L’impact générationnel de la facilitation auprès des familles en affaires, avec Steve Legler

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Merci de vous joindre à la conversation sur Colloquium. Cet épisode vous est présenté par Excelsior capital, une plateforme d’investissement qui vise à démocratiser le capital-investissement en donnant aux particuliers accès à des occasions directes. Pour en savoir plus sur la firme, visitez Excelsior gp.com ou communiquez avec Brian sur LinkedIn.

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Bienvenue à la conversation sur Colloquium aujourd’hui. J’ai Steve Legler avec moi. Steve, comment allez-vous aujourd’hui?

Inconnu 0:38
Je vais bien, Brian, merci. Merci de m’avoir invité. Je suis content d’être ici.

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C’est un plaisir d’être ici avec vous. Réglons ça tout de suite : nos Canadiens n’ont pas réussi à l’emporter, mais quel parcours ils ont fait.

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Quel parcours, en effet, et l’équipe est allée beaucoup plus loin que tout le monde l’avait prévu. Je viens de dîner avec un ami ici qui m’a dit : « Hé, ils ont fait un beau parcours. » Je lui ai répondu que je craignais qu’ils aient placé le niveau d’attentes trop haut. Et la saison prochaine, s’ils ne sont pas excellents, les gens vont recommencer à se plaindre. Et peut-être que nous y reviendrons quand nous parlerons du patrimoine familial et de la transition : le niveau d’attentes des gens.

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Oh, vous pensez que les amateurs de hockey canadiens auraient des attentes irréalistes? Vraiment? Eh bien, pas ceux de

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Toronto, qui souffrent depuis 1967. Mais

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alors, pour les auditeurs de l’émission qui ne le savent pas, je n’en parle pas souvent, mais je viens du nord de l’État de New York. J’ai grandi à la fin des années 80; c’est au début des années 90 que j’étais au premier cycle du secondaire, puis au secondaire, et les Canadiens étaient très bons à cette époque. Mon père m’emmenait voir des matchs au Forum dans le temps, et je suis donc encore un grand partisan du Canadien, même si je suis maintenant un gars des Predators. Mais Steve et moi, quand nous nous sommes parlé pour la première fois, nous avons parlé de hockey un petit moment, alors c’était encore…

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Oui, mais Brian, vous n’avez pas été aussi gâté que moi, parce que je suis né en 64. Alors au secondaire, entre 76 et 79, genre quatre coupes, Carbonneau et tous ceux-là, c’était comme, oh oui, la norme. Il y avait la vieille blague qui disait que le défilé de la coupe Stanley aurait lieu sur le parcours habituel…

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un peu gâté. Et est-ce que c’était encore l’époque où ils avaient le droit, le droit sur les meilleurs joueurs du Québec, n’est-ce pas, ou c’était à peu près à ce moment-là, ou

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juste plus que ça, et oui, il y a toute une longue histoire et tout ça. Oui. Eh bien,

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eh bien, nous, nous ferons un segment sur le hockey un jour, mais nous allons nous concentrer ici sur votre, votre emploi de jour, peut-être pour donner du contexte aux gens avant d’entrer dans le vif du sujet des bureaux familiaux et des entreprises familiales, parce que je pense que ça donne un très bon contexte. Pourriez-vous leur parler un peu de votre parcours et de la façon dont vous êtes arrivé dans ce domaine, jusqu’à aujourd’hui?

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Oui, c’est, c’est vraiment… il n’y a pas de ligne droite dans mon parcours professionnel. Je suis né à Montréal au milieu des années 60, fils unique d’un entrepreneur immigrant, et j’ai deux sœurs aînées; c’était une entreprise de fabrication d’acier que mon père avait fondée. J’ai donc été désigné comme son héritier présomptif, le premier garçon. Et toute mon enfance et mon adolescence, c’est à ça qu’on me préparait. On me préparait à prendre la relève de mon père. Je n’avais pas grand-chose à dire là-dessus. Alors j’étais simplement le fils dévoué et je faisais tout ce qu’on me disait. Pour faire une histoire courte, je suis entré directement dans l’entreprise après mon baccalauréat, ce que je ne recommande plus aux gens maintenant; je recommande que les enfants se trouvent d’abord un emploi ailleurs avant de venir dans l’entreprise familiale. Mais ensuite, après trois ans, je suis allé faire mon MBA, je suis revenu en m’attendant à être préparé pour prendre la tête de cette entreprise qui comptait environ 300 employés. Et pour faire une histoire courte, à mon premier jour de retour, mon père m’a dit : « Viens ici, assieds-toi, ferme la porte. Il faut qu’on se parle. » Pour faire une histoire courte, nos marchés disparaissaient et il a dit que nous devions vendre, fermer ou fusionner. Et en six mois, nous étions passés de 300 employés à quatre, dont deux s’appelaient Steve Legler. J’avais le « junior » après mon nom. Mon père venait d’acheter une ferme; il est parti s’amuser à faire de l’élevage de bétail, et je me suis retrouvé, en 1991, à gérer un tout petit bureau familial. Personne ne savait ce qu’était un bureau familial en 1991. Moi encore moins que les autres. La plupart des gens ne savent toujours pas ce que c’est. Mais je gérais les affaires de notre famille. C’est comme ça que j’ai commencé dans ce domaine, et je l’ai fait plus longtemps que j’aime l’admettre avant de tomber par hasard sur un programme appelé Family Enterprise Advisor, issu de l’Université de la Colombie-Britannique, qu’on commençait aussi à offrir à Toronto, à environ cinq heures de route de chez moi, à Montréal. Je me suis retrouvé dans ce programme et c’est là que j’ai trouvé ma vocation. C’est là que j’ai appris qu’il y a des gens qui travaillent avec les familles pour les aider dans la transition de leur entreprise ou de leur patrimoine, ou des deux, d’une génération à la suivante. En aidant à clarifier leurs valeurs, à définir leur vision, à préparer la relève à des rôles de plus en plus importants, à mettre au point une certaine gouvernance quant à la façon dont ils vont prendre des décisions ensemble, en passant d’une génération qui a souvent un décideur autocratique à, typiquement, un groupe de frères et sœurs où, maintenant, la chose la plus importante est de savoir comment la fratrie va prendre des décisions ensemble. Et c’est devenu ma spécialité au cours des sept ou huit dernières années, depuis que j’ai eu

