La transition du patrimoine

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Bon, bonjour à tous. Bienvenue à nouveau dans la série de webinaires Embracing Change. Celui-ci est préenregistré, contrairement à tous les autres que nous avons faits, alors c’est notre premier, et nous recevons Steve Legler, qui nous vient de Montréal, au Canada. Merci, Steve, d’être avec nous. Et je sais que c’est le matin pour toi et le soir pour moi, alors j’ai pris mon souper, je ne sais pas si tu as pris ton déjeuner, mais malgré tes obligations, merci beaucoup de prendre le temps.

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Merci de m’accueillir. Alors, j’ai pris mon déjeuner. Je bois mon café.

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Parfait, très bien. Donc tu es prêt et plein d’énergie. Alors, Steve est membre de la deuxième génération d’une entreprise familiale. Il s’est joint à l’entreprise et peu après, il y a eu une vente, c’est bien ça? Vous êtes sortis de l’entreprise. Et puis un bureau familial a été créé, et Steve a été désigné, ou s’est porté volontaire, pour s’occuper de la gestion du patrimoine pendant que ton père choisissait de faire autre chose. Et à partir de là, la vie a pris quelques détours, et aujourd’hui tu es le fondateur de Family Legacy Guide et conseiller auprès de diverses familles en Amérique du Nord et à l’international. Alors aujourd’hui, Steve, si ça te va, nous allons parler de la transition du patrimoine et de l’argent. Qu’est-ce que ça veut dire? Tu sais, pour commencer, n’est-ce pas, et quelles sont les différentes options que tu as vues en conseillant des familles sur cette question : est-ce que je laisse quelque chose ou rien? Et si oui, combien, et comment je m’y prends? Je sais que c’est plus facile à dire qu’à faire. Alors, dis-moi, qu’est-ce que la transition?

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Eh bien, d’abord, je veux te remercier d’utiliser le mot transition. Trop de gens utilisent le mot transfert, pour moi, c’est comme si tu disais : « Oh, tu dois me transférer de l’argent. » Je fais quelques clics, et boum, c’est transféré, et le lendemain matin, c’est dans ton compte bancaire, ce qui est plutôt une transaction instantanée. Et trop de gens, je pense, trop de familles, d’autres conseillers voient ce sujet comme ceci : aujourd’hui, papa et maman possèdent le patrimoine, et puis à un moment donné, probablement après des funérailles, la génération suivante possédera le patrimoine, et on passera de 100 et zéro à zéro et 100. Et je pense que c’est la pire façon d’y penser. Je pense que transition est un bien meilleur mot, parce qu’il a une connotation plus graduelle, plus axée sur un processus, sur une plus longue période, et c’est ce que j’essaie toujours de conseiller à mes clients familiaux : n’essayez pas de faire ça vite. Prenez votre temps. Et si vous pouvez, laissons de côté la partie financière, parlons plutôt du leadership et de la gestion de l’entreprise ou du bureau familial. Si vous pouvez faire en sorte que la jeune génération commence à assumer un rôle et que la génération plus âgée commence à lâcher prise sur certaines de ces responsabilités, puis graduellement, sur des mois, des années et peut-être même des décennies, que ça bascule d’un côté à l’autre, plutôt que d’avoir un transfert, alors c’est habituellement mieux, parce que ça vous permet d’apprendre les uns des autres, d’apprendre à cohabiter, d’apprendre à gérer en même temps, de vous ajuster graduellement et de faire tous vos petits essais et erreurs, chaque mois, sur la façon dont ça se passe, et d’ajuster, de sorte que lorsque vous regardez ça plus tard dans le rétroviseur, vous pouvez voir : d’accord, cette année-là, tu sais, maman et papa ont commencé à lâcher cette responsabilité, et Junior et Suzie sont arrivés et ont commencé à faire ça, et puis finalement ces choses se croisent, comme dans nos vies. Quand tu es né, ta mère changeait tes couches. À un moment donné, ta mère aura peut-être besoin de couches, et tu paieras probablement quelqu’un pour s’occuper d’elle, mais ça n’arrive pas comme ça. On ne bascule pas de l’un en haut à l’autre en bas du jour au lendemain. Alors pourquoi la transition du patrimoine serait-elle différente? Ça devrait être une chose graduelle. Alors tout ce que vous pouvez faire pour que ce soit lentement mais sûrement, allons-y, plutôt que : « D’accord, vendredi, je quitte le bureau vendredi. Je démissionne. Je ne reviens jamais. Lundi, tu arrives, et c’est toi le patron, et personne ne sait qui tu es. » Mais commençons avec toi. Ça n’a aucun sens.

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Donc ce que j’entends, c’est que qui va lentement va sûrement. C’est graduel, c’est une transition, un jour à la fois, tu sais, mais en même temps, c’est quand même une transition qu’on fait réellement. Maintenant, encore une fois, certains choisissent de ne rien donner, certains choisissent de donner en partie et certains choisissent de tout donner, n’est-ce pas? Alors, qu’est-ce que tu vois, et qu’est-ce qui semble fonctionner? Et je sais que des gens diront : « Eh bien, ça dépend de l’ADN de la famille », et tout ça. Mais allons-y, tu sais, peut-être avec des exemples, d’accord?

