Una conversación sobre la transición de la empresa familiar

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Hola, me llamo Kevin Willis. Soy vicepresidente de Desarrollo de Negocios en blue investment Council, en Toronto. Hoy me complace mucho que me acompañe Steve Legler, coach independiente con sede en Montreal. Steve trabaja con familias empresarias y sus miembros para ayudar a facilitar una transferencia generacional exitosa de su empresa familiar. Steve es idóneo para este tipo de asesoría, ya que vivió muchos de estos problemas de transferencia de empresa dentro de su propia familia. Además, Steve ha dedicado mucho tiempo y recursos a obtener todos los conocimientos y la experiencia adicionales que considera necesarios para transmitirlos a sus clientes. Gracias, Steve, por acompañarnos. Si hay algo que quiera agregar, adelante. No, gracias

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a usted. Gracias, Kevin, por invitarme. Siempre escucho con interés cuando la gente me presenta, porque hay muchas formas distintas de hacerlo. Sin duda he tenido muchos títulos distintos en mi tarjeta de presentación y en mi firma de correo electrónico a lo largo de los años, pero creo que lo hizo muy bien, y el hecho de que mencionara que he vivido esto en mi propia familia. Mi papá había fundado una empresa. Mi suegro fundó una empresa y tuvo un evento de liquidez, así que del lado de mi, mi familia política, y he estado trabajando con, he tenido el privilegio de trabajar con varias familias para tratar de ayudarlas con algunos de estos problemas: tomar ese patrimonio que está en una generación y luego ayudarlas a trasladarlo con éxito a otra generación. Donde, por lo general, puede haber más personas que en la primera. Así que la complejidad, la complejidad sigue creciendo. Sí,

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por supuesto, le haré algunas preguntas y usted puede ampliar o profundizar donde quiera, y simplemente tendremos una conversación sobre esto. Entonces, ya sabe, en su papel de asesor externo, ¿cuáles cree que son los primeros pasos clave que necesita dar antes de poder empezar realmente a asesorar a una familia sobre la transición de la empresa familiar?

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Buena pregunta, porque, ya sabe, a menudo los asesores que una familia trae le deben lealtad al patriarca o a quien los trae. Por supuesto, si yo solo hiciera eso, estaría en problemas. Porque hay esta, esta, esto pasa en mi industria, gente que dice: “Ay, mis hijos no me hacen caso. Así que voy a contratar a alguien más. Luego le diré qué decirles a mis hijos, y entonces a él sí le harán caso”, porque me ha enseñado que eso no funciona. Siempre digo que es importante para mí establecer la conexión y la confianza con todas las personas clave, con todos los adultos de la familia, para que ninguno me perciba como el hombre de papá, o como alguien que está aquí tratando de pasar ese mensaje. Necesito que todos puedan relacionarse conmigo como alguien en quien sienten que pueden confiar. Así que una de las cosas clave, siempre muy al principio, es tener al menos una reunión individual con cada persona y hacerle saber, de algún modo, que estoy ahí para trabajar para la familia y no para ningún miembro de la familia en particular.

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¿Quién diría usted que inicia el contacto con más frecuencia: el fundador, o la generación a la que se le va a transmitir?

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Es difícil decirlo porque varía, ¿verdad? Sí, creo que normalmente es algo que viene de arriba hacia abajo. A veces es así, pero a veces es, a veces es la nueva generación, digamos cuando sus padres no están dispuestos a entablar conversaciones sobre cómo será el futuro, porque sienten que los están empujando hacia la salida. Y entonces a veces la nueva generación se acerca a alguien como yo, con la esperanza de que otra persona aborde a sus padres y empiece a tener estas conversaciones, porque no son conversaciones fáciles de tener. Quiero decir, implican, implican patrimonio y dinero. Implican amor. Implican los, ya sabe, los celos de las personas y el eventual fallecimiento de ciertas personas. Así que hay muchos elementos ahí que hacen que, todos entienden que es importante hablar de estas cosas, pero siempre es un poco delicado. Así que es más fácil patear el bote hacia adelante y decir: bueno, ¿sabe qué?, tal vez lo, lo hablemos ahora, tal vez el próximo año, y luego el próximo año se convierte en dentro de cinco años, y y luego, luego uno termina como mi papá, que convocó una reunión familiar en 1985. Y todos fuimos al norte, mis hermanas, yo, mi futuro cuñado, y tuvimos una reunión de fin de semana. Y luego nunca tuvimos otra reunión familiar hasta 2006. Y eso fue solo cuando a mi papá le diagnosticaron cáncer, y fue como: ah, tenemos que tener otra reunión familiar. Quiero decir, no hubo ningún seguimiento después de la primera, porque no era interesante, porque no estábamos involucrados, porque fue simplemente una descarga de arriba hacia abajo, de mi papá a sus hijos, de lo que él quería, y no la facilitó una persona externa. Y no hubo seguimiento, así que aprendí de algo de eso. Así que no

