La transición patrimonial

0:15
Muy bien, hola a todos. Bienvenidos de nuevo a la serie de seminarios web Embracing Change. Este está pregrabado, a diferencia de todos los demás que hemos hecho, así que hoy es el primero, y tenemos a Steve Legler desde Montreal, Canadá. Gracias, Steve, por estar con nosotros. Y sé que para ti es de mañana y para mí es de noche, así que ya cené, no sé si tú ya desayunaste, pero a pesar de tus obligaciones, muchas gracias por tomarte el tiempo.

0:35
Gracias por invitarme. Pues sí, ya desayuné. Estoy tomando mi café.

0:39
Muy bien, suena bien. Entonces estás listo y con toda la energía. Steve es miembro de la segunda generación de una empresa familiar. Se unió a la empresa y poco después hubo una venta, ¿verdad? Salieron de la empresa. Y luego se creó un family office, del cual Steve fue designado, o se ofreció como voluntario, para encargarse de la gestión del patrimonio mientras tu papá elegía hacer algo diferente. Y a partir de ahí, la vida dio algunas vueltas, y hoy eres el fundador de Family Legacy Guide y asesor de diversas familias en Norteamérica y a nivel internacional. Así que hoy, Steve, si te parece bien, vamos a hablar de la transición del patrimonio y del dinero. ¿Qué significa eso? Sabes, para empezar, ¿verdad?, y ¿cuáles son las distintas opciones que has visto al asesorar a familias sobre esa pregunta de si dejo algo o nada? Y si es así, ¿cuánto y cómo lo hago? Sé que es más fácil decirlo que hacerlo. Así que dime, ¿qué es la transición?

1:33
Bueno, primero que nada, quiero agradecerte que uses la palabra transición. Demasiadas personas usan la palabra transferencia; para mí, es como si dijeras: “Oye, tienes que transferirme dinero”. Hago unos cuantos clics y, listo, ya lo transferí, y mañana en la mañana está en tu cuenta bancaria, lo cual es más bien una transacción instantánea. Y demasiadas personas, creo, demasiadas familias y otros asesores piensan en este tema así: hoy mamá y papá son dueños del patrimonio, y luego en algún momento, probablemente después de un funeral, la siguiente generación será dueña del patrimonio, y pasaremos de 100 y cero a cero y 100. Y creo que esa es la peor manera de pensarlo. Creo que transición es una palabra mucho mejor, porque tiene una connotación más gradual, más de proceso, de un periodo más largo, que es lo que siempre trato de aconsejar a mis clientes familiares: no intenten hacer esto rápido. Tómense su tiempo. Y si pueden, dejemos de lado la parte financiera y hablemos del liderazgo y la gestión de la empresa o del family office. Si pueden hacer que la generación más joven empiece a asumir un rol y que la generación mayor empiece a soltar algunas de esas responsabilidades, y luego, gradualmente, a lo largo de meses y años y quizás incluso décadas, eso se invierta de un lado al otro, en lugar de una transferencia, entonces normalmente es mejor, porque les permite aprender unos de otros, aprender a convivir, aprender a gestionar al mismo tiempo, ajustarse gradualmente y hacer todas sus pequeñas pruebas y errores cada mes sobre cómo va la cosa, y ajustar, de modo que cuando miren esto después por el espejo retrovisor, puedan ver: bien, ese año, sabes, mamá y papá empezaron a soltar esta responsabilidad, y Junior y Susie llegaron y empezaron a hacer esto, y finalmente esas cosas se cruzan, igual que en nuestras vidas. Cuando naciste, tu mamá te cambiaba los pañales. En algún momento, tu mamá podría necesitar pañales y probablemente le pagarás a alguien para que la cuide, pero eso no sucede así. No se pasa de uno arriba y otro abajo de la noche a la mañana. Entonces, ¿por qué la transición del patrimonio tendría que ser diferente? Debería ser algo gradual. Así que todo lo que puedan hacer para que sea lento pero seguro, adelante, en lugar de: “Bueno, el viernes, me voy de la oficina el viernes. Renuncio. No vuelvo nunca. El lunes llegas tú y eres el jefe, y nadie sabe quién eres”. Pero empecemos contigo. No tiene ningún sentido.

3:34
Entonces lo que escucho es que lento y constante se gana la carrera. Es gradual, es una transición, un día a la vez, sabes, pero al mismo tiempo sigue siendo una transición que realmente se lleva a cabo. Ahora bien, de nuevo, algunos eligen no dar nada, algunos eligen dar una parte y algunos eligen darlo todo, ¿verdad? Entonces, ¿qué estás viendo y qué parece funcionar? Y sé que la gente dice: “Bueno, depende del ADN de la familia”, y todo eso. Pero vamos a, sabes, quizás con ejemplos, ¿verdad?