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de ce que vous en avez oublié une, en fait, et c’est celle où la jeune génération achète l’entreprise. Et ça, ça a du sens quand il y a une entreprise en exploitation. Si on a dépassé le stade de l’entreprise en exploitation et qu’il s’agit de patrimoine familial, c’est plus difficile d’amener quelqu’un à acheter un portefeuille pour que ses frères et sœurs ne l’aient pas, que s’il s’agit d’une entreprise en exploitation. Et je me souviens, quand je travaillais pour mon père, je me disais : je ne veux pas acheter cette entreprise. Je voulais l’avoir pour rien. Et je n’ai compris que beaucoup plus tard qu’il y a beaucoup de bonnes raisons pour lesquelles ça n’a pas de sens, surtout dans les situations où il y a plusieurs descendants. J’utilise le mot « descendants » plutôt qu’« enfants », parce que « enfants », c’est correct quand leur âge n’a qu’un chiffre ou qu’ils sont adolescents. Mais une fois qu’ils ont dans la vingtaine, je n’aime pas appeler les gens des enfants, parce que cette étiquette leur colle habituellement à la peau, et ils deviennent « les enfants » quand ils ont 50 ou 60 ans et qu’on traite avec des parents de 70 ou 80 ans. Et je parle des enfants, des enfants, mais les enfants ont leurs propres enfants, et peut-être même leurs propres petits-enfants. Alors c’est le terme parfait. Donc, quand vous avez plusieurs descendants et qu’ils ne vont pas tous travailler dans l’entreprise, il y a beaucoup de raisons pour lesquelles il est logique que ceux qui vont diriger l’entreprise l’achètent de leurs parents. Ils ne l’achèteront généralement pas au même prix, à 100 %, à 100 cents par dollar, que si les parents la vendaient à un acheteur externe, n’est-ce pas ? Si votre entreprise vaut 10 millions de dollars, que vous pourriez la vendre, et que maintenant votre fils vient l’acheter, vous ne lui direz probablement pas : eh bien, donne-moi les 10 millions. Il y a habituellement une sorte de rabais familial, mais il faut qu’ils aient un peu de « skin in the game », que ces descendants en particulier, parmi tous, fassent ce choix et investissent quelque chose pour dire : je veux ça. J’investis là-dedans, je vais en prendre soin, contrairement à celui qui n’a jamais rien eu à voir avec l’entreprise. S’il entrait par la porte d’en avant, personne ne saurait même qu’il est apparenté aux propriétaires. Ces personnes n’ont pas la même revendication sur l’entreprise, fondée sur le sang, la sueur et les larmes. Il y a donc des raisons de traiter vos descendants différemment. Et il y en a toujours, et il y en aura toujours. Vous voulez tout de même les traiter de façon équitable. Mais égal et équitable, ce n’est pas la même chose. D’accord, donc il y a des façons… c’était une petite parenthèse sur ce volet. Oui, maintenant, tout laisser, c’est généralement, je pense, ce que la plupart des gens prévoient. Et je sais qu’on entend des histoires sur ces milliardaires qui ont signé le Giving Pledge et qui disent qu’ils vont donner la moitié de leur argent à des œuvres de bienfaisance, et tout ça, c’est assez énorme. Et on entend parler de gens comme Bill Gates qui disent : je vais seulement laisser un million de dollars à mes enfants, et tout le reste ira à des œuvres de bienfaisance. Et pour eux, c’est un montant symbolique, le million de dollars; pour beaucoup de gens, ce serait énorme. Et pour Donald Trump, qui répète qu’il a reçu un petit prêt de ses parents… mais je ne veux plus parler de lui. C’est déjà de l’histoire ancienne, espérons-le. Non, je pense que ce que vous voulez dire, c’est que je regarde la question davantage du point de vue des parents. De quoi vos descendants sont-ils capables, et est-ce que vous… Sont-ils prêts à être les gardiens de tout ce que vous avez créé ? Parce que ce qui arrive souvent, c’est qu’habituellement, avec la génération créatrice, et parfois avec la génération suivante qui a fait grandir le tout encore davantage, ils se retrouvent avec beaucoup de richesse financière. Cela implique beaucoup de responsabilités et d’intendance. Et puis ils s’inquiètent de savoir si les descendants qu’ils ont élevés seront bien préparés, prêts et désireux de continuer à prendre soin de toute cette richesse dont ils vont hériter. Alors ils essaient souvent, avec de bonnes intentions et en étant conseillés par des gens bien payés et bien formés pour le faire, qui leur disent : « Oh, vous ne pouvez pas simplement laisser tout cet argent à vos enfants. Ils vont tout dilapider. Il faut donc créer telle fiducie ou telle structure pour qu’ils ne gâchent pas tout. » Mais il y a ces parents qui disent : je ne veux pas que ma richesse gâche mes enfants, et je ne veux pas que mes enfants gâchent toute la richesse. Alors ils cherchent des solutions. Ils vont voir leurs avocats et leurs spécialistes des fiducies. Et tous disent : « Oh, eh bien… » Quand on a un marteau, tout ressemble à un clou : je sais comment régler ces questions. Et on crée ces structures juridiques pour que vos enfants ne puissent pas tout dilapider. D’accord, très bien. Les parents voient ça et se disent : eh bien, c’est ce qu’on me dit. Et puis bien sûr, ce conseiller dit : vous savez, Bob Jones, de la grande entreprise là-bas, et l’autre gars à l’autre bout de la ville, vous savez, j’ai fait la même chose pour eux. Et si c’était assez bon pour eux, ça devrait être assez bon pour vous. Les parents, qui ne savent pas vraiment ce qu’ils devraient ou pourraient faire, suivent les conseils de ces experts et font ce qu’on leur présente comme une pratique exemplaire. C’est ce que les gens font, et je pense que c’est un peu à l’envers à bien des égards.

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Et qu’on fait trop de travail pour préparer les actifs pour les descendants, mais pas assez pour préparer les descendants à recevoir les actifs. Et c’est là que j’aime concentrer mon attention : qu’est-ce que vous faites avec vos descendants pour les aider à se préparer à assumer les rôles que, vous le savez, ils pourraient très bien jouer un jour ? Si vous avez autant d’actifs et que vos descendants sont préparés à en recevoir seulement une fraction, vous avez un problème. Et si vous pouvez préparer vos descendants à recevoir quoi que ce soit, vous êtes dans une bien meilleure position. J’ai vu trop souvent des parents tellement concentrés sur leur travail dans l’entreprise et sur l’idée de faire grossir la tarte le plus possible qu’ils n’arrivent jamais au moment de leur vie où le déclic se fait et où ils se disent : « D’accord, attends une seconde, cette tarte est assez grosse. Je dois vraiment trouver comment je vais transmettre cette tarte aux personnes qui me suivent. Et je devrais réorienter mon attention et mes efforts pour m’assurer que c’est réglé », plutôt que de se dire : « Eh bien, vous savez, si je laisse mes 100 millions de dollars, ils ne pourront pas tout dilapider », et puis : « Bon, alors je vais peut-être travailler pour que ça devienne 150 ou 200. » Eh bien, ce n’est pas le montant, ce n’est pas le nombre de zéros après le signe de dollar qui fait la différence. C’est à quel point les gens sont préparés à prendre le relais : le veulent-ils, en sont-ils capables, est-ce que ça leur tient à cœur ? Et c’est cette partie qui est négligée. Et ces gens vont voir leur avocat et lui disent, oh, vous savez, quand ils parlent de l’un de leurs enfants, et ils les appellent des enfants parce qu’ils les jugent moins capables et les rabaissent : « Oh, vous savez, mon fils a encore fait ça », ou quoi que ce soit. Et ils amènent ainsi ces experts à aller encore plus loin dans la création de structures restrictives pour eux. Et ça aggrave en quelque sorte les choses. Je sais que ce genre de message ne résonne pas auprès de toutes les familles, mais pour celles qui cherchent justement cela, parce qu’elles font confiance à ceux qu’elles ont mis au monde et qu’elles élèvent maintenant, je pense que plus de gens devraient examiner le côté humain de la transition du patrimoine, et pas seulement le côté financier.

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Très bien, alors soyons concrets. Pourquoi ne nous feriez-vous pas part de trois à cinq choses que vous amenez les familles à commencer à faire, ou que vous leur imposez, poliment, disons, qui les aident à se préparer sur le plan humain, n’est-ce pas, à gérer, à être prêtes à protéger, à gérer et peut-être à faire croître leur patrimoine.

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Eh bien, le plus simple, et quand je dis simple, veuillez noter que simple et facile ne sont pas synonymes. Alors quand je dis que c’est simple, ça ne veut pas dire que c’est facile à faire. Cependant, si vous me demandez une chose que les familles qui ont bien réussi ont instaurée comme une habitude régulière, que les autres, qui ne réussissent pas, n’ont pas, c’est de tenir des réunions de famille régulières. Et quand je dis des réunions de famille régulières, je veux dire des réunions de la famille, où le principal sujet de discussion est la famille et son bien-être, et où cette famille et les êtres humains qui en font partie, leur propre individuation, leur maturité et la recherche de leur propre chemin, où ce sont là les sujets dont les gens parlent, ainsi que la façon dont le patrimoine ou l’entreprise de la famille touche la famille. Et donc, souvent, certaines des personnes travaillent dans l’entreprise et seront tentées de parler surtout de l’entreprise, et il est important que ceux qui sont dans l’entreprise en fassent part à ceux qui n’y sont pas, pour qu’ils comprennent, qu’ils soient un peu plus au courant de ce qui se passe dans l’entreprise. Parce que souvent, il y a ce problème d’asymétrie de l’information, où ceux qui sont dans l’entreprise savent tout, puis ils viennent au souper de famille et parlent de l’entreprise, et tout le monde va… ils ont tout ce qu’ils ont. Il faut au moins de temps en temps, idéalement au moins une fois par trimestre, une réunion où la famille se rassemble, parle des affaires de famille et prend des nouvelles les uns des autres en tant que famille, où l’on parle aussi de la relation avec les entreprises : l’entreprise va-t-elle bien? L’entreprise va-t-elle mal? La famille peut-elle faire quelque chose pour soutenir l’entreprise quand elle va mal? Devons-nous nous attendre à moins de dividendes? Devons-nous, pouvons-nous intervenir pour aider d’une façon ou d’une autre? Il faut tout simplement un forum, un forum régulier où la famille se réunit et permet à cette discussion d’avoir lieu. Au début, c’est un peu gênant. Pourquoi faisons-nous ça? Et certains des membres plus discrets de la famille, surtout s’ils ne travaillent pas dans l’entreprise, pourraient se sentir mal à l’aise et dire : « Pourquoi faisons-nous ça? » Mais croyez-moi, après trois ou quatre réunions, une fois qu’ils réalisent que c’est maintenant un forum régulier où ils peuvent venir, où on leur demande de participer, ils commenceront à avoir plus de questions, ils commenceront à se sentir plus à l’aise de donner leur avis. Et ils sauront que si, un mois après une réunion, quelque chose se produit, ils se diront : « Ah, eh bien, la prochaine réunion sera l’occasion pour moi d’en parler, au bon endroit et au bon moment pour aborder ces sujets. » Et ces sujets sont toujours là. C’est juste que si je suis celui de l’extérieur, et que je sais que mon frère dirige l’entreprise, ou que ma sœur dirige l’entreprise avec mon père et mon oncle, j’ai l’impression que ce n’est pas ma place. Mais si vous me donnez un moment et un endroit, et que de temps en temps vous me demandez : « Alors, qu’en penses-tu? Comprends-tu? As-tu des questions? As-tu des préoccupations? » Avec le temps, on finit par entendre toutes les voix et on peut voir les choses en tant que famille, et je pense que la famille est plus importante que l’entreprise. Il y a, il y a l’entreprise familiale et il y a la famille en affaires. J’aime me concentrer davantage sur la famille en affaires, parce que je pense que trop de gens passent trop de temps à se concentrer sur l’entreprise familiale.