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fue porque la conversación del 85 fuera incómoda. Fue simplemente porque no era realmente importante para ninguno

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de ustedes en ese momento. No lo era, sí, no estábamos involucrados en la empresa. No era, no… Nunca agarró tracción. Sí, sí.

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No había ningún vínculo para ustedes en ese momento. Claro. Muy bien, lo entiendo. Sí. ¿Cuáles diría que son algunos de los obstáculos más comunes para la transición exitosa, la transición de una empresa familiar?

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Los dos más grandes son la incapacidad de la generación actual para soltar, empezar a transmitir las cosas y retirarse de ciertos roles, ojalá de manera gradual, para que otras personas de la nueva generación puedan empezar a asumirlos. El número uno es la incapacidad de soltar, y el otro es la sensación de que hay que elegir quién será el próximo director general. Y que se pone tanto, tanto énfasis en elegir al único líder perfecto para reemplazar a un director general saliente por otro. Y a menudo estas empresas son lo bastante grandes y complejas como para tener una estructura de liderazgo compartido, donde alguien dirige una parte de la empresa, alguien dirige el consejo familiar, distintas personas, alguien dirige la fundación familiar, donde se puede tener algo así como un rol de liderazgo de tres o cuatro cabezas, pero a menudo la gente no ve eso. Y entonces se termina enfrentando al hermano contra la hermana para ver quién se va a quedar al mando, y se convierte en una cuestión de rivalidad. Cuando en muchísimos casos hay suficiente para todos, y van a necesitar el capital humano de todas esas personas capaces. Solo necesitan aprender a trabajar juntos y a no pelearse entre

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sí. ¿Ha visto a lo largo de los años, quiero decir, desde que hace esto y desde que lo vivió en su propia familia, que, supongo, la falta de disposición de un fundador para soltar a favor de la siguiente generación ha disminuido con el tiempo, o ha aumentado, o se ha mantenido más o menos igual?

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Es difícil decirlo, porque no trabajo con números lo bastante grandes como para que sea relevante. Pero me gusta pensar que la generación mayor, como la generación de mi papá, estaba más aferrada a sus costumbres y pensaba que sus hijos todavía no eran lo bastante buenos, y, y que hoy en día, con la sociedad, e incluso, ya sabe, el reconocimiento de que las mujeres son iguales a los hombres, la gente mira a su hijo y a su hija y dice: ah, bueno, ya sabe, en realidad tenemos varias opciones para estos distintos roles de liderazgo. Así que creo que, como la sociedad es un poco más abierta y comprensiva, está mejorando. Pero el otro lado de eso es que la esperanza de vida también ha aumentado. Así que donde se esperaba a que la persona mayor cumpliera 80, ya sabe, ahora podrían ser 90; existe ese lado mucho más largo.

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Sí, yo también lo he visto. Parece que un componente clave de lo que usted hace, y cuando habla, ya sabe, de una transición empresarial exitosa, es la comunicación abierta y la transparencia, pero entonces, los miembros de la familia, ¿qué puede hacer la familia para mejorar eso? Quiero decir, ¿cuál es su consejo?

