Une discussion sur la transition de l’entreprise familiale

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Bonjour, je m’appelle Kevin Willis. Je suis vice-président, Développement des affaires, chez blue investment Council à Toronto. Aujourd’hui, je suis très heureux d’accueillir Steve Legler, qui est un coach indépendant, établi à Montréal. Steve travaille avec des familles en affaires et les membres de leur famille pour faciliter la réussite du transfert générationnel de leur entreprise familiale. Steve est particulièrement bien placé pour ce type de rôle-conseil, ayant vécu bon nombre de ces enjeux de transfert d’entreprise au sein de sa propre famille. De plus, Steve a consacré beaucoup de temps et de ressources à acquérir toutes les connaissances et l’expertise supplémentaires qu’il juge nécessaires pour les transmettre à ses clients. Merci, Steve, d’être avec nous. S’il y a quoi que ce soit que vous aimeriez ajouter, allez-y. Non, merci

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à vous. Merci, Kevin, de me recevoir. J’écoute toujours avec intérêt les gens me présenter, parce qu’il y a beaucoup de façons différentes de le faire. J’ai eu bien des titres différents sur ma carte professionnelle et ma signature de courriel au fil des ans, c’est certain, mais je pense que vous avez fait du bon travail, et le fait que vous ayez mentionné que j’ai vécu cela dans ma propre famille. Mon père avait fondé une entreprise. Mon beau-père a fondé une entreprise et il a eu un événement de liquidité, donc du côté de ma, ma belle-famille, et j’ai travaillé avec, j’ai eu le privilège de travailler avec un certain nombre de familles pour essayer de les aider avec certains de ces enjeux : prendre ce patrimoine qui se trouve dans une génération, puis les aider à le transmettre avec succès à une autre génération. Où, généralement, il peut y avoir plus de gens qu’il y en avait dans la première. Alors la complexité, la complexité continue de croître. Oui,

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bien sûr, je vais vous poser quelques questions et vous pourrez développer ou approfondir où vous le souhaitez, et nous allons simplement avoir une conversation là-dessus. Alors, vous savez, dans votre rôle de conseiller externe, quelles sont selon vous les premières étapes clés que vous devez franchir avant de pouvoir réellement commencer à conseiller une famille sur la transition de l’entreprise familiale?

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Bonne question, parce que, vous savez, souvent, les conseillers qu’une famille fait venir sont redevables au patriarche ou à la personne qui les fait venir. Bien sûr, si je ne faisais que ça, j’aurais des problèmes. Parce qu’il y a ce, ce, ça arrive dans mon domaine, des gens qui disent : « Oh, mes enfants ne m’écoutent pas. Alors je vais engager quelqu’un d’autre. Ensuite, je lui dirai quoi dire à mes enfants, et ils l’écouteront », parce qu’il m’a appris que ça ne fonctionne pas. Je dis toujours qu’il est important pour moi d’établir le lien et la confiance avec toutes les personnes clés, avec tous les adultes de la famille, afin qu’aucun d’eux ne me perçoive comme l’homme de papa, ou comme quelqu’un qui est là pour faire passer ce message. Il faut que tout le monde puisse me voir comme quelqu’un en qui il sent qu’il peut avoir confiance. Alors l’une des choses clés, toujours très tôt, c’est d’avoir au moins une rencontre individuelle avec chaque personne et de lui faire savoir, en quelque sorte, que je suis là pour travailler pour la famille et non pour un membre de la famille en particulier.

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D’après vous, qui fait le premier contact le plus souvent : le fondateur, ou la génération à qui l’entreprise sera transmise?