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Et est-ce que c’est animé par un facilitateur, ou est-ce que la famille le fait seule, ou est-ce que ça commence avec un facilitateur, puis il y a une transition? Comment est-ce

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eh bien, je pense que, oui, je pense que l’idéal, c’est que ça commence avec un facilitateur, puis qu’ils les animent eux-mêmes, comme l’un de mes clients préférés, un cas où j’ai commencé à travailler uniquement avec la relève. Je n’avais même pas rencontré le patriarche avant environ six mois, et ils m’avaient simplement engagé pour travailler avec eux et les aider à apprendre à travailler ensemble. Il n’y avait pas de mandat très clair, mais ça allait. Mais c’est le genre que j’aime. Trouvons au fur et à mesure. Cocréons. Et après quelques années, nous avions créé un conseil de famille où les quatre descendants animaient les réunions et invitaient les parents à y assister. Ils alternaient entre eux la présidence de la réunion : l’un d’eux présidait et l’un de ses frères et sœurs était secrétaire, puis trois mois plus tard, celui qui avait été secrétaire venait présider la réunion et le suivant devenait secrétaire; on faisait une rotation, et les parents se présentaient aux réunions, ils prenaient connaissance de l’ordre du jour, et c’étaient leurs descendants qui animaient les réunions. Vous auriez dû voir les sourires sur leurs visages, parce que c’était exactement ce qu’ils voulaient. Ils voulaient savoir, comme la plupart des familles, que l’autre génération, le jour où nous ne serons plus là et que ces autres personnes dirigeront tout ça, est-ce qu’elles en seront capables? Seront-elles capables de travailler ensemble sans se disputer, de diriger et de partager cette responsabilité? Et si vous pouvez arriver au point où les parents sont encore dans la soixantaine et où leurs descendants, dans la trentaine, assument déjà ce rôle, alors là, vous savez que vous tenez quelque chose. Maintenant, ça prend du temps pour y arriver. Je peux vous parler d’un homme qui a tenu une réunion de famille pour sa famille en affaires, en 85, je pense; j’y étais, j’étais le fils. Mon père avait convoqué une réunion de famille parce qu’il avait entendu des consultants, des gens comme Nina, lui dire qu’il devrait tenir une réunion de famille, mais ce n’était pas le genre de gars à engager quelqu’un pour venir l’animer. Il allait mener sa propre famille. Alors nous sommes allés dans le Nord pour une fin de semaine, et je ne me souviens pas de grand-chose, sauf que mon père a parlé 98 % du temps et nous a déversé un tas d’information sur ce qu’il pensait. Il n’y avait aucun partage, aucune question, rien. Et nous n’avons pas eu d’autre réunion de famille avant 2006. Or, 21 ans entre deux réunions de famille, ce n’est pas l’intervalle idéal. Comme je le disais, trimestriellement, peut-être semestriellement. Et ces 21 ans ont pris fin uniquement à cause de son diagnostic de cancer. Alors là, tout à coup, vous savez : « Oh, je ferais mieux de tenir une réunion de famille, parce que maintenant mes jours sont peut-être comptés. » Il a vécu encore deux ans, mais nous avons eu une autre réunion de famille. Maintenant, qu’est-ce qui n’a pas marché dans cette réunion de famille? D’abord, comme je viens de le dire, il ne faisait que déverser de l’information. Il n’y avait pas d’échange, pas de dialogue. Nous avons quitté la réunion sans avoir fixé la prochaine. C’est mon petit secret. Je sais que chaque fois que je vais chez le dentiste, avant de partir, on me donne mon prochain rendez-vous, parce que sinon je vais oublier de le prendre; mon chiropraticien fait la même chose quand on se fait replacer le dos. Ce devrait donc être la même chose pour une famille : « Hé, nous sommes tous ici. Sortez vos agendas. On va faire ça; on est fin février, alors on devrait viser mai. Tout le monde, la deuxième semaine de mai, regardez ça, on la fait, mettez-la au calendrier. » Assurez-vous que les gens savent qu’il y en aura une autre, que ce n’est pas un événement unique. J’en parlais avec quelqu’un l’autre jour. Ce n’est pas que, vous savez, quand j’étais enfant, je suis allé pêcher une fois avec mon grand-père; c’est que mon grand-père m’emmenait pêcher. Je ne me souviens pas de beaucoup de sorties de pêche en particulier. Je me souviens de l’avoir fait. C’était une habitude, c’était quelque chose qui se répétait. Ce n’était pas selon un horaire régulier. Mais vous pouvez faire ça avec les réunions de famille. Et quand tout le monde sait qu’il y a un moment et un endroit pour se réunir et discuter de ces choses, alors elles ne s’enveniment pas. Ou, vous savez, quand vous avez un conflit et que vous l’enterrez, il ne disparaît pas. Il empire avec le temps. Donc ce petit conflit survenu en 2012, si vous l’avez réglé en 2013, c’est mieux que si vous attendez jusqu’en 2022, parce qu’allez savoir comment l’histoire que les gens se racontent aura changé en 10 ans. Il faut avoir le moment et l’endroit pour que les choses se disent clairement et se fassent. Et en fait, le meilleur exemple de ça, c’est la pandémie, il y a presque deux ans maintenant. Je me souviens de quelqu’un qui disait que la pandémie avait été un fantastique test de gouvernance familiale pour beaucoup d’entreprises familiales. Et ce que ça veut dire, c’est qu’avec la pandémie, tout à coup, les affaires courantes n’étaient plus des affaires courantes. Et les entreprises ont dû prendre des décisions. Donc, dans les entreprises familiales qui avaient déjà une certaine gouvernance, quand les choses ont mal tourné, ils ont tenu une petite réunion et se sont dit : « Bon, il faut faire ça. Qu’est-ce qu’on va faire? Est-ce qu’on continue de payer les employés, est-ce qu’on ferme, et comment on va faire ça? » Ils le faisaient, et ils continuaient. Dans d’autres entreprises, où il n’y avait pas vraiment de gouvernance, une personne prenait une décision et disait : « Oh, on va faire ça, et je pense qu’on devrait faire ça. » Et puis, dans les semaines et les mois qui suivaient, les frères et sœurs ou les autres membres de la famille disaient : « Hé, qui t’a permis de faire ça, de prendre cette décision? Je n’aurais jamais été d’accord. » Donc, quand les choses vont normalement, ça va, mais quand quelque chose comme une pandémie survient, c’est bon de savoir qu’on a un endroit où se réunir. Quand vous avez des partenaires d’affaires, même s’ils ne sont pas dans l’entreprise, mais qu’ils en sont propriétaires ou futurs propriétaires, cette partie de la famille, quand de grandes décisions se prennent, aime être au courant, être consultée ou y participer. Et donc les familles qui avaient un endroit où se réunir, qui savaient comment se rassembler, où tout le monde était en quelque sorte au courant de ce qui se passait et pouvait réellement apporter de la valeur dans ces entreprises, s’en sont beaucoup mieux tirées. Celles où une personne a pris une décision pour une raison ou une autre, et où le reste de la famille s’est dit : « Attends, je n’aurais pas fait ça. Pourquoi on n’a pas fait ça? Pourquoi tu ne m’as pas demandé? Qui te donne l’autorité de prendre cette décision? » Ça peut devenir des points de friction plus tard. Donc, avoir un endroit où la famille se réunit régulièrement pour parler des choses, c’est la plus grande différence entre les familles qui réussissent et celles qui ne réussissent pas.