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No, ese, ese siempre es el primer punto, ya sabe, dicen que las tres razones principales son comunicación, comunicación y comunicación. Así que no hay una respuesta sencilla a esto, pero la práctica hace al maestro. Hay que crear oportunidades para que se reúnan y se comuniquen. No solo para hablar de negocios. Así que hablo de instituir reuniones familiares periódicas; podría ser una cena una vez al mes en la casa de los padres. Podría ser una reunión trimestral del consejo familiar. Podría ser un fin de semana familiar anual en algún lugar, pero se trata de crear algún tipo de evento estructurado e intencional que se repita una y otra vez según algún calendario, para que la gente pueda acostumbrarse a hablar de este tipo de temas de los que de otro modo no hablaría. Y a menudo la gente quiere hacer lo que hizo mi papá, que tuvo esa única reunión familiar en la que lo descargó todo: decirles a todos lo que uno quiere, pensar que ya está y decir: muy bien, ya me encargué de eso, y esa es absolutamente la manera equivocada de hacerlo

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las responsabilidades, y supone que las personas

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puede ver que se trata de tener una reunión con expectativas muy bajas. Pero luego lo más importante es fijar una reunión de seguimiento; así que si quiere que sea una reunión trimestral, diga: bien, bueno, acabamos de tener esta reunión el 1 de agosto, así que septiembre, octubre y el 1 de noviembre, saquemos, saquemos nuestras agendas y reservemos algo otra vez. O tienen ese fin de semana de verano en que están juntos. Oigan, pongamos esto en la agenda. Pero luego recojamos las ideas de todos los participantes sobre qué temas podríamos tratar. Y entonces, de la primera reunión quizás no saque mucho. Pero a la segunda reunión la gente llega y más o menos sabe: ah, vamos a hablar de estas cosas. Para cuando llega a la tercera reunión, la gente empieza a llegar con: “Oye, estuve pensando en esto hace un tiempo, y sé que voy a tener un espacio para plantearlo y que vamos a hablarlo”, y luego, una vez que se tiene un ritmo, es como… Yo iba a muchos partidos de hockey con mi abuelo, porque mi papá tenía una empresa y le daban entradas. Él siempre estaba demasiado ocupado trabajando en su empresa. Y yo iba, mi abuelo me llevaba a los partidos. No recuerdo ningún partido en particular, pero recuerdo que iba a esos partidos con mi abuelo. No es el partido en particular. Es el hecho de que iba; así que se trata de tener las reuniones, para que sepa que va a haber un espacio al que va a venir, y que esa va a ser la cultura, y que así es como vamos a ser informales, pero con cierta formalidad. Podría tener a alguien externo que facilite, o no; podría intentar hacer algunas por su cuenta y luego decir: bien, queremos subir de nivel. Estoy trabajando ahora con una familia en la que, durante unos dos años, solo hablaba con los padres de vez en cuando, dándoles coaching, y ellos tenían sus propias reuniones. Bueno, ahora me contrataron y voy a ir a dirigirles una reunión. Así que hay distintas maneras de hacerlo. Lo importante es empezar y empezar a tener oportunidades para la conversación.

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Lo acaba de mencionar al responder la pregunta anterior, la idea del consejo familiar; usted escribe una explicación bastante detallada sobre cómo formar consejos familiares. Tengo otro tipo de pregunta: ¿cómo, o sea, cómo se hace para ponerlo en marcha, y luego qué se hace, ya sabe, sobre todo cuando hay un grupo grande de miembros de la familia, o dos o tres generaciones, en que algunos miembros de la familia tienen que quedar fuera de ese consejo, sobre todo a un nivel más alto? Entonces, ¿cómo aborda eso?