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C’est difficile à dire, parce que ça varie, n’est-ce pas? Oui, je pense que c’est généralement une démarche du haut vers le bas. C’est parfois le cas, mais parfois c’est, parfois c’est la relève, disons quand les parents ne sont pas disposés à s’engager dans des conversations sur ce à quoi l’avenir ressemblera, parce qu’ils ont l’impression qu’on les pousse vers la sortie. Et donc, parfois, la relève communique avec quelqu’un comme moi, en espérant que quelqu’un d’autre aborde ses parents et commence à avoir ces conversations, parce que ce ne sont pas des conversations faciles. Je veux dire, elles touchent, elles touchent le patrimoine et l’argent. Elles touchent l’amour. Elles touchent les, vous savez, les jalousies des gens et le décès éventuel de certaines personnes. Il y a donc beaucoup d’éléments qui font que, tout le monde comprend qu’il est important de parler de ces choses, mais c’est toujours un peu délicat. Alors c’est plus facile de pelleter par en avant et de dire : bon, vous savez quoi, peut-être qu’on en parlera, on en parlera maintenant, peut-être l’an prochain, et puis l’an prochain devient dans cinq ans, et et puis, et puis on finit comme mon père, qui a convoqué une réunion de famille en 1985. Et nous sommes tous montés dans le Nord, mes sœurs, moi, mon futur beau-frère, et nous avons eu une réunion d’une fin de semaine. Et ensuite, nous n’avons plus jamais eu de réunion de famille avant 2006. Et c’était seulement quand mon père a reçu un diagnostic de cancer, et c’était comme : oh, il faut avoir une autre réunion de famille. Je veux dire, il n’y a eu aucun suivi après la première, parce que ce n’était pas intéressant, parce que nous n’étions pas engagés, parce que c’était simplement un transfert du haut vers le bas, de mon père vers ses enfants, de ce qu’il voulait, et que ce n’était pas animé par une personne de l’extérieur. Et il n’y a pas eu de suivi, et j’ai donc tiré des leçons de tout ça. Alors ce

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n’était pas parce que la conversation de 85 était inconfortable. C’était simplement parce que ce n’était pas vraiment important pour aucun

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de vous à l’époque. Ça ne l’était pas, oui, nous ne participions pas à l’entreprise. Ce n’était pas, ça n’a pas… Ça n’a jamais vraiment pris. Oui, oui.

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Il n’y avait aucun lien pour vous à ce moment-là. C’est ça. D’accord, je comprends. Oui. Selon vous, quels sont certains des obstacles les plus courants à la réussite de la transition, de la transition d’une entreprise familiale?

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Alors les deux plus importants sont l’incapacité de la génération actuelle à lâcher prise, à commencer à transmettre les choses et à se retirer de certains rôles, idéalement de façon graduelle, pour que d’autres personnes de la relève puissent commencer à les prendre. Le premier, c’est l’incapacité à lâcher prise, et l’autre, c’est le sentiment qu’il faut faire un choix quant au prochain PDG. Et qu’on met tellement, tellement l’accent sur le choix du seul leader parfait pour remplacer un PDG sortant par un autre. Et souvent, ces entreprises sont assez grandes et assez complexes pour qu’une structure de leadership partagé soit possible, où quelqu’un dirige une partie de l’entreprise, quelqu’un dirige le conseil de famille, différentes personnes, quelqu’un dirige la fondation familiale, où on peut avoir comme un rôle de leadership à trois ou à quatre têtes, mais les gens ne voient souvent pas cela. Et alors on finit par opposer le frère à la sœur pour voir qui va prendre la relève, et ça devient une affaire de rivalité. Alors que dans bien des cas, il y a assez pour tout le monde, et ils auront besoin du capital humain de toutes ces personnes compétentes. Ils doivent simplement apprendre à travailler ensemble et à ne pas se battre les uns contre les

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autres. Avez-vous vu au fil des ans, je veux dire, depuis que vous faites ce travail et que vous l’avez vécu dans votre propre famille, que, je suppose, la réticence d’un fondateur à passer la main à la génération suivante a diminué avec le temps, ou augmenté, ou est-elle restée à peu près la même?

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C’est difficile à dire, parce que je ne travaille pas avec des nombres assez grands pour que ce soit significatif. Mais j’aime penser que l’ancienne génération, comme la génération de mon père, était plus figée dans ses habitudes et pensait que ses enfants n’étaient pas encore assez bons, et, et que de nos jours, avec la société, et même, vous savez, la reconnaissance que les femmes sont égales aux hommes, les gens regardent leur fils et leur fille et se disent : oh, eh bien, vous savez, nous avons en fait un certain nombre de choix pour ces différents rôles de leadership. Je pense donc que, parce que la société est un peu plus ouverte et compréhensive, la situation s’améliore. Mais l’autre côté de la médaille, c’est que l’espérance de vie a augmenté aussi. Alors là où on attendait que la personne âgée ait 80 ans, vous savez, maintenant ce pourrait être 90; il y a ce côté-là, tellement plus long.