3:59

de lo que usted olvidó una, en realidad, y es aquella en la que la generación más joven compra la empresa. Y eso tiene sentido cuando hay una empresa en operación. Si ya se pasó el punto en que hay una empresa en operación y se trata de patrimonio familiar, es más difícil que alguien compre un portafolio para que sus hermanos no lo tengan, que si es una empresa en operación. Y recuerdo que, cuando trabajaba para mi padre, pensaba: no quiero comprar esta empresa. Quería recibirla gratis. Y no me di cuenta hasta mucho después de que hay muchas buenas razones por las que eso no tiene sentido, sobre todo en situaciones en las que hay varios descendientes. Uso la palabra “descendientes” en lugar de “hijos”, porque “hijos” está bien cuando tienen un solo dígito de edad o son adolescentes. Pero una vez que tienen veintitantos, no me gusta llamar “niños” a las personas, porque ese apodo suele quedarse, y siguen siendo “los niños” cuando tienen 50 o 60 años y uno trata con padres de 70 u 80. Y hablo de los niños, los niños, pero los niños tienen sus propios hijos y quizás hasta sus propios nietos. Así que es el término perfecto. Entonces, cuando hay varios descendientes y no todos van a trabajar en la empresa, hay muchas razones por las que tiene sentido que quienes van a dirigir la empresa se la compren a sus padres. Por lo general no la van a comprar al mismo 100 %, a 100 centavos por dólar, que si los padres se la vendieran a un comprador externo, ¿verdad? Si su empresa vale 10 millones de dólares, y usted podría venderla, y ahora su hijo viene a comprarla, probablemente no le va a decir: bueno, dame los 10 millones. Normalmente hay algún tipo de descuento familiar, pero tiene que haber algo de “piel en el juego”, que estos descendientes en particular, de entre todos, tomen esta decisión y pongan algo para decir: yo quiero esto. Estoy invirtiendo en esto, voy a cuidar de esto, a diferencia de aquel que nunca tuvo nada que ver con la empresa. Si entrara por la puerta principal, nadie sabría siquiera que es pariente de los dueños. Esas personas no tienen el mismo derecho sobre la empresa, ganado con sangre, sudor y lágrimas. Así que hay razones para tratar a los descendientes de manera diferente. Siempre las hay y siempre las habrá. Igual se quiere tratarlos de manera equitativa. Pero igual y justo no son lo mismo. Bueno, entonces hay maneras… eso fue un pequeño paréntesis sobre esa parte. Sí, ahora bien, dejarlo todo es, creo, lo que la mayoría de la gente planea. Y sé que escuchamos historias sobre estos multimillonarios del Giving Pledge que dicen que van a donar la mitad de su dinero a la beneficencia, y todo eso es bastante grande. Y se oye hablar de personas como Bill Gates que dicen: solo les voy a dejar un millón de dólares a mis hijos y todo lo demás irá a la beneficencia. Y para ellos ese es un monto simbólico, el millón de dólares; para mucha gente sería muchísimo. Y para Donald Trump, que sigue diciendo que recibió un pequeño préstamo de sus padres… pero ya no quiero hablar de él. Ojalá ya sea cosa del pasado. No, creo que a lo que usted se refiere es a que yo veo esto más desde el punto de vista de los padres. ¿Qué son capaces de manejar sus descendientes, y usted…? ¿Están listos para ser custodios de todo lo que usted ha creado? Porque lo que suele pasar es que, normalmente con la generación creadora, y a veces con la siguiente generación que lo ha hecho crecer aún más, terminan con mucha riqueza financiera. Eso implica mucha responsabilidad y administración. Y luego les preocupa que los descendientes que han criado estén o no bien preparados, listos y con ganas de seguir cuidando toda esa riqueza que van a heredar. Así que a menudo lo intentan, con buena intención y asesorados por personas bien pagadas y bien capacitadas para esto, que les dicen: “Ah, bueno, no pueden simplemente dejarles todo ese dinero a sus hijos. Lo van a despilfarrar. Así que necesitan crear este tipo de fideicomiso o esta otra estructura para que no lo echen a perder”. Pero están estos padres que dicen: no quiero que mi riqueza eche a perder a mis hijos, y no quiero que mis hijos echen a perder toda la riqueza. Así que buscan soluciones. Y acuden a sus abogados y a sus especialistas en fideicomisos. Y todos dicen: “Ah, bueno…”. Cuando uno tiene un martillo, todo lo que ve parece un clavo: yo sé cómo resolver estos asuntos. Y creamos estas estructuras legales para que sus hijos no puedan despilfarrarlo. Está bien. Los padres ven eso y dicen: bueno, esto es lo que me dicen. Y luego, por supuesto, ese asesor dice: sabe, a Bob Jones, de la gran empresa de allá, y al otro señor del otro lado de la ciudad, ya sabe, les hice lo mismo. Y si fue lo bastante bueno para ellos, debería ser lo bastante bueno para usted. Los padres, que en realidad no saben lo que deberían o podrían estar haciendo, siguen el consejo de estos expertos y hacen lo que se les presenta como una buena práctica. Esto es lo que hace la gente, y creo que, en muchos sentidos, eso está un poco al revés.

7:51
Y que se hace demasiado trabajo para preparar los activos para los descendientes, pero no suficiente para preparar a los descendientes para recibir los activos. Y ahí es donde me gusta centrar mi atención: ¿qué está haciendo con sus descendientes para ayudarles a prepararse para asumir los roles que, usted sabe, muy bien podrían llegar a desempeñar algún día? Si tiene tantos activos y sus descendientes están preparados para recibir solo una parte, tiene un problema. Y si puede preparar a sus descendientes para recibir lo que sea, está en una posición mucho mejor. He visto demasiadas veces que los padres están tan concentrados en trabajar en la empresa y en hacer el pastel lo más grande posible que nunca llegan al punto de su vida en el que se activa el interruptor y dicen: “Bueno, espera un momento, este pastel ya es lo bastante grande. Realmente tengo que descubrir cómo voy a transferir este pastel a las personas que vienen detrás de mí. Y debería cambiar mi enfoque y mis esfuerzos para asegurarme de que eso esté resuelto”, en lugar de decir: “Bueno, ya sabe, si voy a dejar mis 100 millones de dólares, no hay forma de que los despilfarren”, y luego: “Bueno, entonces quizás trabaje para que sean 150 o 200”. Pues no es el monto, no es la cantidad de ceros después del signo de dólar lo que marca la diferencia. Es qué tan preparadas están las personas para continuar: ¿quieren hacerlo?, ¿son capaces?, ¿les importa? Y esa es la parte que se descuida. Y estas personas acuden a su abogado y le dicen, ah, ya sabe, cuando hablan de alguno de sus hijos, y los llaman “niños” porque los consideran menos capaces y sin duda los menosprecian: “Ah, sabe, mi hijo volvió a hacer esto”, o lo que sea. Y así llevan a esos expertos a ir todavía más lejos en la creación de estructuras restrictivas para ellos. Y eso en cierto modo agrava la situación. Sé que este tipo de mensaje no resuena con todas las familias, pero para aquellas que realmente están buscando esto, porque confían en los hijos que trajeron al mundo y que ahora están criando, creo que más personas deberían mirar el lado humano de la transición patrimonial y no solo el lado financiero.

9:42
Muy bien, entonces pasemos a lo concreto. ¿Por qué no nos comparte de tres a cinco cosas que usted hace que las familias empiecen a hacer, o que les exige, por decirlo con cortesía, que les ayudan a prepararse desde el lado humano, ¿verdad?, para administrar y estar preparados para proteger, administrar y quizás hacer crecer el patrimonio?

9:59

Bueno, lo más simple, y cuando digo simple, por favor tenga en cuenta que simple y fácil no son sinónimos. Así que cuando digo que es simple, eso no significa que sea fácil de hacer. Sin embargo, si me pide una cosa que las familias a las que les ha ido bien han instituido como algo habitual que hacen, y que otras que no tienen éxito no hacen, es tener reuniones familiares periódicas. Y cuando digo reuniones familiares periódicas, me refiero a reuniones de la familia en las que el tema principal de conversación es la familia y su bienestar, y en las que esa familia y los seres humanos que forman parte de ella, su propia individuación y madurez y la búsqueda de su propio camino, son los temas de los que habla la gente, y cómo el patrimonio o la empresa de la familia afecta a la familia. Y entonces, a menudo, algunas de las personas trabajan en la empresa y van a tener la tentación de hablar sobre todo de la empresa, y es importante que quienes están en la empresa compartan con quienes no lo están, para que entiendan, estén un poco más al día de lo que pasa en la empresa. Porque a menudo existe este problema de asimetría de la información, en el que quienes están en la empresa lo saben todo y luego llegan a la cena familiar y hablan de la empresa, y todos van a… tienen todo lo que tienen. Se necesita, al menos de vez en cuando, idealmente al menos una vez por trimestre, una reunión en la que la familia se junte y hable de asuntos familiares y se pregunten unos a otros cómo están como familia, en la que también hablen de la relación con las empresas: ¿a la empresa le va bien? ¿A la empresa le va mal? ¿Hay algo que la familia pueda hacer para apoyar a la empresa cuando no le va bien? ¿Tenemos que esperar menos dividendos? ¿Tenemos que, podemos intervenir y ayudar de alguna manera? Simplemente tiene que haber un foro, un foro periódico en el que la familia se reúna y permita que esta conversación se dé. Ahora bien, al principio se siente algo incómodo. ¿Por qué estamos haciendo esto? Y algunos de los miembros más callados de la familia, sobre todo si no participan en la empresa, podrían sentirse incómodos y decir: “¿Por qué estamos haciendo esto?”. Créame, después de tres o cuatro reuniones, una vez que se dan cuenta de que ahora este es un foro periódico al que pueden venir, en el que se les pide participar, empezarán a tener más preguntas, empezarán a sentirse más cómodos dando su opinión. Y sabrán que si, un mes después de una reunión, pasa algo, pensarán: “Ah, bueno, la próxima reunión será mi oportunidad de plantear esto en el lugar y el momento adecuados para hablar de estos temas”. Y esos temas siempre están ahí. Es solo que, si soy el que está afuera, y sé que mi hermano dirige la empresa, o que mi hermana dirige la empresa con mi papá y mi tío, siento que no me corresponde. Pero si me da un momento y un lugar, y de vez en cuando me pregunta: “Entonces, ¿qué opinas? ¿Entiendes? ¿Tienes preguntas? ¿Tienes inquietudes?”. Con el tiempo, se llegan a escuchar todas las voces y se pueden ver las cosas como familia, y creo que la familia es más importante que la empresa. Hay, hay una empresa familiar y hay una familia empresaria. Me gusta concentrarme más en la familia empresaria, porque creo que demasiada gente pasa demasiado tiempo enfocándose en la empresa familiar.