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Siempre, siempre es más sencillo cuando se pueden empezar a tener estas conversaciones preliminares sobre gobernanza familiar antes de que el grupo crezca demasiado. He tenido la suerte de trabajar con un par de familias donde están mamá y papá y los cuatro hijos, antes de los nietos. Y empezamos con eso, y ese es su consejo familiar de facto, y son seis personas. Es un buen número. Si recién llegan al “ah, necesitamos algo de gobernanza familiar” cuando ya tienen tres generaciones y seis hogares distintos y todo eso, se complica un poco más, porque no puede estar todo el mundo. Así que hablé de esto, de hecho escribí hace poco un blog sobre esto, sobre la diferencia entre una asamblea familiar, que generalmente es un grupo más grande de personas, y un consejo familiar, que es más pequeño, más orientado a la toma de decisiones y la gestión. Y entonces, a veces, a medida que el grupo crece, los miembros del consejo familiar son elegidos por las distintas ramas de la familia. Y a veces hay una rotación de distintas personas, pero ya estamos yendo bastante más allá en el camino, pero, pero hay que empezar por algún lado. Yo siempre digo: empiecen por el grupo más pequeño que puedan definir. Y luego, a medida que el grupo va viendo cómo se cohesiona, pueden tomar decisiones sobre si conviene ampliarlo y cuándo. Pero también hay que tener cuidado al hacerlo. Si, si un hermano dice: “Bueno, quiero que mi esposa esté en la reunión”, y el otro dice: “Bueno, yo también”, pero él responde: “Bueno, no, mi esposa podría venir, pero tu esposa…”, hay que tener algo coherente y que tenga sentido. Por eso hay que empezar con algo, avanzar despacio, dejar que evolucione y no esperar que salga bien al primer intento. Y seguir tratando de avanzar sin esperar la perfección desde el principio.

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Siempre pienso que la clave sería tratar de tener en ese consejo a miembros de la familia que realmente estén comprometidos y quieran participar, en lugar de que, como usted acaba de mencionar, sientan que tienen que estar ahí solo por un sentido de derecho adquirido.

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Bien, espere, está tocando justo otra de mis reglas: cuando decide que va a tener una reunión… No todos quieren venir siempre, no, ir, pero mi regla es que todo el que encaje en la definición, todos están invitados. Nadie está obligado a venir. A veces tendrá a la oveja negra de la familia que dice: “No, no quiero ir, va a ser solo papá diciéndonos qué hacer. No quiero ir”. Está bien. Lo invita. Y si no viene, no viene, y la próxima vez lo vuelve a invitar, y ojalá para entonces uno de sus hermanos o hermanas le diga: “Sabes, deberías haber venido, no estuvo tan mal, ya sabes, ven, ven a probar”, y hay que seguir invitando a quien encaje en su definición de lo que es ese grupo. Pero no puede obligar a nadie a venir, y puede avanzar

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pero sobre todo, al hacer eso, el seguimiento termina creando ese consejo por usted, porque solo se involucran los miembros de la familia comprometidos e interesados que quieren participar activamente.

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Me contaron otra. No era una familia con la que yo trabajaba, pero alguien me lo contó. La generación emergente empezó a tener reuniones y querían que su papá viniera a las reuniones, y él no quería venir porque no quería tener esas conversaciones. Así que empezaron a tener sus reuniones. Y luego, después de un tiempo, él dijo: “Oigan, ¿puedo venir a estas reuniones?”. Fue al revés; así que nunca se sabe si va a venir de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Y en realidad no importa. Lo importante es que, si poco a poco logra que más y más personas se comprometan, entiendan y se alineen con lo que está tratando de hacer, y luego empiezan a reunirse con regularidad y a hablar de ello, le irá mejor que si excluye a la gente, no habla de ello o simplemente dice: “No, no, no, no quiero hablar de eso”. Bueno, no tiene ningún… “No, no quiero hablar del hecho de que algún día ya no voy a estar aquí”. Bueno,

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es cierto, pero es cierto para todos nosotros. Sí, sí, sin duda me ha tocado el caso, no se preocupe, no, no, no, en una vida anterior, cuando administrábamos fundaciones familiares e involucrábamos a cuatro o cinco hermanos. Y había uno con un sentido de derecho adquirido que pensaba que, si no se presentaba a la reunión, la reunión se cancelaría, pero nosotros siempre seguíamos adelante con la reunión y, con el tiempo, esas personas terminaban presentándose porque surgía otra necesidad, ¿verdad? O sea, alguien que intenta hacer una jugada política o una demostración de fuerza, creyendo que no se va a hacer la reunión sin él