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Donc ce que j’entends, c’est d’avoir ce processus, mais surtout d’avoir de la constance, n’est-ce pas, de la persévérance, et aussi l’option, par exemple lorsqu’il y a une urgence, une pandémie, que tout le monde soit habitué à être convoqué pour pouvoir participer aux grandes décisions, afin que nous soyons alignés et qu’il n’y ait pas de surprises, de malentendus ou de blâme par la suite, c’est bien ça? C’est ce que j’entends, d’accord. Donc ça, c’est le premier point, et dans la plupart des cas, commencer avec de la facilitation, contrairement à 1985, pour qu’il y ait un vrai tour de table, qu’il y ait un espace sûr pour commencer la conversation. Il y a de la reconnaissance, les gens sont entendus, les gens sont vus, les gens célèbrent, n’est-ce pas, et il y a un équilibre entre le côté famille et le côté entreprise, pour que ça ne semble pas déséquilibré pour ceux qui participent ou qui ne participent pas. Et ça pourrait être un bureau familial (family office), où il y a un certain équilibre entre le patrimoine et la gestion du patrimoine. Ce sont les membres de la famille eux-mêmes et leur bien-être, et vous parlez de toute notre vie, c’est la santé et le bien-être, la dynamique familiale. Alors d’accord, ça, c’est la première étape. Quel serait le prochain point à l’ordre du jour?

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Si vous me demandiez quel est le plus grand défi auquel font face beaucoup des familles avec qui je travaille, c’est qu’il y a beaucoup de leaders de la NowGen, par opposition à la NextGen, des leaders de la génération actuelle qui ont l’impression d’être la meilleure personne pour diriger l’entreprise, maintenant et pour toujours. Et ils s’en croient le droit, et ils n’ont rien d’autre vers quoi se tourner, alors ils veulent rester plus longtemps, et peut-être qu’inconsciemment, ils ne permettent pas à ceux qui les suivent de s’épanouir, parce qu’ils veulent justifier le fait qu’ils veulent rester. Ce sont les cas les plus difficiles, où vous avez, vous savez, regardez la reine Elizabeth, qui ne veut tout simplement pas descendre de cet escalier roulant, et quand l’escalier roulant arrive en haut, on a l’impression qu’elle fait un pas en arrière. Et pendant ce temps, voici celui qui arrive derrière, et finalement, vous savez, c’est ce que j’appelle le syndrome du bâton collant. Ils sont censés passer le bâton, mais il leur reste collé à la main. Et ça, c’est un cas vraiment difficile, à cause des plus jeunes qui arrivent derrière. Vous ne voulez pas les pousser, parce que ça les fera résister davantage. Il faut presque trouver des façons, plutôt que de les pousser, de les attirer vers autre chose. Souvent, le conjoint, s’il y en a un, peut être utile pour ça, en les aidant à cerner différents endroits où leurs compétences actuelles et leur expérience pourraient profiter à d’autres. Et en même temps, il faut pouvoir démontrer que ceux qui suivent sont réellement prêts à prendre la relève.

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La question, c’est que c’est une question d’identité, n’est-ce pas? « Qui suis-je? », c’est ça la question, n’est-ce pas? C’est clairement une renaissance. Et nous travaillons avec beaucoup de, vous savez, PDG qui deviennent présidents du conseil, ou beaucoup de, vous savez, comme vous l’avez dit, des gens actifs qui passent à un rôle consultatif, ou des gens qui, comme votre père, ont vendu leur entreprise. Et puis, vous savez, ils font la transition vers un bureau familial; vous savez, il y a il y a essentiellement « qui je suis » qui devient « qui j’étais », et si leur identité est rattachée à ce rôle, c’est en fait une mort et une renaissance. N’est-ce pas? Et c’est tout le processus dont vous parlez : comment pouvez-vous aider à faciliter cette transition? Maintenant? Alors, quel âge a la génération actuelle dont vous parlez? Simple curiosité. Eh bien,

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ça varie, mais je veux dire, je pense que s’ils n’ont pas commencé à planifier où ils s’en vont quand leur âge commence par un six, il est probablement trop tard. Et si ça commence par un sept et qu’ils n’ont toujours pas commencé à se retirer progressivement, il y a aussi un problème.

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D’accord, donc ça veut dire que la génération suivante, qu’on appellera la NextGen, est déjà à la fin de la trentaine, dans la quarantaine et même, dans certains cas, dans la cinquantaine. Oui, d’accord. D’accord, donc c’est là que vous voyez l’expérience la plus difficile. Maintenant, est-ce qu’ils leur apprennent au moins à gérer l’argent, ou est-ce qu’ils ne leur apprennent même pas à gérer l’entreprise,

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ils sont tous, ils sont tous différents, mais nous savons que les pires sont ceux qui pensent qu’ils savent mieux que tout le monde, et que personne ne pourra jamais faire ça aussi bien qu’eux. Et je me gratte toujours la tête quand je vois ces gens-là, et quand j’ai l’occasion de leur parler, je leur pose beaucoup de questions : « Ne serait-il pas mieux pour vous de vous préparer? », parce qu’on a presque l’impression qu’ils préféreraient qu’après leur départ, tout s’écroule. Pour pouvoir dire : « Vous voyez, j’étais le seul qui pouvait? Qui pouvait le faire. » Je ne comprends pas cette mentalité. Elle vient probablement d’une mentalité de pénurie quand ils grandissaient, ou d’un besoin de faire leurs preuves. Il y a beaucoup de travail qui peut être fait avec des gens comme ça. Ça ne réussit pas toujours. Mais je préfère ne pas parler de ces situations-là. Il y a il y a beaucoup de gens, mais comme vous le dites, c’est leur identité. Il faut aider, travailler, les aider à travailler jusqu’au point où ils peuvent voir une identité plus grande, meilleure et différente, de façon à avoir quelque chose qui les fait se lever le matin avec le goût de le faire

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parce que nous avons vu ceux qui n’ont pas ça, et ils sont forcés, ou ils ils le font par obligation, ou parce qu’on leur a conseillé, pardon, que c’était prudent de le faire. Et ils ne se préparent pas à l’étape suivante. Souvent, nous ne sommes pas, n’est-ce pas, quand je dis mentalement, je veux dire physiquement, mentalement, émotionnellement, et seulement, n’est-ce pas. Alors, mais j’entends maintenant, avec la longévité, n’est-ce pas? Il y a des cas où il y a trois générations dans l’entreprise. N’est-ce pas? Et donc la frustration de la troisième génération. Et je veux dire, littéralement, le nombre en ce moment. Ça pourrait être six, juste pour la troisième. Vous savez, voir que leurs parents, leur mère ou leur père, n’a pas reçu le bâton de relais, mais oui, n’est-ce pas. Ils ne font que se présenter.