12:27
¿Y esto lo dirige un facilitador, o lo hace la familia por su cuenta, o empieza con un facilitador y luego hay una transición? ¿Cómo es

12:34

bueno, creo que sí, creo que lo ideal es que empiece con facilitación y que luego ellos las dirijan por su cuenta, como uno de mis clientes favoritos, un caso en el que empecé a trabajar solo con la nueva generación. Ni siquiera conocí al patriarca sino hasta unos seis meses después, y simplemente me contrataron para trabajar con ellos y ayudarlos a aprender a trabajar juntos. No había un mandato muy claro, pero estaba bien. Pero ese es el tipo que me gusta. Vayamos resolviéndolo sobre la marcha. Cocreemos. Y después de un par de años, habíamos creado un consejo familiar en el que los cuatro descendientes dirigían las reuniones e invitaban a los padres a asistir. Se turnaban entre ellos la presidencia de la reunión: uno presidía y uno de sus hermanos era el secretario, y tres meses después, el que había sido secretario venía a presidir la reunión y el siguiente era el secretario; íbamos rotando, y los padres se presentaban a las reuniones, conocían la agenda, y ahí estaban sus descendientes dirigiendo las reuniones. Tendría que haber visto las sonrisas en sus caras, porque eso era exactamente lo que querían. Querían saber, como la mayoría de las familias, que la otra generación, el día en que nosotros ya no estemos y estas otras personas estén dirigiendo esto, ¿podrán hacerlo? ¿Podrán trabajar juntos sin pelear, liderar y compartir esta responsabilidad? Y si se puede llegar al punto en que los padres todavía tienen sesenta y tantos y sus descendientes, de treinta y tantos, ya están asumiendo este papel, entonces sabe que tiene algo. Ahora bien, toma tiempo llegar ahí. Le puedo hablar de un hombre que tuvo una reunión familiar con su familia empresaria, creo que en el 85; yo estuve ahí, yo era el hijo. Mi papá convocó una reunión familiar porque había oído a consultores, gente como Nina, decirle que debía tener una reunión familiar, pero no era el tipo de persona que iba a contratar a alguien para que viniera a dirigirla. Él iba a dirigir a su propia familia. Así que nos fuimos al norte un fin de semana, y no recuerdo mucho, salvo que mi padre habló el 98 % del tiempo y nos descargó un montón de información sobre lo que pensaba. No hubo intercambio, no hubo preguntas, no hubo nada. Y no tuvimos otra reunión familiar sino hasta 2006. Ahora bien, 21 años entre reuniones familiares no es el intervalo ideal. Como decía, trimestralmente, quizá semestralmente. Y esos 21 años terminaron solo por su diagnóstico de cáncer. Y entonces, de repente, ya sabe: “Ay, más vale que tenga una reunión familiar, porque ahora quizá mis días están contados”. Vivió otros dos años, pero tuvimos otra reunión familiar. Ahora, ¿qué salió mal en esa reunión familiar? Primero, como acabo de decir, él solo estaba descargando información. No hubo intercambio, no hubo diálogo. Salimos de la reunión sin haber programado la siguiente. Ese es mi pequeño secreto. Sé que cada vez que voy al dentista, antes de irme, me dan mi siguiente cita, porque si no, se me va a olvidar hacerla; mi quiropráctico hace lo mismo cuando te acomoda la espalda. Así que debería ser lo mismo para una familia: “Oigan, aquí estamos todos. Saquen sus agendas. Vamos a hacer esto; ya es finales de febrero, así que deberíamos pensar en mayo. Todos, la segunda semana de mayo, revísenlo, la hacemos, pónganla en el calendario”. Asegúrese de que la gente sepa que habrá otra, que esto no es algo de una sola vez. Se lo comentaba a alguien el otro día. No es que, ya sabe, cuando era niño fui a pescar una vez con mi abuelo; es que mi abuelo me llevaba a pescar. No recuerdo muchas salidas de pesca en particular. Recuerdo que lo hacíamos. Era un hábito, era algo que se repetía. No era con un horario fijo. Pero se puede hacer esto con las reuniones familiares. Y cuando todos saben que hay un momento y un lugar para reunirse a hablar de estas cosas, entonces no se enconan. O, ya sabe, cuando tiene un conflicto y lo entierra, no desaparece. Empeora con el tiempo. Así que ese pequeño conflicto que pasó en 2012, si lo resolvió en 2013, es mejor que si espera hasta 2022, porque quién sabe cómo habrá cambiado la historia que la gente se cuenta a sí misma a lo largo de 10 años. Hay que tener el momento y el lugar para que las cosas se digan con claridad y sucedan. Y de hecho, el mejor ejemplo de esto fue la pandemia, que ya fue hace casi dos años. Recuerdo que alguien dijo que la pandemia fue una prueba fantástica de la gobernanza familiar para muchas empresas familiares. Y lo que eso significa es que, con la pandemia, de repente lo normal dejó de ser normal. Y las empresas tuvieron que tomar decisiones. Entonces, en las empresas familiares que ya tenían cierta gobernanza, cuando la cosa se puso fea, tuvieron una pequeña reunión y dijeron: “Bueno, tenemos que hacer esto. ¿Qué vamos a hacer? ¿Vamos a seguir pagándoles a los empleados, vamos a cerrar, y cómo lo vamos a hacer?”. Lo hacían y seguían adelante. En otras empresas, donde no había mucha gobernanza, una persona tomaba una decisión y decía: “Ah, vamos a hacer esto, y creo que deberíamos hacer aquello”. Y luego, en las semanas y meses siguientes, los hermanos o los otros miembros de la familia decían: “Oye, ¿quién dijo que podías hacer esto, que podías tomar esta decisión? Yo nunca habría estado de acuerdo”. Así que, cuando las cosas van normales, está bien, pero cuando surge algo como una pandemia, es bueno saber que se tiene un lugar al cual acudir. Cuando se tiene socios, aunque no estén en la empresa pero sean propietarios o futuros propietarios de la empresa, esa parte de la familia, cuando se están tomando grandes decisiones, quiere estar al tanto, ser consultada o formar parte de ellas. Y entonces, las familias que sí tenían un lugar al cual acudir, que sabían cómo reunirse, donde todos estaban más o menos al tanto de lo que pasaba y realmente podían aportar valor en esas empresas, salieron mucho mejor. En las que una persona tomó una decisión por lo que fuera y el resto de la familia dijo: “Espera, yo no habría hecho eso. ¿Por qué no hicimos esto? ¿Por qué no me preguntaste? ¿Quién te da la autoridad para tomar esa decisión?”. Esos pueden convertirse en puntos de conflicto más adelante. Así que tener un lugar donde la familia se reúna con regularidad para hablar de las cosas es la mayor diferencia entre las familias a las que les va bien y las que no.