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pero también está hablando de fundaciones familiares, que son una forma interesante de empezar a trabajar en la gobernanza. Sí, eso no involucra a la empresa familiar, pero es algo de menor riesgo, y eso siempre es excelente. Sin embargo, hay formas de hacerlo bien y formas de hacerlo no tan bien, y lo no tan bien es cuando mamá y papá crearon la fundación, esta apoya causas que son importantes para ellos, y ahora les dicen a sus hijos: “Ah, hay un evento, tienes que ir a alquilar un esmoquin, ir a esto y entregarle un cheque a alguien”. Y esa persona no tiene ningún interés en eso. Ni voz en ello. Y eso termina por cansar. Así que creo que las familias más inteligentes están empezando a involucrar a la generación emergente en la elección de las organizaciones benéficas que apoyan. Y no solo como la persona que va y posa para la foto entregando los cheques de la familia. Creo que muchas

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de las familias más proactivas, sobre todo si todavía tienen una empresa familiar, en cuanto pueden, les entregan la gestión de la fundación a sus hijos. Y ellos se involucran directamente, como usted dijo, pueden elegir algo que haga la organización benéfica, se involucran, y entonces van aprendiendo los negocios a través de ese family office

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están aprendiendo a trabajar juntos con sus hermanos y/o sus primos, todas esas cosas importantes de aprender a comunicarse y aprender a tomar decisiones juntos. Porque, o sea, siempre hablo de gobernanza familiar, y a la gente no le gusta esa palabra, gobernanza. Y entiendo que es una palabra algo cargada. Pero en realidad se reduce a: ¿cómo vamos a tomar decisiones juntos? ¿Vamos a comunicarnos, a resolver problemas? Pero ¿cómo vamos a tomar decisiones juntos? Y la mejor manera, otra vez, vuelvo a lo que dije hace un rato, es practicar. Practicar, practicar. Sí, vayan a practicar con otras cosas de menos consecuencias. Practiquen negociando dónde va a ser el retiro familiar, practiquen con cosas pequeñas, como: bien, ¿a quién vamos a donar esta, esta, esta cantidad de dinero, esta asignación? Pero, pero no esperen a que algún día, más adelante, sin haber trabajado nunca juntos, haya una crisis en la empresa y papá ya no esté. Y que ahora los dos hermanos estén angustiados sin saber qué hacer y nunca hayan trabajado juntos para resolver un problema. Así que las fundaciones

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un gran lugar para practicar eso, pero qué bien. Sé que he visto en el pasado, con varias personas que he conocido en los negocios y en lo personal, que se daba por hecho que la empresa familiar pasaría automáticamente al hijo mayor. Más adelante pasaba automáticamente al hijo o a la hija mayor, pero siempre era el hijo mayor. Pero ¿qué pasa si esa persona no es la más capaz o, de hecho, no está interesada, pero no lo reconoce? Simplemente siente que ese es el lugar del poder. Así que quiere entrar y asumir la responsabilidad. ¿Cómo maneja eso? Hay,

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hay, ya sabe, eso automático de “así es como se hace” se ha suavizado mucho. Sí. Pero, por desgracia, todavía hay mucha gente trabajando en su empresa familiar que, si hubiera tenido absoluta libertad de elegir qué hacer con su vida, si mamá y papá hubieran sido maestros en lugar de emprendedores, habría terminado en lugares muy distintos. A veces es difícil para la gente resistirse. También está la sensación de estar obligado por el deber. Yo me incluyo: tengo dos hermanas mayores. Yo era el único hijo varón. Era una empresa de fabricación de acero. O sea que era un negocio sucio. Nací en los años 60. Así que a mis hermanas prácticamente nunca se les consideró. Y desde mis primeros recuerdos, ese era mi papel: se suponía que yo iba a tomar el relevo de mi papá, y yo era el hijo obediente y simplemente hice todo lo que se esperaba de mí para lograrlo. Y luego, cuando vendimos la empresa, yo tenía 26 años y acababa de obtener mi MBA. Fue un enorme alivio, en muchos sentidos. Sí. Y entonces ahora tengo, ya sabe, estas cosas relacionadas con los negocios porque me dijeron que tenía que estudiar administración. Y ahora estoy trabajando en el círculo familiar de las cosas. Sí. Y es curioso, porque mi abuela, cuando yo era niño, la mamá de mi mamá, me decía: “Deberías hacerte sacerdote”, y yo me reía de ella. Y luego, hace unos años, ahí estaba yo en el Bowen Center, en Washington, D.C., el Bowen Center for the Study of the Family. Y estoy estudiando la teoría de sistemas familiares de Bowen, y la mitad de las personas en la sala son del clero. Sí, pensé: “Dios mío, tenía razón”. Este