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Eh bien, vous savez quoi, en théorie, ce que vous dites est un problème plus important. N’est-ce pas, quand on voit maintenant que l’escalier mécanique remonte vraiment. En pratique, j’ai entendu dire, de façon anecdotique, que ce n’est en fait pas si mal, parce que grand-papa, habituellement grand-papa et grand-maman, peut-être qu’à l’avenir ce sera plus souvent grand-maman, mais ils peuvent ressentir beaucoup plus d’affinité envers le petit-enfant, et pour le former et lui expliquer les choses, parce que ce petit-enfant, ils n’ont jamais eu à le punir ou jamais, vous savez, il y a cette, il y a cette génération supplémentaire entre les deux qui fait qu’une partie de cette transition, de cette formation et de ce mentorat semble plus naturelle. Maintenant, ça laisse parfois la génération du milieu se faire évincer. Et parfois, ça arrive. Parfois, cette personne de la deuxième génération, quand elle quand elle arrive à 55 ans, et qu’elle voit, vous savez, qu’il est encore à la fin de la soixante-dizaine, qu’il vient encore travailler et qu’il fait encore 60 heures par semaine, et « je ne veux pas travailler 60 heures par semaine quand j’aurai son âge, alors je préférerais en quelque sorte passer mon tour et le passer à mon fils ». D’accord, donc quand ça peut arriver, ça n’arrive pas si souvent. Mais j’ai entendu des histoires comme celle-là, et je comprends pourquoi, c’est comme une façon plus simple. Mais ce que tout cela exige, c’est que quelqu’un fasse réellement un inventaire personnel et se dise : « Qu’est-ce que je fais? Qu’est-ce que je veux faire? Combien de temps est-ce que je veux continuer à faire ça? Et est-ce que je peux me retirer pour que d’autres puissent s’épanouir davantage? » Et donc, peut-être que ce n’est pas la G1 au sommet? Ils ne peuvent pas faire ça; peut-être que la G2 doit dire : « Vous savez quoi, je vais me retirer pour que quelqu’un derrière moi puisse

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entrer. » Alors je pense, je pense que ce que nous avons fait jusqu’à maintenant, c’est parler de la transition du patrimoine et de l’entreprise. Je pense que c’est clair. Ce n’est pas seulement le patrimoine, le patrimoine au sens des dollars et des cents, des obligations et de l’immobilier, mais le patrimoine dans son ensemble. Maintenant, qu’en est-il du côté de l’argent, comme les actifs liquides proprement dits? Qu’est-ce que vous voyez en pratique qui fonctionne du côté des actifs liquides, ou même peut-être de l’immobilier, qui peut être classé comme liquide, mais qui reste un investissement dans une entreprise? Comment vous préparez-vous?

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Vous parlez d’un sujet où, dans le domaine où je suis, où nous sommes, il n’y a pas de courbe linéaire, mais essentiellement, ça commence par l’entreprise familiale, habituellement du côté plus petit, les petites entreprises de type « papa-maman », jusqu’aux familles milliardaires, qui sont des familles financières, des familles porteuses d’héritage ou des familles dynastiques, où une très petite portion du patrimoine est une entreprise en exploitation dont elles s’occupent. Et donc, beaucoup de gens comme moi, j’ai commencé dans l’entreprise familiale. Maintenant, je suis en quelque sorte en train de progresser vers des familles plus fortunées, où c’est plus financier. Et c’est intéressant de voir ce qu’on peut apprendre de l’une qui s’applique à l’autre. Et je pense que je dirais que, du côté des entreprises familiales, il y a plus de viande autour de l’os. Elles sont plus, d’une façon différente, de façons très différentes, parce que différents membres de la famille jouent des rôles différents, alors que lorsqu’on arrive à l’autre extrême, ça devient beaucoup plus homogène. Une fois qu’on sort de la partie exploitation, et plus, ils contrôlent peut-être encore une grande entreprise familiale, mais personne de la famille n’y travaille réellement. N’est-ce pas? Ils sont propriétaires, ils sont membres du conseil d’administration. Et donc ces familles deviennent un peu plus homogènes. Il y a donc un peu plus de choses qu’on peut apprendre de ce que d’autres familles ont fait. Elles ne manquent habituellement pas de conseillers très bien payés qui s’occupent de tous les aspects structurels; encore une fois, là où les choses s’effondrent parfois, c’est davantage du côté humain. N’est-ce pas, et et de s’assurer que vous avez fait des choses pour votre famille plutôt que pour le le patrimoine. Alors si vous regardez le modèle des trois cercles, vous avez l’entreprise; si vous remplacez l’entreprise par le signe de dollar, vous avez toujours les cercles de la famille et de la propriété. Vous ne voulez pas négliger le cercle de la famille. Et en fait, nous avons théoriquement plus de ressources disponibles pour aider ce cercle de la famille, pour l’aider sur le plan de la santé, l’aider sur le plan de la santé mentale, l’aider à apprendre, à s’épanouir et à bâtir une carrière qui ne dépend pas de la famille. Mais qui peut être soutenue par les ressources dont dispose la famille, que ce soit pour partir étudier, pour les aider à démarrer une entreprise, pour aider à soutenir une cause et le faire de façon philanthropique, ou par une forme d’investissement d’impact. Il y a des façons qui, je pense, ne sont pas exploitées autant qu’elles pourraient l’être dans certaines de ces familles fortunées, de prendre les ressources financières de la famille et de les investir dans le capital humain des membres de la famille. Je pense que c’est là qu’il y a des fruits à portée de la main, et dans certaines familles, je pense que l’industrie va davantage dans cette direction, et on parle beaucoup d’un chef de l’apprentissage (chief learning officer) et de familles engagées dans des projets personnels où chaque membre de la famille peut s’accomplir et faire ce qui ce qui le motive, plutôt que d’être traité comme : « D’accord, voici ton fonds en fiducie, tu vas recevoir cette distribution trimestrielle, essaie de ne pas tout flamber, et tu sais, si tu dois aller en désintox, on te trouvera un bon centre, mais ne nous dérange pas. Nous sommes occupés à gérer ces milliards de dollars. » Il s’agit davantage de dire : « Assurons-nous que tous ces membres de la famille sont soutenus pour pouvoir devenir la meilleure version d’eux-mêmes. »

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D’accord, alors en parlant d’actualisation de soi, et pour revenir à ce dont Iran devrait en quelque sorte parler en matière d’économie circulaire, comment tirer parti, vous savez, de tous les membres de la famille, de leur contribution, de leurs capacités et de leurs compétences pour pouvoir faire les choses différemment? Et ce que j’entends, et le courant sous-jacent dont vous avez parlé, et je veux une précision, c’est que vous avez l’impression que, dans le cercle de la famille quand il y a une entreprise familiale, par rapport au cercle de la famille quand il y a un signe de dollar, c’est-à-dire une sorte de bureau familial, on met moins l’accent sur le capital humain. Est-ce que c’est ce que j’entends, ou est-ce, est-ce