17:13
Entonces, lo que estoy oyendo es tener ese proceso, pero, muy importante, tener constancia, ¿verdad?, persistencia, y también la opción de que, cuando hay una emergencia, una pandemia, todos estén acostumbrados a que se les convoque para poder participar en la toma de decisiones importantes, de modo que estemos alineados y no haya sorpresas, malentendidos ni culpas después, ¿verdad? Eso es lo que estoy oyendo, muy bien. Entonces, ese es el primer punto, y en la mayoría de los casos, empezar con facilitación, a diferencia de 1985, para que haya una verdadera ronda de participación, para que haya un espacio seguro para comenzar la conversación. Hay reconocimiento, la gente es escuchada, la gente es vista, la gente celebra, ¿verdad?, y hay un equilibrio entre el lado de la familia y el de la empresa, para que no se sienta un desequilibrio para quienes participan o no participan. Y podría ser un family office, donde hay cierto equilibrio entre el patrimonio y la gestión del patrimonio. Serían los propios miembros de la familia y su bienestar, y usted habla de que toda nuestra vida se trata de salud y bienestar, de dinámica familiar. Entonces, muy bien, ese es el primer paso. ¿Cuál sería el siguiente punto de la agenda?

18:09
Si me preguntara cuál es el mayor reto que enfrentan muchas de las familias con las que trabajo, es que hay muchos líderes de la NowGen, a diferencia de la NextGen, líderes de la generación actual que sienten que son la mejor persona para dirigir la empresa ahora y para siempre. Y se sienten con derecho, y no tienen otra cosa hacia la cual dirigirse, así que quieren quedarse más tiempo, y quizá inconscientemente no están permitiendo que florezcan quienes vienen detrás de ellos, porque quieren justificar el hecho de que quieren quedarse. Esos son los casos más difíciles, donde tiene, ya sabe, mire a la reina Isabel, que simplemente no quiere bajarse de esa escalera eléctrica, y cuando la escalera llega arriba, se siente como si diera un paso hacia atrás. Y mientras tanto, ahí viene el que está detrás, y al final, ya sabe, es lo que yo llamo el síndrome de la estafeta pegajosa. Se supone que deben entregarla, pero se les queda pegada a la mano. Y ese es un caso muy difícil, por los más jóvenes que vienen detrás. No conviene empujarlos, porque eso hará que se resistan más. Casi hay que encontrar maneras de que, en lugar de empujarlos, se sientan atraídos hacia otra cosa. A menudo el cónyuge, si lo hay, puede ser útil en eso, ayudándolos a identificar distintos lugares donde sus habilidades actuales y su experiencia podrían beneficiar a otros. Y al mismo tiempo, hay que poder demostrar que quienes vienen detrás realmente están listos para tomar el relevo.

19:25
La cuestión es que se trata de identidad, ¿verdad? “¿Quién soy?” es la pregunta, ¿verdad? Es definitivamente un renacimiento. Y trabajamos con muchos, ya sabe, directores generales que pasan a ser presidentes del consejo, o con muchas, ya sabe, como usted dijo, personas activas que pasan a un papel de asesoría, o personas que, como su padre, vendieron su compañía. Y luego, ya sabe, están haciendo la transición a un family office; ya sabe, hay hay básicamente un “quién soy” que se convierte en “quién fui”, y si su identidad está ligada a ese papel, en realidad es una muerte y un renacimiento. ¿Verdad? Y ese es todo el proceso al que usted se refiere: ¿cómo puede ayudar a facilitar esa transición? ¿Ahora? Entonces, ¿qué edad tiene la generación actual a la que se refiere? Solo por curiosidad. Bueno,

20:00
varía, pero quiero decir, creo que si no han empezado a planificar hacia dónde van cuando su edad empieza con un seis, probablemente ya es demasiado tarde. Y si empieza con un siete y todavía no han empezado a retirarse gradualmente, también hay un problema.

20:13
Bien, entonces eso significa que la siguiente generación, a la que llamaremos la NextGen, ya está a finales de sus treinta, en sus cuarenta e incluso, en algunos casos, en sus cincuenta. Sí, bien. Bien, entonces ahí es donde ve la experiencia más desafiante. Ahora bien, ¿al menos les están enseñando a administrar el dinero, o ni siquiera les están enseñando a administrar la compañía,

20:30
todos son, todos son diferentes, pero sabemos que los peores son los que creen que saben más que nadie, y que nadie podrá jamás hacer esto tan bien como ellos. Y siempre me rasco la cabeza cuando veo a esas personas, y cuando tengo la oportunidad de hablar con ellas, les hago muchas preguntas: “¿No sería mejor para usted prepararse?”, porque casi da la impresión de que preferirían que, después de irse, todo se derrumbe. Para poder decir: “¿Ven? ¿Yo era el único que podía? Que podía hacerlo”. No entiendo esa mentalidad. Probablemente proviene de una mentalidad de escasez cuando estaban creciendo, o de la necesidad de demostrar su valía. Hay mucho trabajo que se puede hacer con personas así. No siempre tiene éxito. Pero prefiero no hablar de esas situaciones. Hay hay mucha gente, pero como usted dice, es su identidad. Hay que ayudar, trabajar, ayudarlos a trabajar hasta el punto en que puedan ver una identidad más grande, mejor y diferente, de manera que tengan algo por lo que levantarse en la mañana con ganas de hacerlo

21:21
porque hemos visto a quienes no tienen eso, y se ven obligados, o lo lo hacen por obligación, o porque se les ha aconsejado, perdón, que es seguro hacerlo. Y no se están preparando para la siguiente etapa. Muchas veces no estamos, ¿verdad?, cuando digo mental, me refiero a física, mental, emocionalmente, y solo, ¿verdad? Así que, pero ahora escucho que, con la longevidad, ¿verdad? Hay casos en los que hay tres generaciones en el negocio. ¿Verdad? Y entonces, la frustración de la tercera generación. Y me refiero, literalmente, al número en este momento. Podrían ser seis, solo para la tercera. Ya sabe, ver que sus padres, su madre o su padre, no recibieron la estafeta, pero sí, ¿verdad? Simplemente se presentan.

