cosas, y algunas de esas preguntas están empezando a tener respuesta. Y las partes más difíciles, quizás todavía no estamos listos para esas respuestas. Pero sigamos hablando y quizás esas también se aclaren. Y ahí es donde he visto resultados maravillosos, al punto de que he empezado a tener reuniones del consejo familiar dirigidas por la nueva generación, en las que los padres se presentan y los hijos están en las reuniones. Y dicen: vaya, esto es lo que queríamos. No necesariamente sabíamos lo que queríamos, pero ahora estamos aquí y lo estamos haciendo, y el grupo de hermanos ha aprendido a trabajar en conjunto, a tomar decisiones juntos y a confiar unos en otros. Y a medida que trabajan juntos, los padres lo ven, así que están dispuestos, ya sabe, a aflojar el control sobre esa estafeta de la que hablábamos. Así que es un proceso iterativo y de largo plazo, pero todo se trata de que la familia hable entre sí, y por lo general la familia no podrá hacerlo sola. Así que puede necesitar a alguien de afuera que la acompañe como coach, que facilite, que haga de mediador en los momentos en que la cosa empieza a ponerse, ya sabe, un poco tensa o áspera, para ayudarla a superar algunos pequeños baches. Pero las familias pueden avanzar si asumen los desafíos, y demasiadas familias piensan: ay, le tengo miedo al conflicto, así que no voy a tener la conversación; y lo esconden bajo la alfombra o patean la lata hacia adelante, y las cosas simplemente empeoran. Si empieza a ponerse un poco antagónico, probablemente es momento de traer a alguien antes de que el fuego se salga de control, y tratar, ya sabe, de cortarlo de raíz y empezar a ocuparse de ello, y luego convertir esa energía en energía productiva y hacer que la familia avance unida hacia cierto compromiso y alineación.

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Me encanta ese enfoque de hacer, ya sabe, una primera reunión con toda la familia, pero luego ir de manera individual, hogar por hogar, pareja por pareja, porque eso es lo que hacen los terapeutas familiares, ¿verdad? Yo he ido a terapia, y esa es la manera profesional de hacerlo, porque realmente hay que poder mantener abiertas todas esas líneas de comunicación de forma individual y también en grupo.

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Sí, ese es el truco. Y no hay receta para ello, porque realmente sucede en mi cabeza, pero con la actitud correcta y algo de curiosidad, sabiendo lo que estoy tratando de hacer, y con la capacidad de mirar todo el sistema, llegar a entender cada uno de sus componentes y luego tratar de averiguar cómo avanza este sistema en conjunto, compartiendo con criterio lo que aprendo de una persona con otra, para que pueda, ya sabe, sentir empatía por su hermano o su padre y, en cierto modo, aclarar todo y despejar parte de la basura que estorba y que no les permite ver las cosas de la misma manera. Puedo obtener esa información y entender por qué estas dos personas no logran comunicarse. Y ambas me dicen que no pueden, pero luego, al escucharlo de cada una, puedo empezar poco a poco a acercarlas, al punto de que ellas pensaban que estaban a una milla de distancia y en realidad solo están a un cuarto de milla. Y esa milla era una brecha demasiado grande para intentar cerrarla, pero el cuarto de milla, bueno, si cada una se mueve apenas unos cientos de yardas, de repente están al alcance. Pero lleva tiempo. Requiere paciencia y requiere intención. En muchas de estas cosas, lo que falta es que la gente tiene demasiado miedo de intentarlo, y entiendo que intentar por su cuenta, ya sabe, cerrar una brecha con un hermano u otro familiar puede ser intimidante. Creo que con el tercero externo adecuado, que entienda un poco cómo funcionan las familias, se pueden lograr, no diré milagros, pero sí maravillas para que los miembros de la familia se entiendan mejor, de modo que puedan empezar a aceptarse mejor y a trabajar juntos por el bien común de toda la familia.

38:36
Bueno, Steve, creo que es una buena nota para terminar. Material extraordinario y todo un caudal de conocimiento. Y de nuevo, como dije, publicas contenido excelente, tienes podcasts y un blog semanal. Has escrito libros muy buenos. Así que, si la gente quiere saber más sobre tu firma y tus servicios, ¿cuál es la mejor manera de ponerse en contacto contigo?

38:57
Sí, tengo la suerte de tener un nombre fácil de deletrear, pero que no es común. Así que Steve Legler, L-E-G-L-E-R. Solo tengo una vocal en mi nombre. Es una E, y aparece dos veces en mi nombre y dos veces en mi apellido, y es Steve legler.com. Y si va a Steve legler.com, o si simplemente busca Steve Legler en Google, si entra a LinkedIn y escribe Steve Legler, si escribe cualquier cosa sobre empresa familiar o patrimonio familiar, aparezco. Todo lo que hay en mi sitio web es gratuito, excepto los libros, así que tendrá que ir a Amazon para pedirlos. Hay muchos videos y muchos podcasts. He estado escribiendo en el blog una vez por semana, creo que ya voy en más de 400 y tantas entradas. Me encanta hacerlo porque me ayuda a pensar: cuando escribo sobre un tema, realmente tengo que pensarlo de manera que pueda escribirlo en oraciones y explicar las cosas, y luego todo lo que escribo me sirve en algún momento posterior cuando hablo de ello, porque me tomé el tiempo de escribirlo para compartirlo con otros. Como dijimos, esta es una industria emergente en la que la gente está empezando, ya sabe, a convertirse a algunas de estas ideas. Me gusta pensar que formo parte de la creación del contenido adecuado para eso, y seguiré haciéndolo. Y te agradezco la oportunidad de compartir también con tus oyentes.

40:09
Sí, por supuesto. He disfrutado leer tu contenido, creo que es excelente. Así que gracias por venir al programa, y tendremos que hacer otro con un enfoque más canadiense, más adelante, quizás para arrancar la temporada de hockey. Pero muchísimas gracias por acompañarnos, Steve. Realmente lo aprecio.

40:26
Muy bien. Gracias, Brian. Cuídate.

40:28
Tú también

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