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cette vocation. Et nous en avons parlé un peu avant de commencer l’émission. Il y a beaucoup de gens dans l’univers des bureaux familiaux qui s’occupent du côté quantitatif, n’est-ce pas, la gestion des placements, etc. Je suis dans ce domaine, pas depuis aussi longtemps que vous, mais depuis probablement 15 ans. J’ai épousé une personne d’une famille dotée d’un bureau familial unifamilial. Je ne suis pas un millénial. Il me semble que ce sont généralement les enjeux qualitatifs au sein de la famille qui finissent par causer le plus de détresse, et ce ne sont pas vraiment les placements qui finissent par faire éclater les familles. Et c’est vraiment là que vous consacrez une grande partie de votre temps et de vos efforts, n’est-ce pas?

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Oui. Oh, il y a tellement… d’abord, j’ai moi aussi épousé quelqu’un d’une famille en affaires, une famille plus grande que celle d’où je venais. J’ai donc appris d’autres choses sur la façon dont leur famille était structurée et sur la façon dont ils faisaient et continuent de faire les choses. Mais oui, vous soulevez le point de la queue qui remue le chien, n’est-ce pas? Il y a tellement de gens qui entourent ces familles et qui se préoccupent de toutes les questions techniques et des placements, de l’argent, des impôts, des structures, et ils font généralement tout ça sur la base des pratiques exemplaires. C’est ce que tout le monde fait. Et on suppose que tout ça va fonctionner sur le terrain, dans la vraie vie, autour de la table de la salle à manger avec la famille. Et tellement souvent, ces décisions sont prises sans parler à la famille, sans lui poser de questions, sans la faire participer de quelque façon que ce soit, et ensuite les conseillers et les parents se disent : « Eh bien, voyons, comment se fait-il que ça n’ait pas fonctionné? Comment se fait-il que notre famille ne soit pas reconnaissante? » Et il y a une petite minorité de gens, mais qui grandit, comme moi, qui aiment travailler avec les familles et dire : commençons par déterminer ce qui est bon pour la famille. Déterminons comment vous voulez faire les choses, ce qui a du sens pour les personnes qui recevront ces actifs dans une décennie ou deux, ou plus. Structurons les choses pour elles. Et une fois que nous aurons déterminé comment nous voulons structurer tout ça, nous irons voir des professionnels et nous leur dirons : « D’accord, voici ce que nous voulons; maintenant, préparez la structure appropriée et les documents juridiques qui vont avec. »

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Alors, avant d’entrer vraiment dans le sujet, voici encore une fois une question, une question que je pose à tous ceux de votre domaine qui viennent à l’émission. Quelle est votre définition d’un bureau familial?

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Oui, cette question sur le bureau familial, vous savez, si vous avez vu un bureau familial, vous avez vu un bureau familial. C’est une structure sur mesure, un ensemble de personnes et d’ententes au service des besoins d’une famille, et chaque famille aura des besoins différents, et les besoins de chaque famille changeront en cours de route. Alors, ce qui est important, c’est que le bureau familial soit adapté à ce dont cette famille a besoin, ce dont elle a besoin maintenant et ce dont elle aura besoin à l’avenir. Donc pour certaines familles, il s’agit, vous savez, à un extrême, d’organiser tous les jets de la famille et de s’assurer d’avoir le bon capitaine pour le bon yacht quand la famille sera là pour tel voyage. Et pour d’autres, c’est qui va promener le chien et payer la femme de ménage, et pour la plupart, non, ce sont des choses plus terre à terre, comme faire payer les factures, s’assurer que les gens paient leurs impôts, s’assurer que si vous avez une structure de fiducie, vous faites, vous savez, la reddition de comptes et vous vous assurez que les gens savent ce qui se passe, et clarifier ce qui se passe pour la famille, et on consacre beaucoup de temps et d’efforts aux actifs et à préparer les actifs pour les héritiers. Et ce que j’aime dire aussi, c’est qu’il faut consacrer du temps à préparer les héritiers pour les actifs, et c’est ce qui manque souvent. Et puis les gens se rendent compte : oh, eh bien, on a mis en place tout ça et maintenant on a tout cet argent ou tout ce patrimoine, et nos enfants. J’ai peur que mes enfants gâchent le patrimoine et j’ai peur que le patrimoine gâche mes enfants. Alors ces conversations commencent idéalement tôt, et elles commencent à préparer à la fois les actifs pour les descendants et les descendants pour les actifs

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tôt, comme cette phrase sur les héritiers et les actifs, et non l’inverse. Eh bien,

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je l’ai volée à quelqu’un d’autre. Je ne vais pas m’attribuer le mérite de l’originalité, mais c’est vraiment une réalité.

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Les meilleures choses sont toujours volées. Donc c’est correct. Je l’avais déjà entendue, pour enchaîner directement là-dessus. Et j’encourage vraiment les gens, on fournira les coordonnées dans les notes de l’épisode, etc. Mais votre site Web, votre blogue et le matériel que vous publiez sont formidables. Et j’encourage vraiment les gens à aller les voir s’ils s’intéressent au sujet, mais ça nous mène directement à l’alignement familial. Et d’après mon expérience, tout est une question de communication ou de manque de communication. Et je pense que ça touche vraiment à l’alignement. Alors pouvez-vous nous parler un peu de ce que c’est, de pourquoi les familles en ont besoin et de comment on peut y parvenir?