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Oui, j’ai vu ça aussi. Il semble qu’un élément clé de ce que vous faites, et quand vous parlez, vous savez, d’une transition d’entreprise réussie, c’est la communication ouverte et la transparence, mais alors, les membres de la famille, que peut faire la famille pour améliorer cela? Je veux dire, quel est votre conseil?

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Non, c’est, c’est toujours le premier point, vous savez, on dit que les trois principales raisons sont la communication, la communication et la communication. Il n’y a donc pas de réponse simple à cela, mais c’est en forgeant qu’on devient forgeron. Il faut créer des occasions pour qu’ils se réunissent et communiquent. Donc pas seulement pour parler d’affaires. Je parle donc d’instaurer des réunions de famille régulières; ça pourrait être un souper une fois par mois chez les parents. Ça pourrait être une réunion trimestrielle du conseil de famille. Ça pourrait être une fin de semaine familiale annuelle quelque part, mais il s’agit de créer une sorte d’événement structuré et intentionnel qui a lieu encore et encore selon un certain calendrier, pour que les gens puissent s’habituer à parler de ce genre de sujets dont ils ne parleraient pas autrement. Et souvent, les gens veulent faire comme mon père, qui a eu cette unique réunion de famille où il a tout déversé : dire à tout le monde ce qu’on veut, penser que c’est réglé et se dire : d’accord, je m’en suis occupé, et c’est absolument la mauvaise façon de faire

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les responsabilités, et suppose que les gens

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peut voir qu’il s’agit de tenir une réunion avec des attentes très modestes. Mais ensuite, le plus important, c’est de fixer une réunion de suivi; alors si vous voulez que ce soit une réunion trimestrielle, dites : d’accord, eh bien, nous venons d’avoir cette réunion le 1er août, alors septembre, octobre et le 1er novembre, sortons, sortons nos agendas et réservons quelque chose à nouveau. Ou vous avez cette fin de semaine d’été où vous êtes ensemble. Hé, inscrivons ça à l’agenda. Mais ensuite, recueillons les idées de tous les participants sur les sujets dont nous pourrions parler. Et donc, à la première réunion, vous n’en tirerez peut-être pas grand-chose. Mais à la deuxième réunion, les gens arrivent et savent en quelque sorte : oh, nous allons parler de ces choses-là. Quand vous arrivez à la troisième réunion, les gens commencent à se présenter avec des « Hé, je pensais à ça il y a quelque temps, et je sais que je vais avoir un endroit pour en parler et que nous allons en discuter », et puis, une fois que vous avez un rythme, c’est comme… J’allais souvent voir des matchs de hockey avec mon grand-père, parce que mon père possédait une entreprise et qu’il obtenait des billets. Il était toujours trop occupé à travailler dans son entreprise. Et j’y allais, mon grand-père m’emmenait aux matchs. Je ne me souviens d’aucun match en particulier, mais je me souviens que j’allais à ces matchs avec mon grand-père. Ce n’est pas le match en particulier. C’est le fait que j’y allais; alors c’est le fait de tenir les réunions, pour que vous sachiez qu’il y aura un endroit où vous allez venir, et que ce sera la culture, et que c’est comme ça que nous serons informels, mais avec un certain formalisme. Vous pourriez avoir quelqu’un de l’extérieur pour faciliter, ou non; vous pourriez essayer d’en faire quelques-unes par vous-mêmes, puis dire : d’accord, nous voulons passer à la vitesse supérieure. Je travaille en ce moment avec une famille où, pendant genre deux ans, je parlais seulement aux parents de temps en temps, je faisais du coaching, et ils tenaient leurs propres réunions. Eh bien, maintenant, ils ont retenu mes services et je vais aller animer une réunion pour eux. Il y a donc différentes façons de faire. L’important, c’est de commencer et de commencer à créer des occasions de conversation.