21:56
Bueno, ¿sabe qué?, en teoría, lo que usted dice es un problema mayor. ¿Verdad?, cuando se ve que ahora la escalera eléctrica realmente vuelve a subir. En la práctica, he escuchado de manera anecdótica que en realidad no es tan malo, porque el abuelo, por lo general el abuelo y la abuela, quizás en el futuro sea más a menudo la abuela, pueden sentir mucha más afinidad con el nieto, y para capacitarlo y explicarle las cosas, porque a ese nieto nunca tuvieron que castigarlo o nunca, ya sabe, existe esa, existe esa generación adicional en medio, lo que hace que parte de esa transición, esa capacitación y esa mentoría se sientan más naturales. Ahora bien, eso a veces deja a la generación de en medio desplazada. Y a veces eso sí sucede. A veces esa persona de la segunda generación, cuando cuando llega a los 55, y ve, ya sabe, que él todavía está a finales de sus setenta, que todavía viene a trabajar y todavía trabaja 60 horas a la semana, y “yo no quiero trabajar 60 horas a la semana cuando tenga su edad, así que preferiría saltarme mi turno y pasárselo a mi hijo”. Bueno, así que cuando eso puede pasar, no pasa tan a menudo. Pero he escuchado historias así y entiendo por qué, es como una forma más sencilla. Pero lo que todo esto requiere es que alguien realmente haga un inventario personal y diga: “¿Qué estoy haciendo? ¿Qué quiero hacer? ¿Cuánto tiempo quiero seguir haciendo esto? ¿Y puedo retirarme para que otros puedan florecer más?”. Y entonces, ¿tal vez no sea la G1 en la cima? No pueden hacerlo; tal vez la G2 tenga que decir: “¿Sabe qué?, me haré a un lado para que alguien detrás de mí pueda

23:14
entrar”. Así que creo, creo que lo que hemos hecho hasta ahora es hablar de la transición del patrimonio y de la empresa. Creo que eso está claro. No es solo el patrimonio, el patrimonio en dólares y centavos, bonos y bienes raíces, sino el patrimonio en general. Ahora bien, ¿qué pasa con el lado del dinero, como los activos líquidos propiamente dichos? ¿Qué está viendo en la práctica que funcione del lado de los activos líquidos, o incluso quizás de los bienes raíces, que podrían clasificarse como líquidos pero siguen siendo una inversión en un negocio? ¿Cómo se preparan?

23:37
Está hablando de un tema en el que, en el campo en el que estoy, en el que estamos, no hay una curva lineal, pero básicamente comienza con la empresa familiar, por lo general en el extremo más pequeño, los negocios familiares pequeños, hasta las familias de miles de millones de dólares, que son familias financieras, familias con legado o familias dinásticas, en las que una porción muy pequeña del patrimonio es un negocio en operación del que se ocupan. Y entonces, mucha gente como yo, yo empecé en la empresa familiar. Ahora estoy, por así decirlo, avanzando hacia las familias más adineradas, donde es más financiero. Y es interesante lo que se puede aprender de una que se aplica a la otra. Y creo que diría que, en el caso de las empresas familiares, hay más carne en el hueso. Son más, de una manera diferente, de maneras muy diferentes, porque distintos miembros de la familia desempeñan distintos papeles, mientras que cuando se llega al otro extremo, se vuelve mucho más homogéneo. Una vez que se sale de la parte operativa, y más, puede que todavía controlen una gran empresa familiar, pero nadie de la familia trabaja realmente ahí. ¿Verdad? Son dueños, son miembros del consejo. Y entonces esas familias se vuelven un poco más homogéneas. Así que hay un poco más que se puede aprender de lo que han hecho otras familias. Por lo general no les faltan asesores muy bien pagados que se encargan de todas las partes estructurales; de nuevo, donde a veces las cosas se derrumban es más en el lado humano. ¿Verdad? Y y asegurarse de haber hecho cosas por su familia y no por el el patrimonio. Así que, si observa el Modelo de los Tres Círculos, tiene la empresa; si sustituye la empresa por el signo de dólar, sigue teniendo los círculos de la familia y de la propiedad. No quiere descuidar el círculo de la familia. Y, de hecho, en teoría tenemos más recursos disponibles para ayudar a ese círculo de la familia, para ayudarla con la salud, ayudarla con la salud mental, ayudarla a aprender, a florecer y a crear una carrera que no dependa de la familia. Pero que pueda ser respaldada por los recursos que tiene la familia, ya sea para irse a estudiar, para ayudarlos a iniciar algún emprendimiento, para ayudar a apoyar alguna causa y hacerlo de forma filantrópica, o mediante algún tipo de inversión de impacto. Hay formas que creo que no se están aprovechando tanto como se podría en algunas de estas familias adineradas, de tomar los recursos financieros de la familia e invertirlos en el capital humano de los miembros de la familia. Creo que ahí hay algunos frutos al alcance de la mano, y en algunas familias creo que la industria se está moviendo más en esa dirección, y se habla mucho de un director de aprendizaje (chief learning officer) y de que las familias participen en proyectos personales en los que cada miembro de la familia pueda realizarse y hacer lo que lo que lo motiva, en lugar de que se le trate así: “Bien, aquí está tu fondo fiduciario, vas a recibir esta distribución trimestral, trata de no gastártelo todo y, ya sabes, si tienes que ir a rehabilitación, te encontraremos un buen centro, pero no nos molestes. Estamos ocupados administrando estos miles de millones de dólares”. Se trata más de poner el énfasis en: “Asegurémonos de que todos estos miembros de la familia reciban apoyo para poder llegar a ser la mejor versión de sí mismos”.

26:14
Bien, entonces, hablando de autorrealización, y retomando lo que Iran debería, por así decirlo, abordar en términos de economía circular, ¿cómo aprovechamos, ya sabe, a todos los miembros de la familia, su contribución, sus capacidades y habilidades para poder hacer las cosas de otra manera? Y lo que estoy escuchando, y la corriente subyacente de la que usted habló, y quiero una aclaración, es que usted siente que en el círculo de la familia cuando hay una empresa familiar, en comparación con el círculo de la familia cuando hay un signo de dólar, que es una especie de family office, se pone menos énfasis en el capital humano. ¿Es eso lo que estoy escuchando, o es, es