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Oui, l’alignement familial est en fait l’une de mes expressions préférées. Et j’ai appris à la lier à une autre chose importante, qui est l’engagement familial. Donc la façon la plus simple de commencer, c’est qu’il vous faut en quelque sorte une étoile polaire, il faut savoir où l’on va si on veut être vivant. Alors, quand une famille se prépare, la famille a un certain patrimoine. Il est entre les mains d’une génération qui le contrôle, il finira par être contrôlé par la génération suivante, la relève. Comment amener tout le monde à comprendre où on essaie d’aller ensemble avec ça, et à s’entendre là-dessus? Et voulons-nous vraiment rester ensemble? Parce que bien des familles présument que, bon, gardons tout ensemble. C’est mieux comme ça. Et à bien des égards, c’est vrai. Mais parfois, si, disons, vous avez deux enfants et vous savez qu’ils ne s’entendent pas, créer une structure qui va les forcer à s’entendre et une forme de partenariat n’est habituellement pas recommandé. Si vous savez déjà que ça ne fonctionnera pas, n’essayez pas de le forcer. Alors clarifiez ça d’avance et organisez les choses autrement. Si vous avez la chance d’obtenir un certain alignement et de réunir les frères et sœurs, les descendants, et qu’ils peuvent à peu près tous approuver ce que vous essayez d’accomplir avec le patrimoine, comment il sera organisé, comment il sera géré, comment il sera partagé, alors, si vous obtenez cet alignement et que les gens comprennent ce que vous essayez tous de faire ensemble, c’est formidable. Et maintenant, vous travaillez sur cet alignement, mais vous devez amener les membres de la famille à s’engager pour le faire. Et souvent, dans ces familles fortunées, c’est du genre : j’en parle à mes enfants, et je ne sais pas vraiment comment leur en parler. Et quand j’en parle, ils ne veulent pas vraiment en entendre parler, alors je n’arrive pas à les faire venir à une réunion. Donc ils doivent travailler sur leur engagement avant de pouvoir avoir l’alignement. Il faut donc s’efforcer de convaincre vos enfants de venir avoir des discussions, en commençant petit. Et ensuite, vous travaillez sur votre alignement. Puis, pendant que vous travaillez sur votre alignement, vous pourriez perdre des gens en cours de route qui ne se sentent pas alignés, vous devez les engager de nouveau, et donc l’alignement et l’engagement sont presque comme une roue : quand vous en faites un et qu’il commence à s’essouffler, vous devez puiser dans l’autre. Et donc il s’agit vraiment d’amener la relève à comprendre ce qui l’attend, de la préparer, de se préparer à transmettre une partie de la prise de décision d’une génération à la suivante. Et de tenir des réunions de famille autour de tout ce processus, qui n’est d’ailleurs pas quelque chose dont on peut dire : oh, cette fin de semaine, on va faire ça et ce sera réglé. C’est un processus qui prendra des années. Et si vous faites des réunions trimestrielles ou mensuelles, simplement pour commencer à avoir un forum où les membres de la famille des deux générations peuvent se réunir, planifier, discuter et déterminer ce qu’ils vont faire ensemble, comment ce sera fait, comment ils vont communiquer à ce sujet et prendre des décisions là-dessus.

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C’est une conversation que j’ai eue avec beaucoup d’autres fournisseurs de services professionnels du milieu, ainsi qu’avec des membres de familles. Et je pense que c’est peut-être lié au fait que les baby-boomers vieillissent maintenant et qu’il y a beaucoup de transitions en cours au sein de ces familles. C’est que, souvent, le créateur de richesse de première génération, très souvent un patriarche, oui, a créé le bureau familial sans jamais demander si le reste de la famille voulait ce type de structure, n’est-ce pas? Et il a simplement présumé : hé, c’est mon idée. C’est une bonne idée. On devrait faire ça. Et c’est un peu mettre la charrue avant les bœufs si on essaie de bâtir, essentiellement, une petite entreprise multigénérationnelle. Oui. Est-ce que vous voyez ça souvent vous-même? Il y a

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la charrue avant les bœufs tout le temps. La question que je pose toujours, c’est : à quel point tout est-il coulé dans le béton, et à quel point la personne qui a mis cette structure en place est-elle flexible? Pour être capable d’engager la discussion avec la relève, au lieu de, vous savez, « j’ai fait tout ça pour vous »? Eh bien, que diriez-vous d’en parler avec eux et de dire : voici ce que je prévois faire, ou voici ce que j’ai fait, voici comment je le vois. Est-ce que vous le comprenez? Avez-vous de meilleures idées? Avez-vous des choses que vous pensez pouvoir suggérer? Voulez-vous participer? À quel point voulez-vous participer? Pour les engager là-dedans, parce que ce n’est pas tant : j’ai bâti tout ça maintenant, et puis un jour, du jour au lendemain, tout va passer de moi à vous. Ce n’est pas un transfert. Quand les gens parlent d’un transfert du patrimoine, je dis toujours : non, non, non, non, s’il vous plaît, ne parlez pas de transfert. Vous voulez me transférer de l’argent de votre compte au mien. Un jour, c’est dans votre compte, le lendemain, tout est dans mon compte. Ce n’est pas ce qu’on fait ici. On essaie de faire une transition. Donc il y a la propriété des actifs. Il y a l’avantage qu’on tire des actifs. Il y a la prise de décision et la gestion des actifs. Ce sont toutes des choses qui prennent des années, voire des décennies, à passer d’une génération de la famille à la suivante, et les familles les plus avisées sont celles qui le font goutte à goutte, ou étape par étape, ou d’une année à l’autre. Vous savez quoi, on va maintenant commencer à t’inclure là-dedans, ou on va faire passer une partie de ceci de nos comptes à des comptes que tu gères, pour le faire lentement mais sûrement, graduellement, progressivement, et non pas : bon, je fais tout ça parce que je suis le plus intelligent, et puis un jour je vais mourir, et le lendemain, eh bien, tout est à vous et débrouillez-vous. Il y a, vous savez, il faut transférer, faire la transition des connaissances liées à la prise de décision, et de tout le capital humain et le capital social, d’une génération à la génération suivante, pour qu’elle puisse en tirer parti.