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Vous venez de le mentionner en répondant à la question précédente, l’idée du conseil de famille; vous écrivez une explication assez détaillée sur la formation des conseils de famille. J’ai un autre type de question : comment, je veux dire, comment vous y prenez-vous pour mettre ça en place, et ensuite que faites-vous, vous savez, surtout quand il y a un grand groupe de membres de la famille, ou deux ou trois générations, et que certains membres de la famille doivent être laissés en dehors de ce conseil, surtout à un niveau plus élevé? Alors comment abordez-vous ça?

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C’est toujours, c’est toujours plus simple quand on peut commencer à avoir ces conversations préliminaires sur la gouvernance familiale avant que le groupe devienne trop grand. J’ai eu la chance de travailler avec quelques familles où il y a maman, papa et les quatre enfants, avant les petits-enfants. Et nous commençons avec ça, et c’est votre conseil de famille de facto, et ça fait six personnes. C’est un beau nombre. Si vous n’en arrivez au « oh, nous avons besoin d’une gouvernance familiale » que lorsque vous avez déjà trois générations, six ménages différents et tout ça, ça devient un peu plus compliqué, parce que vous ne pouvez pas avoir tout le monde. J’en ai parlé, j’ai même écrit récemment un billet de blogue à ce sujet, sur la différence entre une assemblée familiale, qui est généralement un groupe de personnes plus large, et un conseil de famille, qui est plus petit, davantage axé sur la prise de décision et la gestion. Et puis, donc, parfois, à mesure que le groupe grandit, les membres du conseil de famille sont élus par les différentes branches de la famille. Et il y a parfois une rotation de différentes personnes, mais là, on s’avance pas mal loin sur le chemin, mais, mais il faut bien commencer quelque part. Je dis toujours : commencez par le plus petit groupe que vous pouvez définir. Et ensuite, à mesure que le groupe trouve en quelque sorte sa cohésion, vous pouvez prendre des décisions sur l’opportunité et le moment de l’élargir. Mais il faut aussi être prudent quand vous le faites. Si, si un frère dit : « Eh bien, je veux que ma femme soit à la réunion », et que l’autre dit : « Eh bien, moi aussi », mais qu’il répond : « Eh bien, non, ma femme pourrait venir, mais ta femme… », il faut avoir quelque chose de cohérent et de logique. C’est pourquoi il faut commencer par quelque chose, avancer lentement, laisser les choses évoluer et ne pas s’attendre à réussir du premier coup. Et continuer d’essayer de progresser sans s’attendre à la perfection dès le départ.

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Je pense toujours que la clé serait d’essayer d’avoir au sein de ce conseil des membres de la famille qui sont réellement engagés et qui veulent s’impliquer, plutôt que des gens qui, comme vous venez de le mentionner, se sentent obligés d’être là simplement par un sentiment de droit acquis.

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D’accord, attendez, vous mettez le doigt sur une autre de mes règles : quand vous décidez que vous allez tenir une réunion… Ce n’est pas tout le monde qui veut toujours venir, non, y aller, mais ma règle, c’est que toute personne qui correspond à la définition, tout le monde est invité. Personne n’est obligé de venir. Vous aurez parfois le mouton noir de la famille qui dit : « Non, je ne veux pas y aller, ça va juste être papa qui nous dit quoi faire. Je ne veux pas y aller. » C’est correct. Vous l’invitez. Et s’il ne vient pas, il ne vient pas, et la fois suivante, vous l’invitez de nouveau, et avec un peu de chance, d’ici là, un de ses frères ou une de ses sœurs lui dira : « Tu sais, tu aurais dû venir, ce n’était pas si pire, tu sais, viens, viens essayer », et il faut continuer d’inviter toute personne qui correspond à votre définition de ce groupe. Mais vous ne pouvez forcer personne à venir, et vous pouvez avancer

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mais surtout, en faisant ça, le suivi finit par créer ce conseil pour vous, parce que vous n’avez que des membres de la famille engagés et intéressés qui veulent participer activement.