26:41

No sé, si es menos que, es difícil generalizar. Déjeme, déjeme plantearlo de otra forma. Creo que cuando se trata solo de signos de dólar, a diferencia de una empresa en operación, en teoría es más sencillo acceder realmente a esos recursos y ponerlos a trabajar para los miembros de la familia. Y entonces la oportunidad perdida, cuando no lo hacen, es más notoria para alguien como yo, cuando veo a una familia de la que todos en la ciudad saben que es la familia más rica de la ciudad, y uno escucha historias sobre sus hijos adolescentes que ya son adultos jóvenes, y están haciendo cosas que hacen pensar “vaya”, hubo una labor de crianza que podría haber cambiado esto y haberlo hecho muy distinto, y más positivo: “esta familia tiene patrimonio y lo usa para el bien, para el bien de todas las personas de la familia”, lo que a su vez se convertirá en un bien para la comunidad, el vecindario y la sociedad en general. Y ahí es donde creo que los jóvenes de hoy tienen una actitud mucho más abierta hacia, ya sabe, lo que es bueno para el planeta y a largo plazo. Así que tengo mucha esperanza. Cuando veo a los jóvenes de hoy, casi siempre me impresionan y digo “vaya”, y me remonto a cuando yo tenía su edad, y de ninguna manera era yo tan, digamos, consciente de lo que estaba pasando. Así que tengo mucha, y entonces cuando veo a jóvenes que forman parte de estas familias y veo el potencial, me entusiasma. Y cuando veo a jóvenes que andan un poco indecisos y no están seguros, y resulta que vienen de una familia así, pienso: “Bien, aquí hay una oportunidad perdida. ¿Cómo podemos ayudar? ¿Quién, en el family office o en algún otro lugar, puede hacer que esta familia se dé cuenta de que, oye, aquí hay capital humano en el que quizá no estamos haciendo tanto como deberíamos?”. Para apoyar, y ojalá no sea demasiado tarde, porque muchas cosas se forman cuando las personas son jóvenes. Y si se espera demasiado, a veces es realmente, es mucho más difícil hacer que las personas cambien de rumbo.

28:22
Muy bien, entonces, volviendo a la primera parte sobre las reuniones familiares, quiero decir, ¿a qué edad empieza la nueva generación a presentarse en estas reuniones? ¿A qué edad

28:31
en cuanto lo sean? Diría que he escuchado a la gente usar distintas edades, 16, 14. Y luego a veces puede haber un niño de 12 años que es más maduro que su primo de 18, ¿verdad? Así que es difícil poner una edad. Pero si me pide que dé una edad, diría 14, siempre y cuando sepan comportarse, y no tiene que tenerlos en todas las reuniones ni durante toda la reunión. Pero sí empezar a hacerles saber: “Oye, esta familia tiene reuniones. Y estas son algunas de las cosas de las que hablamos, y no te las vamos a ocultar. Así que, por favor, ven a la reunión. Así no pensarás que estamos hablando de ti o que te estamos ocultando cosas”. Y si tiene un hermano mayor o una hermana mayor de 14 años que va a las reuniones, empieza a pensar: “Oye, en un par de años voy a estar ahí”, y simplemente se vuelve algo natural. Así que gran parte de todo esto consiste simplemente en convertir las cosas en algo habitual, ¿verdad? No se trata de tener esa única conversación o esa única reunión. Son esas cien conversaciones de un minuto que ocurren a lo largo de semanas y meses lo que se necesita. La gente siempre me pregunta: “Ah, ya sabe, ¿cómo hace para que sus hijos aprendan de negocios?”. Ponga un programa como Shark Tank o Dragons’ Den, o el que sea, y siéntese a verlo con sus hijos y diga: “Mira, esta persona tiene esta idea. Y está pidiendo tanto dinero por este porcentaje de su empresa”. Ya sabe, yo lo hacía cuando mis hijos tenían 10, 12 años. Alguien decía: “Quiero 100,000 dólares por el 10 % de una empresa”, y yo ponía pausa a la tele y decía: “Entonces, ¿cuánto creen que vale su empresa? Una empresa de un millón de dólares. Bien, veamos si parece que vale un millón de dólares”. Va manejando por la calle, ve un espectacular de McDonald’s o de lo que sea, y habla de eso: “Ah, mira, tienen esta Cajita Feliz. Y la cobran a tanto. Me pregunto cuánto costaría si compraras esas cosas por separado”. Bueno, ya sabe, siempre hay oportunidades para hablar de dinero, de negocios y de la vida con sus hijos. Y aquí estoy usando la palabra hijos y me refiero a cuando todavía son pequeños, para que entiendan cómo funciona el mundo, que es normal que la gente hable de estas cosas, sobre todo si viene de una familia con mucho patrimonio financiero. Sé que no es, no tiene que decirles: “Mira, somos la familia más rica de la ciudad”. No estoy diciendo que haga eso, sino que haga del dinero algo de lo que se pueda hablar en familia. Y que no sea tabú. No es como el sexo, del que no se habla, y la gente dice: “Ah, cuando tenga esa plática con sus hijos sobre las abejitas y las flores”. Yo diría: ¿sabe qué?, las familias que viven en una granja tienen que tener esa conversación porque los niños han visto a los caballos, a las ovejas o a las vacas, y han visto la matanza, y es como: “Bueno, eso es lo que están haciendo”. Así que se vuelve algo natural,

30:27
¿y qué hay de compartir las cifras reales, según la familia, a los 14 años? ¿Hay algún tipo de censura en cuanto a los números? Porque los ingresos son una cosa, la utilidad neta es otra, el patrimonio neto es otra, ¿verdad? Entonces, ¿pasa algo de ese tipo, o es más bien, ya sabe, esperemos y recemos para que no le llegue a nadie? Entonces,

30:43
por lo general, por lo general, eso se vuelve algo gradual. La gente siempre habla de, ya sabe, “¿Cuándo les digo a mis hijos cuánto dinero tenemos?”, y a menudo ya tienen veintitantos o treinta y tantos años. Y ya tienen una idea bastante clara de que usted viaja en avión privado, de que tiene tres casas de vacaciones; ya saben que usted tiene más que todos los demás en la ciudad. Así que no es, no es un gran secreto. Y es muy fácil buscar en Google el nombre de alguien y su patrimonio neto y obtener algún tipo de cifras. Probablemente estén equivocadas, pero probablemente estén en el orden de magnitud correcto. Aquí es donde me gusta hablar del regulador de intensidad en lugar del interruptor. Hay personas con mucho patrimonio que lo mantienen en secreto frente a sus hijos, y se preguntan cuándo será el día en que los van a pasar de la oscuridad a la luz total. Sí, a mí me gusta lo gradual, ¿verdad? No los pone a beber de una manguera de bomberos, ni los pone en el jardín y prende todos los reflectores para encandilarlos. Así que los va acercando poco a poco y empieza a compartir generalidades sin los signos de dólar, pero les da una idea, sube un poco el regulador, los ilumina, y luego, si regresa tres, seis o doce meses después y comparte un poco más, ya ha visto cómo reaccionaron. ¿Lo asimilaron bien? ¿Tuvieron una reacción muy fuerte? ¿Ellos, ya sabe?, y luego puede compartir más y más según lo que sea apropiado para su edad. Pero sí, muchas personas dicen: “Ah, no puedo compartir esa información”. Porque lo ven como algo binario: ¿prefiero que no sepan nada o que lo sepan todo? Es muy fácil decir que nada es más sencillo. Que no sepan nada, porque no estoy preparado para que lo sepan todo. Pero no tiene que pasar de cero a 100 en una sola reunión, y no creo que deba hacerlo. Y creo que las familias inteligentes saben que hay formas de hacerlo: en porcentajes o con cifras aproximadas, o usando estados pro forma de una empresa similar, en los que dice: “Estos no son nuestros números, pero otras empresas como la nuestra funcionan así, y estos son los márgenes típicos, y esta es la idea, y entonces si pudiéramos aumentar esto, nos permitiría hacer aquello. Hemos invertido mucho en esta nueva planta”. Deles una idea para que puedan empezar el proceso al nivel de los números, en lugar de: “¡Dios mío, mamá y papá, ganaron 5 millones de dólares el año pasado y solo me dan 10 dólares de mesada!”.