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Et ça m’amène à la question suivante. Je n’avais jamais entendu ce terme auparavant. Et on enregistre ceci au début d’août, alors que l’équipe masculine américaine de relais vient encore d’avoir une performance horrible aux Jeux olympiques. Donc c’est une bonne analogie. Oui. Qu’est-ce que le syndrome du bâton collant? Oui,

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bon, d’accord, alors ils ont échappé le témoin. Vous faites référence… d’accord. Et on l’a vu, et c’est une excellente analogie dont j’ai entendu d’autres personnes parler et qui a beaucoup de sens. Tout se joue dans la transmission du témoin d’une personne à une autre; ça, c’est échapper le témoin, mais vous parlez du syndrome du témoin collant, c’est-à-dire ce patriarche. Et je pense que vous tirez peut-être ça d’un livre blanc que j’ai écrit il y a quelques années, que j’ai intitulé Sticky Baton Syndrome (le syndrome du témoin collant), avec comme sous-titre Ask Prince Charles (demandez au prince Charles), parce que le prince Charles s’attendait en quelque sorte, ou espérait, qu’on lui remette le témoin, et la reine Elizabeth, il lui est un peu resté collé à la main, et elle n’a pas été capable de le passer. Et tant de gens… vous parliez de ces fameux créateurs de richesse, typiquement des entrepreneurs, qui prennent des risques. Ils ont été très intelligents. Ils ont eu beaucoup de chance. Et ils pensent maintenant tout savoir, et ça devient leur identité, et pour eux, maintenant, passer ce témoin à quelqu’un d’autre et y renoncer est très difficile, et ça leur reste collé dans la tête. Alors j’aime une autre analogie que quelqu’un m’a donnée il y a quelques années, et c’est le flambeau. Si j’ai un flambeau allumé et que vous avez un flambeau, je peux allumer le vôtre. J’ai encore mon flambeau, et maintenant votre flambeau est allumé aussi. Alors si je peux encourager une personne à commencer à voir les choses de cette façon plutôt que : je vous ai maintenant donné le témoin, oh, devinez quoi, je n’ai plus le témoin. Pourquoi ne pas simplement allumer le flambeau d’un de vos descendants? Et je dis le mot descendants parce que, comme quelqu’un me l’a fait remarquer il y a quelques semaines, l’expression « enfants adultes » est en fait un oxymore. Ils sont soit des adultes, soit des enfants. Mais les gens parlent de leurs enfants, et j’ai travaillé avec des familles où, vous savez, ils sont dans la soixantaine et les parents les appellent encore les enfants. Voyons donc. À un moment donné, ce ne sont plus des enfants. D’accord, c’est pour ça que je préfère le terme descendants. Et je dois encore souvent me reprendre quand je le dis encore : oh, les enfants, et les enfants sont dans la quarantaine, ou les enfants sont dans la trentaine. Une fois qu’ils ont passé la vingtaine, je ne pense pas qu’on devrait les appeler les enfants.

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Je suis d’accord avec ça. Je pense que c’est juste. Alors, je ne vais pas révéler votre âge, mais vous faites ça depuis un bon moment, vous parlez à beaucoup de familles. Quels sont les points communs que vous voyez chez les familles qui réussissent?