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es el tipo de cosa, dar orientación familiar, por la que he pasado. Eso es.

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Así que, oiga, yo entré por el círculo de la empresa, pero donde realmente siento que pertenezco es al círculo familiar. Entonces, si no hubiera nacido en una familia con una empresa familiar, y algún orientador vocacional me hubiera preguntado, ya sabe: “¿Qué quieres estudiar?”, probablemente me habría ido por algo muy distinto de los negocios. Sí, pero hice lo que pensé que debía hacer. No tiene nada de malo, y no me arrepiento. Cada quien tiene su propio camino. Simplemente me alegra haber encontrado algo que realmente me entusiasma y que ha

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encontrado eso, porque probablemente no necesitaba hacerlo. Podría administrar un family office y ocuparse de usted, de sus hermanas y de la siguiente generación, pero está transmitiendo eso a otras familias, y ha aprendido más de lo que probablemente necesitaba para usted mismo.

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Sí. Sabiendo que, ya sabe, es curioso. Porque en este trabajo cada familia es distinta. Y, sin embargo, los mismos desafíos existen prácticamente en todas partes y en todo el mundo. Tengo muchos colegas que conozco, sobre todo, a través del Family Firm Institute, que hacen este tipo de trabajo en distintos países. Y cuando hablamos de estas cosas, siempre es sorprendente cómo al otro lado del mundo pasa lo mismo. Solo cambian un poco los actores, pero todos estamos aprendiendo unos de otros mucho más que antes, porque este campo, ya sabe, la consultoría para empresas familiares, en realidad apenas empezó en los años 80 y 90. Así que todavía hay algunas de las personas que fundaron el campo y que ahora se están jubilando, pero viene una ola más grande de personas detrás de ellas. Así que hay más personas capaces de servir a las familias. Hay mucha gente que tiene esa designación FBA que yo tengo aquí.

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Cuando habla de lo que… cuando organizaciones como el VA, donde no se podía ir a obtener

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todo el… exacto. Entonces recuerdo que, cuando empecé a hacer este trabajo, le estaba explicando a alguien lo que hacía y me dijo: “Ah, hay mucha demanda para eso”. Y le dije: “No, en realidad hay mucha necesidad. No hay mucha demanda, porque la gente no sabe que estamos aquí”. Pero ahora, con el tiempo, con programas como el programa FDA en el Family Firm Institute, hay más conciencia de que existe una oferta para satisfacer la demanda, lo que está ayudando a crear la demanda y a que las familias digan: “Ah, espera un segundo. Hay personas que ayudan con este tipo de cosas”, porque la mayoría de estas familias creen que son las únicas que viven sus circunstancias. Sí, claro. Y una vez que se dan cuenta de que hay muchas otras familias pasando por algo muy parecido, es como si eso lo normalizara para ellas. Y luego, cuando trabaja con alguien que ha trabajado con otras familias, puede aprovechar su experiencia para ayudarle a superar esos obstáculos. Sí, yo

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creo que, como dijo antes, cada circunstancia es un tanto única, pero probablemente entre el 70 y el 80 % de los temas generales son los mismos, así que puede compartir eso con ellos. Dicho esto, la interacción familiar es única en cada caso.