32:35
Entonces, volviendo, ya sabe, al concepto de cuánto recibo, lo que aprendí de usted al principio fue que la mayoría de las personas que usted ve transmiten la mayor parte del patrimonio, o el patrimonio, a la siguiente generación, ¿verdad? Ahora, cuando ve los supuestos de quienes dicen: “Solo voy a dar cierta cantidad, y el resto lo voy a donar”, ¿verdad? ¿Cuáles son las cosas que ve como mínimos, verdad? Ve que la gente dice hoy en día, porque eso es lo que escucho: “Bien, quiero al menos asegurarles una casa, o un departamento, o algún tipo de vivienda”, y hay quienes dicen: “Quiero asegurarles un seguro médico”, para estar a salvo, porque ven que ciertas cosas se están volviendo inalcanzables, aunque no les dan lo suficiente, ¿verdad?, suficiente para hacer algo, pero no suficiente para no hacer nada, ¿verdad? Eso es lo que me encanta, esa

33:13
frase. Sí. Quiero, quiero que tengan para poder hacer lo que quieran. Pero no para no hacer nada.

33:19

Y luego la otra, cuando hice clic en ella hace poco, obviamente es que, ya sabe, las dos cosas, ya sabe, la riqueza puede verse recortada por su libertad. Al mismo tiempo, puede ser una maldición, pero es solo un recipiente. Si su nueva generación, o sus descendientes como usted dice, no aprenden a ganarse la vida y no aprenden a sufrir. ¿Verdad? Son dos cosas que necesitan ser capaces de hacer, de donde vienen la agilidad, la adaptabilidad, ¿verdad? Pero aun así hay ciertas cosas que las familias quieren darnos, un mínimo que tener.

33:43
Mucha gente usa… hay un acrónimo para eso y se me olvida cuál es. Es la salud. En fin, hay, hay, hay algunas categorías de las que la gente dice: bueno, quiero que tengan salud, educación, estilo de vida, y se me olvida cuál es el acrónimo, pero hay, estoy seguro de que existen distintos. Pero claro, si usted, si la familia dice: quiero asegurarme de proveer esto, esto y esto, eso tiene mucho sentido. Y podrían hacerlo para todos por igual, ¿verdad?, diciendo: aquí está, vamos a financiar esto y establecemos algunas reglas, y ojalá usted las cocree con ellos en lugar de simplemente imponérselas. ¿Verdad? Si puede decir: esto es lo que queremos hacer, ¿qué tiene sentido? Y yo siempre digo que si puede involucrar a las personas para las que está tomando estas decisiones, si puede involucrarlas en lo más mínimo, aunque no le guste… no es que les esté pidiendo que le digan qué hacer, simplemente las está involucrando en un diálogo. Así está cocreando cómo será esto con al menos algunas de ellas, para que tengan cierto grado de adhesión, y las probabilidades de que se sostenga a largo plazo son mucho mejores que con: bueno, esto es lo que decidió papá y le dijo a su abogado, y este es el testamento, y ahora que murió no tenemos más remedio que vivir con ello tal como está. Y aunque no nos guste, y entonces se arma la pelea; así que si puede involucrarlos en crear cómo va a ser. ¿Cómo pueden hacerlo? A menudo se sorprenderá de lo ingeniosos, lo creativos y lo justos que son entre ellos, mientras que a veces los padres piensan: no podemos tener esa conversación con ellos porque va a provocar una pelea. Creo que, por lo general, eso es un error. Pero si simplemente los convoca, les permite sentarse a la mesa y enmarca la conversación de manera adecuada, en realidad obtendrá mucho de ellos. Se sorprenderá gratamente de lo maduros que son y de lo bien que saben compartir entre ellos. Sé que eso es lo que

35:04
Ya veo. Cuando habla de cocreación, habla de involucrarlos. Básicamente está hablando de hacerlos responsables de su propio futuro al participar en esa toma de decisiones, para que no haya culpas, ¿verdad? No hay un juego de culpas después, porque formaron parte del proceso.

35:16
Los estamos, los estamos involucrando en todo, no la… la familia determina lo que la familia quiere, lo que es bueno para la familia. Y luego, cuando hay que plasmar eso en documentos y estructuras, entonces va a ver a sus abogados y sus contadores y les dice: esto es lo que queremos. Redáctenlo para que se sostenga y sea legal. Pero lo que pasa con demasiada frecuencia es que los padres van a ver a los abogados y a los contadores y les dicen: ¿qué deberíamos hacer? Lo único que conocen esos abogados y contadores es lo que han hecho para otras personas. Así que reciclan la solución de otra persona y, ojalá se acuerden de cambiar todos los nombres y todos los datos, la regurgitan. Y luego dicen: tome, esto es lo que debería hacer. Y luego se intenta adaptar a la fuerza a esa familia, y no funciona muy bien. Pero ya lo pagó. Ya está ahí. Va a ser suficientemente bueno, y luego los problemas surgen invariablemente más adelante. Así que sé, sé por qué ocurre así. Ojalá no fuera tanto así. Y siempre trato de decir, cuando conozco a una familia que ya tiene algo: genial. Veamos qué tienen. Ahora bien, ¿eso realmente les queda bien? Por lo general se dan cuenta de inmediato de que ya hay cosas que no encajan. Y ahí es cuando digo: bueno, ¿por qué no…? Dejemos esto a un lado. Veamos qué haríamos si empezáramos desde cero. ¿Cómo lo crearíamos? Y luego normalmente hay una manera de decir: bien, ¿podemos, podemos cambiar lo que ya existía a esta nueva forma que realmente encaja, porque la familia participó en armar lo que tiene sentido? Mi papá siempre decía que hay una diferencia entre qué hacer y cómo hacerlo. Así que averigüemos qué hacer, y luego, si necesitamos expertos, que averigüen cómo hacerlo, pero definamos nosotros mismos lo que queremos. Y esa sigue siendo, por lo general, una forma más sólida de hacer las cosas, aunque, lamentablemente, todavía es más a menudo la excepción que la regla.