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D’accord. Oui, j’adore cette question, parce que trop de gens parlent des choses qui vont mal. Il y a donc une ouverture chez la génération dirigeante. Je n’aime pas l’appeler la génération aînée, mais la génération dirigeante. Il y a une ouverture et une compréhension du fait que faire grossir la tarte était la première partie de ce qu’elle essayait de faire, et que maintenant elle doit arrêter de travailler à faire grossir la tarte et commencer à se préoccuper de la façon dont cette tarte sera partagée et de la façon dont elle sera remise à quelqu’un d’autre pour qu’il en ait le soin, la garde et le contrôle. Et que son objectif numéro un doit changer, et qu’elle doit arrêter de travailler dans son entreprise et commencer à travailler sur celle-ci. Ou, comme je l’avais dit dans mon premier livre, Shift your Family Business, dont le sous-titre est : cessez de travailler dans votre entreprise familiale, commencez à travailler sur votre famille en affaires. Il s’agit donc de passer du travail « dans » au travail « sur », et de déplacer l’attention de l’entreprise vers la famille. Alors, ça, c’est le numéro un. Le deuxième, c’est ce dont je parlais avec les descendants par opposition aux enfants. La clé de tout ça, c’est de développer les bonnes relations avec vos descendants, entre les générations, et de vraiment viser une relation d’adulte à adulte. Si vous continuez d’infantiliser vos descendants, ils vont continuer d’agir comme des enfants. Alors à un moment donné, et je ne sais pas à quel âge… idéalement, ça commence quand ils sont adolescents, ou peut-être dans la vingtaine, quand vous commencez à les traiter davantage comme des adultes. Certains parents n’arrivent jamais à ce point. Et c’est là qu’on a des parents dans la soixantaine avec des descendants dans la quarantaine, qu’ils traitent encore comme des enfants. Eh bien, si vous les traitez comme des enfants depuis quatre décennies, ne soyez pas surpris s’ils continuent d’agir comme des enfants, et transmettre ce patrimoine sera difficile parce qu’ils ne seront pas prêts, puisque vous n’avez jamais rien fait pour les aider à se préparer. Alors ces familles traitent leurs descendants comme des adultes. Elles commencent tôt et elles laissent à leurs descendants un peu de pouvoir de décision avant de leur en donner beaucoup. Je préférerais que mon fils fasse une erreur de 100 000 $ plutôt qu’une erreur de 10 millions de dollars. Alors faites-les commencer. Laissez-les faire des erreurs par eux-mêmes. Quand vous racontez votre propre histoire… Oui, maman et papa, vous avez fait un travail extraordinaire. Vous avez fait des tonnes d’argent. Ça n’a pas toujours été une ligne droite vers le haut. On peut supposer qu’il y a eu quelques accrocs en chemin. Pourquoi ne pas en partager quelques-uns, pour que vos descendants ne vous voient pas comme, oh mon Dieu, le Messie revenu sur terre, je ne pourrai jamais être à la hauteur? Faites-leur savoir que les choses ont eu des hauts et des bas, et qu’ils devraient s’attendre à la même chose. Et que la vie ne va pas toujours dans une seule direction. Et que vous aussi, vous aviez des imperfections et avez fait des erreurs, et que vous accepteriez qu’ils fassent des erreurs tant qu’ils en tirent des leçons et qu’ils vont dans la bonne direction. Ce sont donc quelques-unes des choses. Ça se résume vraiment à l’attitude des parents et à leur volonté de commencer à lâcher prise et à voir leur rôle davantage comme celui de préparer leurs descendants à recevoir les actifs à un moment donné. Et plus tôt vous les amenez à avoir des connaissances financières et à comprendre les choses, plus les chances sont de votre côté. Plus tôt vous commencez à le faire, et plus vous essayez de le faire graduellement… Trop de familles pensent : oh mon Dieu, nous devons tenir cette grande réunion de famille. Et j’ai gardé les enfants complètement dans le noir, ils ne savent rien. Et les parents supposent que leurs descendants n’ont aucune idée de leur richesse. Et puis ils vont tenir cette seule réunion où ils vont tout révéler. Et c’est comme passer de l’obscurité à allumer tous les projecteurs, et tout le monde est aveuglé. Ce n’est pas comme ça qu’il faut faire. Il faut commencer lentement. C’est comme un gradateur, pas un interrupteur. Partagez un peu, partagez un peu plus quelques mois plus tard ou un an plus tard, partagez encore un peu plus, et laissez leurs yeux s’habituer à la lumière pour qu’ils puissent voir dans quoi ils s’engagent, commencer à le digérer, à s’y préparer, à poser des questions à ce sujet, à s’informer et à savoir qu’il y aura toujours une autre réunion de famille où revenir, peut-être l’an prochain ou peut-être au prochain trimestre, où une question qui aura surgi… ils se sentiront alors mieux placés pour poser cette question, et continuer à faire avancer le ballon sur le terrain de cette façon. Et y a-t-il

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une différence dans la gestion de ce processus et de cette transition si vous avez encore une société en exploitation, par rapport à une famille purement financière après un événement de liquidité?

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C’est différent et c’est pareil. Les principes généraux pour les préparer, de façon générale, sont les mêmes. Si vous avez une entreprise en exploitation, c’est plus délicat à certains égards. Plus facile, par contre. Alors laissez-moi laissez-moi expliquer. Alors alors, si vous avez une entreprise en exploitation, habituellement, certains de vos enfants finiront peut-être par y travailler et d’autres non; si aucun d’eux n’y travaille ou s’ils y travaillent tous, ce sont aussi, vous savez, des situations particulières. Mais vous pourriez avoir l’asymétrie d’information dont je parle souvent, c’est-à-dire que les personnes qui sont dans l’entreprise, disons le fils qui est vice-président, qui sait ce qui se passe, et puis habituellement, à l’ancienne, ce serait la sœur qui ne sait rien et qui se sent dans le noir. Et donc il faut faire beaucoup pour mettre à niveau cette information sur ce qui se passe réellement, parce qu’autrement, les personnes qui sont qui sont dans le noir sentent qu’elles sont dans le noir, et c’est souvent justifié. Et donc il y a beaucoup de questions sur les rôles que les gens vont jouer dans l’entreprise en fonction de leurs compétences, de leur formation, mais à bien des égards, c’est plus facile à gérer. Que ce qui arrive souvent : il y a une entreprise familiale qui vaut 50 millions de dollars. Et tout le monde voit cette entreprise, et elle est vue, c’est comme un c’est comme un iceberg. C’est un seul bloc solide. Et, vous savez, chaque année, un petit morceau fond et on a des dividendes, mais au fond, il est simplement là, comme un bloc, c’est le bloc de la famille, il reste là et il produit quelque chose. Dès que cette famille a un événement de liquidité et que cette entreprise de 50 millions de dollars devient un compte dans une institution quelconque avec avec un cinq et, quoi, sept zéros derrière? Ça ne prend pas de temps avant que les cinq enfants se disent : « Oh, 50 millions de dollars. On est cinq, on divise ça, oh, 10. Eh bien, vous savez quoi, pourquoi ne pas simplement me donner mes 10 millions, et je vais et je vais faire ce que je veux avec. » Et c’est un vrai problème pour certaines familles. C’est parce que maintenant, tout à coup, eh bien, cet iceberg est devenu un pichet d’eau, et il se trouve que j’ai, que nous avons cinq verres, et on dirait que si on vidait. Si on versait un peu dans chacun de ces cinq verres. On pourrait tous avoir le nôtre. On pourrait tous faire ce qu’on veut, et je suis capable de gérer 10 millions de dollars plutôt que de rester assis ici avec mes frères et sœurs à essayer, vous savez, de discuter de combien je peux obtenir cette année. Qu’est-ce qu’on va faire avec ce pichet? Est-ce qu’on va investir pour acheter un deuxième pichet et espérer avoir deux pichets d’eau dans cinq ans? Ou est-ce qu’on va simplement boire l’eau jusqu’à ce qu’il n’en reste plus? Des questions. Très différentes.