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J’en ai entendu une autre. Ce n’était pas une famille avec laquelle je travaillais, mais quelqu’un me l’a racontée. La génération montante a commencé à tenir des réunions et ils voulaient que leur père vienne aux réunions, et il ne voulait pas venir parce qu’il ne voulait pas avoir ces conversations. Alors ils ont commencé à tenir leurs réunions. Et puis, au bout d’un moment, il a dit : « Hé, est-ce que je peux venir à ces réunions? » C’était l’inverse; alors on ne sait jamais si ça va venir du haut vers le bas ou du bas vers le haut. Et ça n’a vraiment pas d’importance. L’important, c’est que si vous pouvez lentement amener de plus en plus de gens à s’engager, à comprendre et à s’aligner sur ce que vous essayez de faire, puis commencer à vous réunir régulièrement et à en parler, vous vous en tirerez mieux que si vous écartez des gens, n’en parlez pas ou dites simplement : « Non, non, non, je ne veux pas parler de ça. » Eh bien, ça n’a aucun… « Non, je ne veux pas parler du fait qu’un jour, je ne serai plus là. » Eh bien,

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c’est vrai, mais c’est vrai pour nous tous. Oui, oui, j’ai certainement vu le cas, ne vous inquiétez pas, non, non, non, dans une vie antérieure, où nous gérions des fondations familiales et où nous faisions participer quatre ou cinq frères et sœurs. Et il y en avait un qui avait un sentiment de droit acquis et qui pensait que s’il ne se présentait pas à la réunion, la réunion serait annulée, mais nous allions toujours de l’avant avec la réunion et, éventuellement, ces personnes finissaient par se présenter parce qu’il y avait un autre besoin, n’est-ce pas? Donc quelqu’un qui essaie de faire un coup politique ou un rapport de force, en pensant qu’on ne tiendra pas la réunion sans lui

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mais vous parlez aussi de fondations familiales, ce qui est une façon intéressante de commencer à travailler sur la gouvernance. Oui, ça ne touche pas l’entreprise familiale, mais les enjeux sont en quelque sorte moins élevés, et c’est toujours excellent. Cependant, il y a des façons de bien le faire et des façons de le faire moins bien, et le moins bien, c’est quand maman et papa ont créé la fondation, qu’elle soutient des causes qui leur tiennent à cœur, et que maintenant ils disent à leurs enfants : « Oh, il y a un événement, tu dois aller louer un smoking, aller à cet événement et remettre un chèque à quelqu’un. » Et cette personne n’a aucun intérêt là-dedans. Aucun mot à dire. Et ça finit par devenir lassant. Alors je pense que les familles plus avisées commencent à faire participer la génération montante au choix des organismes de bienfaisance qu’elles soutiennent. Et pas seulement en faire la personne qui va là-bas et pose pour la photo en remettant les chèques de la famille. Je pense que beaucoup

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des familles plus proactives, surtout si elles ont encore une entreprise familiale, confient dès que possible la gestion de la fondation à leurs enfants. Et ils s’impliquent directement, comme vous l’avez dit, ils peuvent choisir quelque chose que fait l’organisme, ils s’impliquent, et ils apprennent ensuite les affaires par l’entremise de ce bureau familial

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ils apprennent à travailler ensemble avec leurs frères et sœurs et/ou leurs cousins, toutes ces choses importantes : apprendre à communiquer et apprendre à prendre des décisions ensemble. Parce que, je veux dire, je parle toujours de gouvernance familiale, et les gens n’aiment pas ce mot, gouvernance. Et je comprends que c’est un mot un peu chargé. Mais au fond, ça revient à : comment allons-nous prendre des décisions ensemble? Allons-nous communiquer, résoudre des problèmes, mais comment allons-nous prendre des décisions ensemble? Et la meilleure façon, encore une fois, pour revenir à ce que je disais il y a un moment, c’est la pratique. La pratique, la pratique. Oui, allez pratiquer sur d’autres choses moins lourdes de conséquences. Pratiquez en négociant l’endroit où aura lieu la retraite familiale, pratiquez sur de petites choses, du genre : d’accord, à qui allons-nous donner ce, ce, ce montant d’argent, cette allocation? Mais, mais n’attendez pas qu’un jour, plus tard, alors qu’ils n’ont jamais travaillé ensemble, il y ait une crise dans l’entreprise et que papa ne soit plus là. Et que maintenant les deux frères se tracassent sur quoi faire alors qu’ils n’ont jamais travaillé ensemble à régler un problème. Alors les fondations