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Y por eso es importante contar con alguien que se sienta cómodo entrando en situaciones familiares que pueden o no, ya sabe… Entro a una reunión y no sé qué va a pasar. Tengo que estar listo para reaccionar rápido y luego manejar lo que salga, porque entro con un orden del día, pero siempre estoy listo para guardarlo y seguir lo que se presente en la sala.

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Pero al menos puede entrar sabiendo que usted mismo ha pasado por mucho de eso. Así que ellos encuentran, ya sabe, cierto, supongo, consuelo en eso, más que en sus habilidades, que algunos consultores aprenden,

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pero tampoco son solo cosas que uno aprende leyendo un libro. No, ¿verdad? Es decir, he estado en una sala donde la matriarca se levantó y empezó a insultar a sus sobrinos y a sus hijos, los mandó a volar y salió furiosa de la sala. Y era mi primera reunión con estas personas. Y adivine qué: de repente, todas las miradas están sobre mí. A ver, ¿qué va a hacer este tipo? Y simplemente la dejé ir. Sí, y era como si todos ya hubieran visto esa película. Pero fue como… en cuanto la puerta se cerró detrás de ella, dije: “Muy bien, ¿podemos volver al trabajo ahora?”. Sí. Y ellos pensaron: “Ah, ¿no es como todos los demás que habrían ido tras ella?”. Porque

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ella es la que paga la cuenta o algo así. Sí. Bien. Sí, eso es lo que hay que hacer. Otra pregunta. ¿Qué pasa cuando la familia… podría ser la siguiente generación de hijos a la que se le transmitió la empresa, y tiene a ese hijo que se ha interesado en la empresa familiar y que incluso podría estar codirigiéndola con el fundador durante varios años, y luego el fundador fallece? Mientras tanto, todos los hijos heredan la empresa por partes iguales, todos tienen el mismo sentido de que les corresponde, pero solo uno o dos de cuatro o cinco están al 100 % en la empresa. Entonces

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sí, idealmente lo habrán visto venir y habrán tratado de adelantarse, ya sea dándole a quien la dirige una clase distinta de acciones con derecho a voto o un porcentaje mayor de la propiedad. Muchas familias batallan con esto. Algunas familias establecen la regla de que no se puede ser dueño de la empresa a menos que se trabaje en ella, y si eso es lo que funciona para esa familia, qué bien. Pero esa situación en la que, digamos, hay cuatro hijos y uno de ellos dirige la empresa, y de repente tiene tres socios silenciosos que pueden ganarle en una votación, a él o a ella, es la receta para los problemas.

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ha pasado en algunas empresas muy grandes.

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Sí, públicamente. Sí pasa. Todavía pasa. Y una vez que pasa, es difícil, ya sabe, una vez que Humpty Dumpty se cae del muro, todos los caballos del rey y todos los hombres del rey intentan volver a armarlo. Obviamente es mejor si uno puede adelantarse. Y a veces, a veces, los consejos que reciben las familias no son tan buenos como deberían, como que alguien debió advertirles, pero también a veces la gente dio el consejo y no fue escuchado, porque alguien pensó que iba a vivir para siempre y que no tendría que enfrentarlo. Adivine qué: no vivió para siempre.

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Claro, una última pregunta. Entonces, ya sabe, un problema con el que me he topado algunas veces, y quizás usted haya vivido algo de esto, como insinuó con la familia de su esposa. Entonces está el caso en que, de hecho, usted está afuera, y usted escribió escribió sobre esto, creo, hace un par de meses, donde en realidad es el miembro externo a la familia, quizás el cónyuge de uno de los miembros de la familia, quien de hecho es el más capaz y está dirigiendo el negocio con el fundador. Y el fundador quiere dejarle la responsabilidad a esa persona, o ese negocio al cónyuge de su hijo, o de hecho, ese cónyuge del hijo es la persona más indicada una vez que se vende la empresa familiar, y hay un family office o un conjunto de activos que debe administrarse para coordinar la gestión de esos activos. Pero la otra familia, los otros hermanos quizás no estén muy entusiasmados con eso, o, como usted dijo, quieren que sus esposas o esposos participen por igual, aunque no tengan ninguna capacidad. Así que es un honor presentar a una persona que no es de la familia ante ese consejo. Familiar, aunque sea la más capaz para estar ahí.