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Et pensez-vous que ce processus et cette conversation sur la transition sont plus faciles aujourd’hui grâce aux ressources et à la base de connaissances dont nous disposons? Ou est-ce plus difficile à cause des médias sociaux, des changements culturels, des transformations sociales? Je suis curieux de savoir où vous pensez que nous nous situons sur ce spectre.

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Brian, vous posez vraiment des questions chargées. Mais mais elles sont elles sont bonnes, parce qu’effectivement, le secteur qui sert ces familles a évolué, continue d’évoluer et évolue plus vite que jamais. Ces deux dernières décennies. Vraiment, c’est c’est remarquable, et de plus en plus de conseillers auprès des familles commencent à comprendre, ils commencent à comprendre que ce n’est pas seulement l’argent et que ce ne sont pas seulement les structures. Et il y a il y a beaucoup, vous savez, d’avocats en planification successorale repentis qui disent, vous savez : « Oh, wow, j’ai fait de superbes plans successoraux qui avaient l’air fantastiques sur papier. Et puis j’ai découvert ce qui s’est passé dans la vraie vie après le décès de quelqu’un, et ça a été un désastre pour la famille. Et oh mon Dieu, je ferais mieux de me convertir et de trouver comment faire les choses d’une façon plus éclairée. » Alors oui, le secteur a évolué, en même temps qu’il y a les médias sociaux et la la rapidité avec laquelle la jeune génération est capable de se mettre à niveau et d’échanger avec d’autres personnes sur ce qui se passe. Ça, on ne peut pas le nier non plus. J’aime penser, par contre, que bien des choses qu’on a entendues au cours de la dernière décennie environ sur les milléniaux et tout ça, et le fait qu’ils se soucient davantage, qu’ils se soucient davantage de la planète, de l’investissement socialement responsable et de choses du genre, ils semblent vraiment s’en soucier beaucoup plus, et j’en suis tellement content, parce que je pense que ma génération en a fait assez pour bousiller la planète. Alors je suis content quand je parle à des jeunes et que je vois comment ils pensent. Et je me dis, bon, vous savez quoi, je pense qu’on a une chance, parce que beaucoup de ces gens pensent de façons beaucoup plus tournées vers l’avenir, beaucoup plus démocratiques et beaucoup plus. Ils ne sont pas ils ne cherchent pas tous à faire de l’argent pour eux-mêmes. Ils essaient de faire de la planète un meilleur, un meilleur endroit. Alors je ne sais pas comment tout ça va se dérouler. Mais j’aime cette vision de l’avenir, parce que je vois que les jeunes ont un regard beaucoup plus éclairé. Sur ce que l’avenir pourrait être. Et j’espère qu’on pourra simplement éviter de tout bousiller encore davantage et aider à leur mettre les outils entre les mains pour qu’ils fassent un meilleur travail.

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Alors, si quelqu’un nous écoute et aime ce qu’il entend, qu’il est encouragé par ce que vous dites et intéressé par cette conversation : quel est le bon moment pour que vous interveniez? Quelle est la situation type que vous voyez ou entendez et qui est un signal du genre « je devrais prendre le téléphone et appeler Steve »?

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Oui, il y a. Il y a un certain nombre de différents, alors oui, c’est vraiment intéressant de voir qu’au cours du cycle de vie d’une famille, il y a différents moments où il est plus ou moins probable qu’elle pense que c’est quelque chose d’important dont elle devrait commencer à s’occuper. Et je préfère que quelqu’un communique avec moi trop tôt. Et discuter avec lui un certain temps et dire : vous savez quoi, je pense que vous faites certaines choses correctement. Vous n’avez pas vraiment besoin de moi maintenant, mais commencez peut-être à faire ceci pendant les deux prochaines années et dites-moi comment ça se passe. Et à un moment donné, faire venir une personne de l’extérieur indépendante pour aider à faciliter certaines de ces conversations aura du sens. Je préfère que quelqu’un communique avec moi trop tôt, et lui dire de continuer comme ça. Et je vous donnerai quelques conseils. Et puis, si les choses se compliquent, rappelez-moi. Plutôt que ceux qui disent : oh mon Dieu, j’ai fait tout ça et maintenant tout le monde est en furie. Et ma belle-fille ne laisse plus grand-maman voir ses petits-enfants parce que j’ai fait quelque chose, et maintenant, qu’est-ce que je fais? Alors, je veux dire, ce n’est jamais trop tôt et ce n’est jamais trop tard. Mais il y a des moments où c’est plus logique. Je pense que quand quand vos enfants sont, vous savez, en âge d’aller à l’université, je pense que certaines discussions devraient idéalement avoir au moins commencé un peu au sujet du patrimoine familial. Pour qu’ils ne soient pas, que vous n’essayiez pas de les garder dans le noir. Ça ne veut pas dire que vous devez engager quelqu’un pour commencer à animer des réunions de famille pour vous. Peut-être quand ils auront tous terminé leurs études, et peut-être quand vous serez à cinq à 10 ans de votre départ prévu. Je pense que certaines des discussions devraient être entamées. Souvent, c’est c’est, vous savez, quelqu’un qui se marie. Alors on fait entrer des beaux-parents, des conjoints dans la famille. Et on n’a pas vraiment eu ces discussions qu’on aurait probablement dû avoir avant, et peut-être qu’on a besoin d’un contrat de mariage et on ne sait même pas comment s’y prendre, juste pour commencer à avoir la discussion intrafamiliale sur le patrimoine. Chaque fois que vous sentez que ce pourrait être le moment, c’était probablement déjà le moment il y a un bout de temps. J’ai fait une entrevue avec une famille où où l’épouse a dit : « Je pense à ça depuis 10 ans, et j’en parle à mon mari depuis cinq ans, et maintenant, enfin, on le fait. » Alors alors souvent, c’est la CEO de la famille, la chef des émotions (chief emotional officer), qui s’appelle souvent maman, qui est celle qui pousse ce genre de démarche. Et et habituellement, quand quand les quand les mères, les matriarches me parlent et que je leur dis certaines de ces choses, leurs têtes font habituellement oui très vite, du genre : oui, je veux faire ça. Parce qu’elles sont souvent, elles sont habituellement plus à l’écoute des relations entre les frères et sœurs et plus sensibles à ce qui pourrait se passer. Habituellement, c’est papa qui bâtissait l’entreprise et qui a été un peu aveugle à tout ce genre de choses. Alors je ne sais pas si j’ai répondu à votre question. J’ai certainement beaucoup parlé de ce que vous avez dit. Non, je