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un excellent endroit pour pratiquer ça, mais c’est super. Je sais que j’ai vu par le passé, chez un certain nombre de personnes que j’ai connues en affaires et personnellement, qu’il allait de soi que l’entreprise familiale serait automatiquement transmise au fils aîné. Plus tard, elle était automatiquement transmise au fils ou à la fille aînés, mais c’était toujours l’enfant aîné. Mais qu’arrive-t-il si cette personne n’est pas la plus compétente ou, en fait, n’est pas intéressée, mais ne l’admet pas? Elle sent simplement que c’est la position de pouvoir. Alors elle veut prendre la place et assumer la responsabilité. Comment gérez-vous ça? Il y a,

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il y a, vous savez, le réflexe automatique « c’est comme ça qu’on fait » s’est beaucoup assoupli. Oui. Mais malheureusement, il y a encore beaucoup de gens qui travaillent dans leur entreprise familiale et qui, s’ils avaient eu le libre choix absolu de ce qu’ils allaient faire de leur vie, si maman et papa avaient été enseignants plutôt qu’entrepreneurs, se seraient retrouvés à des endroits très différents. C’est parfois difficile pour les gens de résister. Il y a aussi le sentiment d’être tenu par le devoir. Je me compte là-dedans : j’ai deux sœurs aînées. J’étais le seul fils. C’était une entreprise de fabrication d’acier. C’était donc un milieu salissant. Je suis né dans les années 60. Alors mes sœurs n’ont pour ainsi dire jamais été envisagées. Et depuis mes plus lointains souvenirs, c’était mon rôle : j’étais censé prendre la relève de mon père, et j’étais le fils dévoué, et j’ai simplement fait tout ce qu’on attendait de moi pour y arriver. Puis, quand nous avons vendu l’entreprise, j’avais 26 ans et je venais d’obtenir mon MBA. Ça a été un énorme soulagement, à bien des égards. Oui. Et donc maintenant, j’ai, vous savez, ces bagages liés aux affaires parce qu’on m’avait dit que je devais étudier en administration. Et maintenant, je travaille dans le cercle familial des choses. Oui. Et c’est drôle, parce que ma grand-mère, quand j’étais enfant, la mère de ma mère, me disait : « Tu devrais devenir prêtre », et je riais d’elle. Puis il y a quelques années, je me suis retrouvé au Bowen Center, à Washington, D.C., le Bowen Center for the Study of the Family. J’étudie la théorie des systèmes familiaux de Bowen, et la moitié des gens dans la salle font partie du clergé. Oui, je me suis dit : « Mon Dieu, elle avait raison. » C’est

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le genre de chose, offrir du counseling familial, que j’ai vécu. C’est ça.

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Alors, voilà, je suis arrivé par le cercle de l’entreprise, mais là où je sens vraiment que j’ai ma place, c’est le cercle familial. Donc, si je n’étais pas né dans une famille qui avait une entreprise familiale, et si un conseiller d’orientation m’avait demandé, vous savez : « Qu’est-ce que tu veux étudier? », je serais probablement allé dans un domaine très différent des affaires. Oui, mais j’ai fait ce que je pensais devoir faire. Il n’y a rien de mal à ça, et je ne le regrette pas. Chacun a son propre chemin. Je suis simplement heureux d’avoir trouvé quelque chose qui me motive vraiment et qui a

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trouvé ça, parce que vous n’aviez probablement pas besoin de le faire. Vous pourriez gérer un bureau familial et vous occuper de vous, de vos sœurs et de la génération suivante, mais vous transmettez ça à d’autres familles, et vous avez appris plus que ce dont vous auriez probablement eu besoin pour vous-même.