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Je ne sais pas, si c’est moins que, c’est difficile de généraliser. Laissez-moi, laissez-moi présenter ça un peu autrement. Je pense que lorsqu’il s’agit seulement de signes de dollar, par opposition à une entreprise en exploitation, c’est théoriquement plus simple d’avoir réellement accès à ces ressources et de les mettre au service des membres de la famille. Et donc l’occasion manquée, quand ils ne le font pas, est plus visible pour quelqu’un comme moi, quand je vois une famille dont tout le monde en ville sait que c’est la famille la plus riche de la ville, et qu’on entend des histoires sur leurs adolescents qui sont de jeunes adultes, et qu’ils font des choses qui font dire « wow », il y aurait eu un rôle parental qui aurait pu renverser la situation et la rendre très différente, et plus positive : « cette famille a du patrimoine, et elle l’utilise pour le bien, pour le bien de tous les membres de la famille », ce qui deviendra ensuite à son tour bénéfique pour la communauté, le quartier et la société en général. Et c’est là que je pense que les jeunes d’aujourd’hui ont une attitude beaucoup plus ouverte envers, vous savez, ce qui est bon pour la planète et pour le long terme. Alors j’ai beaucoup d’espoir. Quand je vois les jeunes d’aujourd’hui, je suis presque toujours impressionné et je me dis « wow », et je me revois à leur âge, et il n’y a aucune chance que j’aie été aussi, disons, éclairé sur ce qui se passe. Alors j’ai beaucoup, et donc quand je vois des jeunes qui font partie de ces familles et que je vois leur potentiel, ça m’enthousiasme. Et quand je vois des jeunes qui tergiversent un peu et qui ne sont pas sûrs, et qu’il se trouve qu’ils viennent d’une famille comme celle-là, je me dis : « D’accord, il y a une occasion manquée ici. Comment pouvons-nous aider? Qui, au bureau familial ou ailleurs, peut amener cette famille à réaliser : hé, il y a du capital humain ici dont nous ne nous occupons peut-être pas autant que nous le devrions? » Pour soutenir, et j’espère qu’il n’est pas trop tard, parce que bien des choses se forment quand les gens sont jeunes. Et si vous attendez trop longtemps, parfois c’est vraiment, c’est beaucoup plus difficile de remettre les gens sur la bonne voie.

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D’accord, alors pour revenir au premier volet sur les réunions de famille, je veux dire, à quel âge la relève commence-t-elle à se présenter à ces réunions? À quel âge

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dès qu’ils le sont? Je dirais que j’ai entendu des gens utiliser différents âges, 16, 14. Et puis parfois, vous pouvez avoir un enfant de 12 ans qui est plus mature que son cousin de 18 ans, n’est-ce pas? Alors c’est difficile de fixer un âge. Mais si vous me demandez de donner un âge, je dirais 14 ans, pourvu qu’ils sachent se tenir, et vous n’avez pas besoin de les avoir à chaque réunion ni pour toute la réunion. Mais pour commencer à leur faire savoir : « Hé, cette famille tient des réunions. Et voici certaines des choses dont nous parlons, et nous n’allons pas vous les cacher. Alors s’il vous plaît, venez à la réunion. Comme ça, vous ne penserez pas que nous parlons de vous ou que nous vous cachons des choses. » Et si vous avez un grand frère ou une grande sœur de 14 ans qui va aux réunions, vous commencez à vous dire : « Hé, dans quelques années, je vais y être », et ça devient tout simplement naturel. Donc, une si grande partie de tout ça consiste simplement à faire des choses une habitude régulière, n’est-ce pas? Il ne s’agit pas d’avoir cette seule conversation ou cette seule réunion. Ce sont les cent conversations d’une minute qui ont lieu au fil des semaines et des mois dont vous avez besoin. Les gens me demandent toujours : « Oh, vous savez, comment amener vos enfants à apprendre les affaires? » Mettez une émission comme Shark Tank ou Dragons’ Den, ou peu importe, et assoyez-vous pour la regarder avec vos enfants et dites : « Voici, cette personne a cette idée. Et elle demande tant d’argent pour tel pourcentage de son entreprise. » Vous savez, je le faisais quand mes enfants avaient 10, 12 ans. Quelqu’un disait : « Je veux 100 000 $ pour 10 % d’une entreprise », et je mettais la télé sur pause et je disais : « Alors, ils pensent que leur entreprise vaut combien? Une entreprise d’un million de dollars. D’accord, regardons et voyons si on a l’impression qu’elle vaut un million de dollars. » Vous roulez dans la rue, vous voyez un panneau publicitaire de McDonald’s ou de quoi que ce soit, et vous en parlez : « Oh, wow, regarde, ils ont ce Joyeux Festin. Et ils le vendent tel prix. Je me demande combien ça coûterait si on achetait ces choses séparément? » Eh bien, vous savez, il y a toujours des occasions de parler d’argent, d’affaires et de la vie avec vos enfants. Et là, j’utilise le mot enfants et je parle d’eux quand ils sont encore petits, pour les amener à comprendre comment le monde fonctionne, que c’est normal que les gens parlent de ces choses-là, surtout si vous venez d’une famille où il y a beaucoup de patrimoine financier. Je sais que ce n’est pas, vous n’avez pas à leur dire : « Regarde, nous sommes la famille la plus riche de la ville. » Je ne dis pas de faire ça, mais plutôt de faire de l’argent un sujet dont vous pouvez parler en famille. Et que ce ne soit pas tabou. Ce n’est pas comme le sexe, dont on ne parle pas, et les gens disent : « Oh, quand vous aurez cette conversation avec vos enfants sur les abeilles et les fleurs. » Je dirais, vous savez quoi, les familles qui vivent sur une ferme, elles doivent avoir cette discussion parce que les enfants ont vu les chevaux, les moutons ou les vaches, ils ont vu l’abattage, et c’est comme : « D’accord, eh bien, c’est ce qu’ils font. » Alors ça devient une chose tout à fait normale,

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et qu’en est-il de la communication des chiffres réels, selon la famille, à 14 ans? Y a-t-il une forme de censure qui s’exerce en ce qui concerne les chiffres? Parce que le chiffre d’affaires est une chose, le résultat net en est une autre, la valeur nette en est une autre, n’est-ce pas? Alors, y a-t-il quelque chose de ce genre qui se passe, ou est-ce plutôt, vous savez, espérons et prions pour que ça ne se rende à personne. Alors,

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habituellement, habituellement, ça se fait graduellement. Les gens parlent toujours de, vous savez, « Quand est-ce que je dis à mes enfants combien d’argent nous avons? », et souvent, ils sont déjà dans la vingtaine ou la trentaine. Et ils ont déjà une assez bonne idée que vous vous déplacez en jet privé, que vous avez trois résidences de vacances, ils savent déjà que vous avez plus que tout le monde en ville. Alors ce n’est pas, ce n’est pas un énorme secret. Et c’est très facile de faire une recherche Google sur le nom de quelqu’un et sa valeur nette pour obtenir des chiffres. Ils sont probablement faux, mais ils sont probablement dans le bon ordre de grandeur. C’est là que j’aime parler du gradateur plutôt que de l’interrupteur. Les gens qui ont beaucoup de patrimoine le gardent secret pour leurs enfants, et ils se demandent quel sera le jour où ils vont maintenant les faire passer de l’obscurité à la pleine lumière. Oui, moi j’aime la progression graduelle, n’est-ce pas? Vous ne les faites pas boire à la lance d’incendie, et vous ne les mettez pas dans le jardin en allumant tous les projecteurs pour les aveugler. Vous les amenez donc lentement, et vous commencez à partager des généralités sans les signes de dollar, mais vous leur donnez une idée, vous tournez un peu le gradateur, vous les éclairez, puis vous revenez trois, six ou douze mois plus tard pour en partager un peu plus, maintenant que vous avez vu comment ils ont réagi. Ont-ils bien absorbé l’information? Ont-ils eu une grosse réaction? Ont-ils, vous savez, et ensuite vous pouvez en partager de plus en plus, selon ce qui convient à leur âge. Mais oui, tant de gens disent : « Oh, je ne peux pas communiquer cette information. » Parce qu’ils voient ça de façon binaire : est-ce que je préfère qu’ils ne sachent rien ou qu’ils sachent tout? C’est très facile de se dire que rien, c’est plus simple. Qu’ils ne sachent rien, parce que je ne suis pas prêt à ce qu’ils sachent tout. Mais vous n’avez pas à passer de zéro à 100 en une seule réunion, et je ne pense pas que vous devriez le faire. Et je pense que les familles avisées savent qu’il y a des façons de le faire : en pourcentages ou en ordres de grandeur, ou en utilisant des états pro forma d’une entreprise semblable, où vous dites : « Ce ne sont pas nos chiffres, mais d’autres entreprises comme la nôtre fonctionnent ainsi, et voici le genre de marges, et voici l’idée, et donc si nous pouvions augmenter ceci, cela nous permettrait de faire cela. Nous avons tant investi dans cette nouvelle usine. » Donnez-leur une idée pour qu’ils puissent amorcer le processus au niveau des chiffres, plutôt que : « Oh mon Dieu, papa et maman, vous avez fait 5 millions de dollars l’an dernier et vous me donnez seulement 10 $ d’argent de poche. »