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Idealmente, todos se llevan bien y son muy maduros, pero no siempre estamos en lo ideal. No siempre es el caso. Pero creo que si la persona, mucha autoconciencia ayuda. Entonces, por ejemplo, si si alguien en esa situación está ahí, y es el cuñado, y sabe que a algunas personas no les entusiasma tanto que él esté ahí. Puede ser un poco más acogedor con sus cuñados y cuñadas, siempre que acepte los comentarios y entienda su posición, en lugar de mirarlos por encima del hombro y decir: yo lo conseguí y ustedes no; eso no va a salir muy bien. Así que, así que se trata de aprender a trabajar juntos y de poder llevarse bien con los miembros de la familia. Situación

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Estaba pensando que funcionaría si hay transparencia, y que efectivamente aprecian que quizás esa persona de hecho les está llenando los bolsillos porque mantiene el negocio en marcha o porque administra los activos de la manera más capaz.

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Cuando las cosas van bien. Siempre es más fácil. Cuando el equipo está en racha ganadora, nadie se queja del entrenador; en racha perdedora, de repente todos se señalan con el dedo. Es lo mismo en la familia. Así que, pero las cosas no siempre van hacia arriba en línea recta, y luego algunas personas están descontentas y les gusta quejarse, y eso a veces es bueno para gente como yo, que puede entrar y conocerlas. Pero tampoco siempre es divertido. Así que

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muchas gracias. Steve, quiero decir, no lo voy a retener más en esta grabación. Pero una de las cosas en las que me gustaría profundizar un poco más, quizás en el futuro, si nos hace, ya sabe, el favor de volver a hacer otra grabación con nosotros en unos meses, es su cuarta teoría, que trata sobre el equipo familiar de propietarios, porque creo que eso aborda en parte, permite. Sí,

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entonces eso es, escribí un artículo sobre esto, y es específicamente que sigo viendo la misma situación una y otra vez. Hablamos de algunos negocios donde solo los miembros de la familia que trabajan en el negocio pueden ser dueños del negocio. Sí, veo, por, en parte por la demografía, de muchos baby boomers que se están jubilando, y familias así, donde he visto, digamos, tres hermanos o cuatro hermanos, o dos hermanos, un primo y una prima, y ahora forman un equipo familiar de propietarios-operadores. Sí. Mientras que antes trabajaban dentro de una jerarquía, con alguien por encima de ellos. Ahora esa jerarquía, quien estaba por encima de ellos salió del escenario por la derecha o por la izquierda, y ahora todos están más o menos al mismo nivel. Y probablemente todos son dueños de más o menos lo mismo. Tienen distintos, están ahí. Hay cierto orden de nacimiento que influye, ya sabe, en dónde están, pero luego tienen distintos roles en la compañía, y aun así todos son más o menos dueños, y no tenían, cómo hacer eso. Así que estaba empezando a escribir algo sobre eso y estoy empezando a recibir comentarios. Voy a hablar con más gente sobre esto. Así que con gusto volveré más adelante. Tengo

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muchas ganas de darle seguimiento a lo que haga con eso. Ya sea, podemos hablar en el futuro también de sus sistemas. Excelente. Sería fantástico. Bueno, si tiene algo más que quiera agregar, adelante.

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Gracias por invitarme. Ah, Kevin, esto esto fue divertido. Siempre me gusta una conversación sobre este tipo de temas. Y si si la gente ve esto y quiere comunicarse conmigo para conversar sobre una situación familiar, aquí estoy para eso, y veremos hacia dónde vamos a partir de ahí.

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Invito a nuestros seguidores y clientes a comunicarse con nosotros en bloom o directamente con Steve Legler. Y si es con nosotros, se lo haremos saber a Steve para que se comunique con usted y responda cualquier pregunta que tenga sobre lo que hace o sobre lo que hablamos hoy. Gracias, Steve, y gracias a todos ustedes por tomarse el tiempo de ver y escuchar nuestra charla. Cuídense. Adiós, gracias

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