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pense que oui. Et quand quand vous commencez à travailler avec une famille, quels sont les sujets les plus difficiles, les questions les plus difficiles que vous voyez habituellement surgir autour de la table de cuisine? Première réunion,

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c’est le démarrage qui est la partie la plus difficile, parce que tout leur semble tabou. Et donc le secret, c’est que je ne fais pas grand-chose lors d’une première réunion de groupe. En général, je rencontre le groupe pour me présenter et dire bonjour, et ensuite on passe aux rencontres individuelles. Et je peux faire deux ou trois tournées de rencontres individuelles pour essayer d’établir la relation, ma compréhension et la confiance avec chaque membre de la famille. Parce qu’une fois que tout le monde sent que je suis là pour lui, et pour tous les autres, mais pour lui aussi, que je ne suis pas : « Oh, papa a engagé ce gars-là pour nous parler parce qu’on n’écoute pas ça. Alors il va payer ce gars-là pour nous dire ce que lui veut. » Je ne suis pas ce gars-là. Et croyez-moi, il y a des gens qui cherchent des gars comme ça, parce qu’ils veulent engager exactement ça. Et si je sens que c’est de ça qu’il s’agit, genre : d’accord, trouvez quelqu’un d’autre. Moi, je travaille pour des familles où je suis là pour aider toute la famille à aller mieux. Et je ne peux le faire que lorsque tout le monde me fait confiance. S’il y a six personnes dans la famille, maman, papa et quatre enfants, et que l’un d’eux dit : je ne fais pas confiance à ce gars-là, alors ça ne fonctionnera pas. Je dois donc être capable d’amener tout le monde à croire en moi et à me faire confiance, et comment j’y arrive? Je les écoute, je les écoute et je leur pose des questions qui montrent que je suis curieux à leur sujet. Et j’essaie de comprendre ce qui les motive. Et une fois que j’ai ce portrait individuel de chaque personne, j’ai en tête une image de là où ça peut aller, de là où ça devrait aller. Ensuite, on commence à avoir des discussions sur des sujets plus faciles au début, pour prendre un peu d’élan et obtenir de petites victoires qui amènent les gens à adhérer et à s’engager. Les aligner, puis lentement mais sûrement travailler vers les questions que les gens évitaient. Mais une fois qu’on a commencé à peler un peu l’oignon, certaines de ces choses deviennent déjà un peu plus claires. Alors les questions sont plus éclairées. Les discussions sont un peu plus ouvertes, et les gens commencent à comprendre : d’accord, ce qu’on fait ici, c’est qu’on essaie de prendre ce monolithe qui avait un seul décideur et de trouver comment faire embarquer d’autres personnes pour qu’elles le comprennent et puissent prendre des décisions ensemble. Et c’est un processus très lent. Mais la bonne nouvelle, c’est qu’on peut généralement commencer à voir des progrès assez tôt. Et ensuite, ça va plus vite, parce qu’une fois qu’ils commencent à se faire confiance, parce qu’ils sont tous, j’apprends, ils apprennent à me faire confiance et je leur fais confiance. Et puis, à mesure que je commence à partager dans les réunions de groupe ce que je perçois chez tous les autres, on commence à sentir que le plus petit dénominateur commun commence à monter. Et on commence à arriver là où on comprend tous les choses un peu mieux. Et puis il y a cette confiance : hé, vous savez, on peut vraiment faire certaines de ces choses, et certaines de ces questions commencent à trouver des réponses. Et les parties plus difficiles, peut-être qu’on n’est pas encore prêts pour ces réponses-là. Mais continuons simplement à parler, et peut-être que celles-là s’éclairciront aussi. Et c’est là que j’ai vu de merveilleux résultats, au point où j’ai commencé à avoir des réunions du conseil de famille animées par la relève, où les parents se présentent et les enfants sont dans les réunions. Et ils se disent : wow, c’est ça qu’on voulait. On ne savait pas nécessairement ce qu’on voulait, mais maintenant on y est et on le fait, et la fratrie a appris à travailler ensemble, à prendre des décisions ensemble et à se faire confiance. Et à mesure qu’ils travaillent ensemble, les parents le voient, alors ils sont prêts, vous savez, à desserrer leur emprise sur ce bâton de relais dont on parlait. C’est donc un processus itératif, à long terme, mais tout repose sur le fait que la famille se parle, et la famille ne sera généralement pas capable de le faire seule. Alors elle a peut-être besoin de quelqu’un de l’extérieur pour la coacher, pour faciliter, pour faire de la médiation dans les moments où ça commence à devenir un peu, vous savez, grinçant ou épineux, pour l’aider à franchir quelques petites bosses. Mais les familles peuvent progresser si elles relèvent les défis, et trop de familles pensent : oh, j’ai peur du conflit, alors je ne vais pas avoir la conversation; et elles balaient ça sous le tapis ou elles repoussent le problème à plus tard, et les choses ne font qu’empirer. Si ça commence à devenir un peu conflictuel, c’est probablement le moment de faire appel à quelqu’un avant que le feu devienne hors de contrôle, et d’essayer, vous savez, de tuer ça dans l’œuf et de commencer à s’en occuper, puis de transformer cette énergie en énergie productive et de faire avancer la famille ensemble vers un certain engagement et un certain alignement.