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Alors, pour revenir, vous savez, au concept de combien je reçois, ce que j’ai appris de vous au début, c’est que la plupart des gens que vous voyez transmettent la majeure partie du patrimoine, ou le patrimoine, à la génération suivante, n’est-ce pas? Maintenant, quand vous voyez les hypothèses de ceux qui disent : « Je vais seulement donner tel montant, et le reste, je le donne », n’est-ce pas? Quels sont les éléments que vous voyez comme des minimums, n’est-ce pas? Vous voyez des gens dire de nos jours, parce que c’est ce que j’entends : « D’accord, je veux au moins assurer une maison, ou un appartement, ou une forme de logement », et il y a des gens qui disent : « Je veux assurer l’assurance médicale », pour être en sécurité, parce qu’ils voient que certaines choses deviennent inabordables, même s’ils ne leur donnent pas assez, n’est-ce pas, assez pour faire quelque chose, mais pas assez pour ne rien faire, n’est-ce pas? C’est ce que j’adore, celle-là

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celle-là. Oui. Je veux, je veux qu’ils aient de quoi faire tout ce qu’ils veulent. Mais pas de quoi ne rien faire.

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Et puis l’autre, quand j’ai cliqué dessus récemment, c’est évidemment que, vous savez, les deux choses, vous savez, la richesse peut être coupée par votre liberté. En même temps, elle peut être une malédiction, mais ce n’est qu’un récipient. Si votre relève, ou vos descendants comme vous le dites, n’apprennent pas à gagner et n’apprennent pas à souffrir. N’est-ce pas? Ce sont deux choses qu’ils doivent être capables de faire, d’où viennent l’agilité, l’adaptabilité, n’est-ce pas. Mais il y a quand même certaines choses que les familles veulent nous donner, un minimum à avoir.

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Beaucoup de gens utilisent… il y a un acronyme pour ça et j’oublie ce que c’est. C’est la santé. Enfin, il y a, il y a, il y a quelques catégories dont les gens disent : bon, je veux qu’ils aient la santé, l’éducation, un style de vie, et j’oublie l’acronyme, mais il y en a, je suis sûr qu’il en existe différents. Mais bien sûr, si vous, si la famille dit : je veux m’assurer de pourvoir à ceci, à ceci et à cela, c’est tout à fait logique. Et ils pourraient le faire pour tous également, n’est-ce pas, en disant : voici, nous allons financer ceci et nous établissons certaines règles, et idéalement vous les cocréez avec eux plutôt que de simplement les leur imposer. N’est-ce pas, si vous pouvez dire : voici ce que nous voulons faire, qu’est-ce qui a du sens? Et je dis toujours que si vous pouvez faire participer les personnes pour qui vous prenez ces décisions, si vous pouvez les faire participer le moindrement, même si vous n’aimez pas… ce n’est pas que vous leur demandez de vous dire quoi faire, vous les faites simplement participer à un dialogue. Ainsi, vous cocréez à quoi tout ça va ressembler avec au moins certains d’entre eux, pour qu’ils y adhèrent, et les chances que ça tienne à long terme sont bien meilleures que : bon, voici ce que papa a décidé et dit à son avocat, et voici le testament, et maintenant qu’il est mort, nous n’avons pas d’autre choix que de vivre avec tel quel. Et même si nous ne l’aimons pas, et puis la chicane éclate; alors si vous pouvez les faire participer à la création de ce à quoi ça va ressembler. Comment peuvent-ils le faire? Vous serez souvent surpris de voir à quel point ils sont débrouillards, créatifs et justes les uns envers les autres, alors que parfois les parents pensent : nous ne pouvons pas avoir cette discussion avec eux, parce que ça va causer une chicane. Je pense qu’habituellement, c’est faux. Mais si vous les faites simplement venir, si vous leur permettez de venir à la table et que vous cadrez la discussion de façon appropriée, vous obtiendrez en fait beaucoup d’eux. Vous serez agréablement surpris de voir à quel point ils sont matures et à quel point ils savent bien partager entre eux. Je sais que c’est ce que

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Je vois. Quand vous parlez de cocréation, vous parlez de les faire participer. Vous parlez essentiellement de les rendre responsables de leur propre avenir en participant à cette prise de décision, pour qu’il n’y ait pas de blâme, n’est-ce pas? Il n’y a pas de jeu du blâme après, parce qu’ils ont fait partie du processus.

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Nous les faisons, nous les faisons participer à tout, non pas… la famille détermine ce que la famille veut, ce qui est bon pour la famille. Et ensuite, quand il faut maintenant traduire ça en documents et en structures, vous allez voir vos avocats et vos comptables et vous dites : voici ce que nous voulons. Rédigez-le pour nous afin que ça tienne et que ce soit légal. Mais ce qui arrive trop souvent, c’est que les parents vont voir les avocats et les comptables et disent : qu’est-ce que nous devrions faire? Tout ce que ces avocats et ces comptables connaissent, c’est ce qu’ils ont fait pour d’autres gens. Alors ils recyclent la solution de quelqu’un d’autre et, en espérant qu’ils se souviennent de changer tous les noms et toutes les données, ils la régurgitent. Et puis ils disent : tenez, voici ce que vous devriez faire. Et ensuite on essaie de l’adapter après coup à cette famille, et ça ne fonctionne pas très bien. Mais maintenant, vous l’avez déjà payé. C’est déjà là. Ça va être assez bon, et puis les problèmes surgissent invariablement plus tard. Alors, je sais, je sais pourquoi ça se passe ainsi. J’aimerais que ce ne soit pas autant le cas. Et j’essaie toujours de dire, quand je rencontre une famille qui a déjà quelque chose : super. Alors voyons ce que vous avez. Maintenant, est-ce que ça vous convient vraiment? Habituellement, ils se rendent compte tout de suite qu’il y a déjà des choses qui ne conviennent pas. Et c’est là que je dis : eh bien, pourquoi ne pas… Mettons ça de côté. Voyons ce que nous ferions si nous partions d’une page blanche. Comment le créerions-nous? Et ensuite, il y a habituellement moyen de dire : d’accord, pouvons-nous, pouvons-nous transformer ce qui était déjà là pour l’adapter à cette nouvelle façon qui convient vraiment, parce que la famille a participé à l’élaboration de ce qui a du sens. Mon père disait toujours qu’il y a une différence entre quoi faire et comment le faire. Alors déterminons quoi faire, et ensuite, s’il le faut, faisons appel à des experts pour déterminer comment le faire, mais déterminons par nous-mêmes ce que nous voulons. Et c’est encore habituellement une façon plus solide de faire les choses, même si c’est encore, malheureusement, plus souvent l’exception que la règle.