36:41
Muy bien, mire, nos quedan unos cinco minutos. Ya casi, casi llegamos a la hora. Entonces, ¿hay algo que no hayamos tocado? El tema del patrimonio, la transición patrimonial, cualquier otra cosa que quiera compartir para que la gente pueda reflexionar o pensar en lo que podemos debatir, ya sabe, lo que sea, los campos que usted quiera, voy a

36:58
volver a eso, pero voy a retomar la parte de que esto debería llevar tiempo. Con demasiada frecuencia las familias piensan: quiero terminar con esto, quiero poder decir que está resuelto, ¿verdad?, quiero poder… vamos a ir, vamos a buscar a los abogados y a los asesores, vamos a firmar y no queremos volver a pensar en ello. Esa no es, esa no es la mejor manera de verlo. Esto es algo constante. Es una transición, y las cosas van a evolucionar con el tiempo. Así que si va y adopta esa actitud de vamos, firmamos esto, lo hacemos y quedará listo, le prometo que cinco años después, si no ha hecho nada entretanto, alguna cosa o varias cosas habrán cambiado, y lo que hizo hace cinco años ya no será exactamente lo apropiado que haría si lo volviera a hacer. Así que no lo trate como: bueno, ya está hecho y me olvido; trátelo como: mantengamos esto vivo y asegurémonos de hablar de ello para poder seguir afinándolo, ajustándolo, cambiándolo. Actualizarlo según las necesidades de nuestra familia, igual que, ya sabe, cuando hace su testamento, no debería esperar demasiados años antes de al menos volver a revisarlo para ver: ah, vaya, puse a alguien ahí, alguien que… ya lleva un año ahí. Y la gente debería hacer lo mismo con esto, es aún más importante porque hay más piezas en movimiento y uno quiere poder hacer pruebas, equivocarse y ser flexible. Ya sabe, lo armamos de esta manera porque pensamos que iba a funcionar así, y ahora, dos años después, nos damos cuenta de que no funcionó tan bien. Pero, ah, espere, teníamos esta otra cosa que pensamos que no iba a dar ningún resultado, y entonces ¿cómo reequilibramos? ¿Cómo reajustamos? Hay maneras, y cuando tiene reuniones familiares regulares, tiene un espacio donde surgen estas cosas. Y aunque no sea la generación al mando la que las plantee, a medida que la generación emergente empiece a ocupar más lugar, ojalá sean ellos quienes las planteen, porque con el tiempo será más joven. Realmente deberíamos modificar esto; lo ideal es que sea quien dice: sí, Junior, ¿por qué no llamas al abogado y hablas con él sobre cambiar esto, en vez de hacer que lo haga yo?, porque tú en realidad sabes cómo quieres que sea. Así que retirarse gradualmente, mantener las cosas vivas, empoderar a la generación emergente para que asuma los roles más importantes que le corresponden en la mesa. Creo que eso es lo que uno quiere ver y, una vez más, es fácil hablar de ello. No siempre es tan fácil hacerlo. Pero una vez que empiece… empiece. Yo diría: tenga prisa por empezar, pero no tenga prisa por terminar. Así que apúrese a reunir a la gente en la mesa, y una vez que estén ahí, deje que ese tren avance por la vía tan despacio como quiera, mientras avance por la vía y progrese, y tengan a las personas correctas en el tren. Puede cambiar a la gente de asiento, pero están progresando. Pero no tiene que apurarse por llegar a un destino, porque no hay destino. No hay destino. Todo es el viaje. Si la gente adoptara esa mentalidad, de que es un viaje y que mi viaje terminará, y que hay otras personas detrás de mí cuyo viaje seguirá incluso después de que me hayan bajado del tren. Y si la gente pudiera desarrollar esa actitud… Sé que es difícil, porque la gente no quiere imaginarse ese tren siguiendo su camino después de que la hayan bajado. Pero si mira hacia atrás, de dónde viene ese viaje, había personas mayores que usted que ya no están en el tren, y el tren sigue creciendo. Así que va a seguir adelante cuando usted ya no esté. Entonces, ¿qué puedo hacer mientras todavía estoy aquí para asegurarme de que el resto del viaje, incluso después de que me baje, vaya lo mejor posible para estas otras personas que estaban en el tren conmigo y que me importan? Y no sé de dónde salió esa analogía del tren. Pero como nunca la había usado, la puedo volver a usar.

39:47
Entonces, lo que escucho es que, no tocamos esto. Así que tuvimos que escribir la aceptación de que somos los custodios de este patrimonio. Cierto, y siempre hablamos de los custodios de la inteligencia patrimonial, cierto, de que tenemos una responsabilidad mucho mayor por esa construcción. Y creo que de eso es de lo que usted habla, esa palabra custodio en este tren, mientras estemos en el tren, y cuando sea hora de irse, es hora de irse, y luego los siguientes custodios, y el tren continúa. Así que creo que la palabra a la que se refiere es custodia, que creo que es algo que necesitamos aprender o considerar para sobresalir: que no es, no somos dueños de esto, solo lo tenemos, cierto, y lo llevamos hasta transmitirlo o hacer la transición.

40:22
Sí, me gusta esa palabra, custodia, yo, la que oigo es el sinónimo administración responsable (stewardship), pero, pero toda la idea y la diferencia con el fundador creador del patrimonio es que él lo ve como mi patrimonio, que voy a otorgar, cierto. Mientras que una vez que se pasa a esa persona y luego, luego se vuelve más una administración responsable, porque ellos lo han recibido, así que entienden que hay un acto de recibir y luego un acto de transmitir, y ojalá eso continúe, cierto. Así que es más difícil, y esa es la entrega clave del testigo, más a menudo con ese creador del patrimonio, ese fundador, pero una vez que lo hiciste, por eso es como manejar un auto estándar: meter la primera es lo más difícil, pero una vez que estás en segunda y en tercera, los cambios son sencillos, pero es esa primera la más difícil. Entonces, cuando se llega al punto en que la transición ya ocurrió, sabe que está tratando con alguien que al menos ya entiende que hay un, solo soy un eslabón de la cadena, entonces a menudo es más fácil tratar con ellos. Pero no siempre. Porque a medida que se baja de una generación a la siguiente, también se termina con más personas, ¿verdad? Y si no ha podado ese árbol en distintas ramas, podría volverse inmanejable con el número de personas, así que entonces a veces el mayor desafío es que está tratando con primos y primos segundos, y ahora no se conocen tan bien, pero aun así se supone que deben actuar juntos aunque apenas se conozcan, pero son parientes y copropietarios, así que tiene desafíos diferentes.

41:30
Muy bien, Steve, muchas gracias. Un absoluto placer, un honor. Gracias de nuevo por levantarse temprano en la mañana para estar con nosotros hoy y compartir tanta sabiduría como segunda generación. Como asesor ahora de muchas familias en Norteamérica, y para conversar sobre este tema de la transición patrimonial en un sentido más amplio, cierto, y con las distintas joyas que compartió. Así que una vez más, muchas gracias

41:49
por recibirme. Fue divertido. Espero que la gente haya encontrado algo útil en su conversación.

41:53
Y gracias a todos. Como dije, este es el primero de varios que vienen. La próxima semana tendrán a TC, y vamos a hablar de la transición Bucha, de África, para poder compartir el valor de esa tradición y cómo puede influir en las familias y apoyarlas en adelante en cuanto a ese concepto. Así que gracias a todos. Gracias por estar con nosotros. Y nos vemos pronto en nuestro próximo webinar pregrabado. Sí, claro. Mira, ya sé

Esta transcripción fue generada por https://otter.ai