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J’adore cette approche qui consiste à faire, vous savez, une première réunion avec toute la famille, mais ensuite à procéder en individuel, ménage par ménage, couple par couple, parce que c’est ce que font les thérapeutes familiaux, n’est-ce pas? J’ai déjà suivi une thérapie, et c’est la façon professionnelle de procéder, parce qu’il faut vraiment être capable de garder toutes ces voies de communication ouvertes individuellement, et aussi en groupe.

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Oui, c’est tout le truc. Et il n’y a pas de recette, parce que ça se passe vraiment dans ma tête, mais avec la bonne attitude, un peu de curiosité, en sachant ce que j’essaie de faire, et avec la capacité de regarder l’ensemble du système, de comprendre chacune de ses composantes et ensuite d’essayer de voir comment ce système progresse ensemble, en partageant judicieusement ce que j’apprends d’une personne avec une autre, pour qu’elle puisse, vous savez, faire preuve d’empathie envers son frère, sa sœur ou son parent, et en quelque sorte tout clarifier et dégager une partie des obstacles qui les empêchent de voir les choses du même œil. Je peux obtenir cette information et comprendre pourquoi ces deux personnes ne sont pas capables de communiquer ensemble. Elles me disent toutes les deux qu’elles n’y arrivent pas, mais en écoutant chacune d’elles, je peux lentement commencer à les rapprocher, au point où elles pensaient être à un mille l’une de l’autre, alors qu’en réalité elles ne sont qu’à un quart de mille. Et ce mille, c’était un écart trop grand pour essayer de le combler, mais le quart de mille, eh bien, si chacune avance juste de quelques centaines de verges, tout d’un coup, elles sont à portée de main. Mais ça prend du temps. Ça prend de la patience et ça prend de l’intention. Dans bien des cas, ce qui manque, c’est que les gens ont trop peur d’essayer, et je comprends que, seul, essayer de, vous savez, combler un fossé avec un frère, une sœur ou un autre membre de la famille peut être intimidant. Je pense qu’avec le bon tiers de l’extérieur, qui comprend un peu comment fonctionnent les familles, on peut faire, je ne dirai pas des miracles, mais des merveilles pour amener les membres de la famille à mieux se comprendre, afin qu’ils puissent commencer à mieux s’accepter et à travailler ensemble pour le bien commun de toute la famille.

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Eh bien, Steve, je pense que c’est une belle note pour conclure. Du contenu formidable et une mine de connaissances. Et encore une fois, comme je l’ai dit, tu publies d’excellents contenus, tu as des balados et un blogue hebdomadaire. Tu as écrit de très bons livres. Alors si les gens veulent en savoir plus sur ton entreprise et tes services, quelle est la meilleure façon de te joindre?

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Oui, j’ai la chance d’avoir un nom facile à épeler, mais pas commun. Donc Steve Legler, L-E-G-L-E-R. Je n’ai qu’une seule voyelle dans mon nom. C’est un E, et il apparaît deux fois dans mon prénom et deux fois dans mon nom de famille, et c’est Steve legler.com. Et si vous allez sur Steve legler.com, ou si vous cherchez simplement Steve Legler sur Google, si vous allez sur LinkedIn et tapez Steve Legler, si vous tapez n’importe quoi sur l’entreprise familiale ou le patrimoine familial, je vais apparaître. Tout ce qui est sur mon site Web est gratuit, sauf les livres : il faudra aller sur Amazon pour les commander. Il y a beaucoup de vidéos et beaucoup de balados. J’écris un billet de blogue une fois par semaine, je pense que j’en suis à plus de 400 et quelques billets. J’adore le faire, parce que ça m’aide à réfléchir : quand j’écris sur un sujet, je dois vraiment y réfléchir de façon à pouvoir l’écrire en phrases et expliquer les choses, et ensuite, tout ce que j’écris me sert à un moment donné, plus tard, quand j’en parle, parce que j’ai pris le temps de l’écrire pour le partager avec les autres. Comme on l’a dit, c’est un secteur émergent, où les gens commencent, vous savez, à se convertir à certaines de ces idées. J’aime penser que je contribue à créer le bon contenu pour ça, et je vais continuer de le faire. Et je te remercie de l’occasion de partager tout ça avec tes auditeurs aussi.

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Oui, absolument. J’ai beaucoup aimé lire ton contenu, je pense qu’il est formidable. Alors merci d’être venu à l’émission, et il faudra en faire une autre, avec une saveur plus canadienne, un peu plus tard, peut-être pour lancer la saison de hockey. Mais merci beaucoup d’avoir été avec nous, Steve. Je l’apprécie vraiment.

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Parfait. Merci, Brian. Prends soin de toi.

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Toi aussi

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