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Très bien, voyez-vous, il nous reste environ cinq minutes. Nous arrivons presque, presque à l’heure. Alors, y a-t-il quelque chose que nous n’avons pas abordé? Le sujet du patrimoine, de la transition du patrimoine, autre chose que vous aimeriez partager pour que les gens puissent réfléchir ou penser à ce dont nous pourrions débattre, vous savez, peu importe, peu importe les domaines que vous aimez, je vais

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revenir là-dessus, mais je vais revenir sur la partie où je disais que ça devrait prendre du temps. Trop souvent, les familles pensent : je veux en finir, je veux pouvoir dire que c’est réglé, n’est-ce pas, je veux pouvoir… nous allons y aller, nous allons voir les avocats et les conseillers, nous allons signer et nous ne voulons plus jamais y penser. Ce n’est pas, ce n’est pas la meilleure façon d’envisager la chose. C’est quelque chose de constant. C’est une transition, et les choses vont évoluer avec le temps. Alors si vous adoptez cette attitude, allons-y, nous allons signer, nous allons le faire et ce sera réglé, je vous promets que cinq ans plus tard, si vous n’avez rien fait entre-temps, quelque chose ou plusieurs choses auront changé, et ce que vous avez fait il y a cinq ans ne sera plus parfaitement ce que vous feriez si vous le refaisiez. Alors ne traitez pas ça comme : d’accord, c’est fait et je l’oublie; traitez-le plutôt comme : gardons ça vivant et assurons-nous d’en parler pour pouvoir continuer à le peaufiner, à l’ajuster, à le changer. À le mettre à jour en fonction des besoins de notre famille, comme, vous savez, quand vous faites votre testament, vous ne devriez pas attendre trop d’années avant au moins de le relire pour voir : oh, wow, j’avais nommé quelqu’un là, quelqu’un qui… ça fait un an qu’ils sont là. Et les gens devraient faire la même chose avec ceci, c’est encore plus important parce qu’il y a plus d’éléments en mouvement et que vous voulez pouvoir procéder par essais et erreurs et être flexibles. Vous savez, nous l’avons structuré de cette façon parce que nous pensions que ça fonctionnerait ainsi, et maintenant, deux ans plus tard, nous nous rendons compte que ça n’a pas si bien fonctionné. Mais oh, attendez, nous avions cette autre chose dont nous ne pensions pas qu’elle donnerait quoi que ce soit, et alors comment rééquilibrer? Comment réajuster? Il y a des façons, et quand vous tenez des réunions de famille régulières, vous avez un lieu où ces choses sont soulevées. Et même si ce n’est pas la génération dirigeante qui les soulève, à mesure que la génération montante commence à prendre plus de place, ce sont eux, idéalement, qui les soulèveront, parce qu’éventuellement ce sera plus jeune. Nous devrions vraiment modifier ceci; idéalement, c’est celui qui dit : oui, Junior, pourquoi n’appellerais-tu pas l’avocat pour lui parler de modifier ça, plutôt que de m’obliger à le faire, parce que c’est toi qui sais vraiment à quoi tu veux que ça ressemble. Alors, vous retirer progressivement, garder les choses vivantes, donner à la génération montante les moyens d’assumer les rôles plus importants qui lui reviennent à la table. Je pense que c’est ce que vous voulez voir et, encore une fois, c’est facile d’en parler. Ce n’est pas toujours aussi facile à faire. Mais une fois que vous avez commencé… commencez. Je dirais : soyez pressé de commencer, mais ne soyez pas pressé de finir. Alors dépêchez-vous d’amener les gens à la table, et une fois que vous y êtes, laissez ce train avancer sur la voie aussi lentement qu’il le veut, tant qu’il avance sur la voie et fait des progrès, et que vous avez tous les bonnes personnes dans le train. Vous pouvez changer les gens de siège, mais vous progressez. Mais vous n’avez pas à être pressé d’arriver à une destination, parce qu’il n’y a pas de destination. Il n’y a pas de destination. Tout est voyage. Si les gens adoptaient cette mentalité, que c’est un voyage et que mon voyage prendra fin, et qu’il y a d’autres gens derrière moi dont le voyage continuera même après que j’aurai été débarqué du train. Et si les gens pouvaient développer cette attitude… Je sais que c’est difficile, parce que les gens ne veulent pas s’imaginer ce train qui continue après qu’ils en ont été débarqués. Mais si vous regardez d’où vient ce voyage, il y avait des gens plus âgés que vous qui ne sont plus dans le train, et le train continue de grandir. Et donc il va continuer après que vous ne serez plus là. Alors, que puis-je faire pendant que je suis encore ici pour m’assurer que le reste du voyage, même après que je serai descendu, se passera le mieux possible pour ces autres personnes qui étaient dans le train avec moi et qui me tiennent à cœur? Et je ne sais pas d’où vient cette analogie du train. Mais comme je ne l’ai jamais utilisée, je pourrai la réutiliser.

39:47
Donc ce que j’entends, c’est que, on n’a pas abordé ça. Donc on a dû écrire l’acceptation que nous sommes les gardiens de ce patrimoine. D’accord, et on parle toujours des gardiens de l’intelligence du patrimoine, d’accord, du fait qu’on a une responsabilité beaucoup plus grande à cause de cette construction. Et je pense que c’est de ça que vous parlez, ce mot gardien dans ce train, tant qu’on est dans le train, et quand c’est le temps de partir, c’est le temps de partir, et puis les prochains gardiens, et le train continue. Donc je pense que le mot auquel vous faites référence, c’est la garde, ce qui, je pense, est quelque chose qu’on doit apprendre ou envisager pour exceller, que ce n’est pas, on ne le possède pas, on le détient simplement, d’accord, et on le porte jusqu’à le transmettre ou à faire la transition.

40:22
Oui, j’aime ce mot, la garde, je, celui que j’entends, c’est le synonyme intendance, mais, mais toute l’idée et la différence avec le fondateur créateur de patrimoine, c’est qu’il le voit comme mon patrimoine que je vais léguer, d’accord. Alors qu’une fois qu’on a dépassé cette personne et qu’on, alors, alors ça devient davantage de l’intendance parce qu’ils l’ont reçu, donc ils comprennent qu’il y a un acte de recevoir et puis un acte de transmettre, et avec un peu de chance, ça va continuer, d’accord. Donc c’est plus difficile, et c’est là le passage clé du bâton, c’est plus souvent avec ce créateur de patrimoine, ce fondateur, mais une fois que c’est fait, c’est pour ça que c’est comme conduire une voiture à transmission manuelle : passer la première, c’est le plus difficile, mais une fois que vous êtes en deuxième et en troisième, les vitesses sont simples, mais c’est cette première-là qui est la plus difficile. Donc quand vous arrivez au point où la transition a déjà eu lieu, vous savez que vous avez affaire à quelqu’un qui au moins comprend déjà qu’il y a un, je ne suis qu’un maillon de la chaîne, alors c’est souvent plus facile de traiter avec eux. Mais pas toujours. Parce qu’à mesure qu’on descend d’une génération à l’autre, on se retrouve aussi avec plus de gens, n’est-ce pas? Et si vous n’avez pas élagué cet arbre en différentes branches, ça pourrait devenir ingérable avec le nombre de personnes, alors ça devient parfois le plus grand défi : vous avez affaire à des cousins et à des petits-cousins, et maintenant ils ne se connaissent pas si bien, mais ils sont quand même censés agir ensemble même s’ils se connaissent à peine, mais ils sont parents et copropriétaires, donc vous avez des défis différents.

41:30
Bon, Steve, merci beaucoup. Un plaisir absolu, un honneur. Merci encore de vous être levé tôt le matin pour être avec nous aujourd’hui et de nous avoir fait part de toute cette sagesse en tant que deuxième génération. En tant que conseiller maintenant auprès de nombreuses familles en Amérique du Nord, et pour discuter de ce sujet de la transition du patrimoine dans un sens plus large, d’accord, et avec les différentes pépites que vous avez partagées. Alors encore une fois, merci beaucoup

41:49
de m’avoir reçu. C’était amusant. J’espère que les gens auront trouvé quelque chose d’utile dans votre discussion.

41:53
Et merci à tous. Comme je l’ai dit, c’est le premier d’une série à venir. Vous aurez TC qui viendra la semaine prochaine, et nous allons parler de la transition Bucha, de l’Afrique, pour pouvoir partager la valeur de cette tradition et la façon dont elle peut avoir un effet sur les familles et les soutenir pour l’avenir en ce qui concerne ce concept. Alors merci à tous. Merci d’avoir été avec nous. Et on se revoit bientôt dans notre prochain webinaire préenregistré. Oui, bien sûr. Regardez, je sais

Cette transcription a été générée par https://otter.ai