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Oui. Sachant que, vous savez, c’est drôle. Parce que dans ce travail, chaque famille est différente. Et pourtant, les mêmes défis existent à peu près partout et dans le monde entier. J’ai beaucoup de collègues que je connais par l’entremise du Family Firm Institute, surtout, qui font ce genre de travail dans différents pays. Et quand on en parle, c’est toujours étonnant de voir qu’à l’autre bout du monde, les mêmes choses se passent. Les acteurs sont juste un peu différents, mais nous apprenons tous les uns des autres beaucoup plus qu’avant, parce que ce domaine, vous savez, le conseil aux entreprises familiales, n’a vraiment commencé que dans les années 80 et 90. Il y a donc encore certaines des personnes qui ont fondé le domaine et qui prennent maintenant leur retraite, mais il y a une plus grosse vague de gens qui arrivent derrière elles. Il y a donc plus de gens capables de servir les familles. Il y a beaucoup de gens qui ont ce titre FBA que j’ai ici.

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Quand vous parlez de ce que… quand des organisations comme le VA, où on ne pouvait pas aller chercher

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tout le… exactement. Donc je me souviens que quand j’ai commencé à faire ce travail, j’expliquais ce que je faisais à quelqu’un, et cette personne m’a dit : « Oh, il y a beaucoup de demande pour ça. » Et j’ai répondu : « Non, en fait, il y a beaucoup de besoin. Il n’y a pas beaucoup de demande, parce que les gens ne savent pas que nous sommes là. » Mais maintenant, avec le temps, avec des programmes comme le programme FDA au Family Firm Institute, on est plus conscient qu’il existe une offre pour répondre à la demande, ce qui aide à créer la demande et amène les familles à se dire : « Oh, attendez une seconde. Il y a des gens qui aident avec ce genre de choses », parce que la plupart de ces familles pensent qu’elles sont les seules à vivre leur situation. Oui, c’est ça. Et une fois qu’elles se rendent compte que beaucoup d’autres familles vivent quelque chose de très semblable, ça normalise un peu les choses pour elles. Et ensuite, quand vous travaillez avec quelqu’un qui a travaillé avec d’autres familles, vous pouvez profiter de son expérience pour vous aider à surmonter ces obstacles. Oui, je

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pense que, comme vous l’avez dit tout à l’heure, chaque situation est un peu unique, mais probablement 70 à 80 % des enjeux généraux sont les mêmes, donc vous pouvez leur en faire part. Cela dit, l’interaction familiale est unique dans chaque cas.

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Et c’est pourquoi il est important d’avoir quelqu’un qui est à l’aise d’entrer dans des situations familiales qui peuvent ou non, vous savez… J’entre dans une réunion, je ne sais pas ce qui va se passer. Je dois être prêt à réagir vite, puis à gérer ce qui en ressort, parce que j’arrive avec un ordre du jour, mais je suis toujours prêt à le ranger et à suivre ce qui se présente dans la salle.

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Mais au moins, vous pouvez entrer en sachant que vous avez vous-même vécu beaucoup de ces choses. Alors ils y trouvent, vous savez, un certain, j’imagine, réconfort, plutôt que dans vos compétences que certains consultants apprennent,

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mais ce n’est pas non plus seulement des choses qu’on apprend en lisant un livre. Non, n’est-ce pas? Je veux dire, je me suis retrouvé dans une salle où la matriarche s’est levée et s’est mise à injurier ses neveux et ses fils, les a envoyés promener et est sortie de la salle en claquant la porte. Et c’était ma première rencontre avec ces gens. Et devinez quoi : tout à coup, tous les yeux sont sur moi. Bon, qu’est-ce que ce gars-là va faire? Et je l’ai simplement laissée partir. Oui, et c’était comme s’ils avaient tous déjà vu ce film. Mais c’était comme… dès que la porte s’est refermée derrière elle, j’ai dit : « D’accord, est-ce qu’on peut se remettre au travail maintenant? » Oui. Et ils se sont dit : « Oh, il n’est pas comme tous les autres, qui lui auraient couru après? » Parce que

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c’est elle qui paie la facture ou quelque chose du genre. Oui. Bien. Oui, c’est ce qu’il faut faire. Une autre question. Qu’en est-il lorsque la famille… ça pourrait être la génération suivante d’enfants à qui l’entreprise a été transmise, et vous avez cet enfant qui s’est intéressé à l’entreprise familiale et qui la codirige peut-être même avec le fondateur pendant un certain nombre d’années, puis le fondateur décède. Pendant ce temps, tous les enfants héritent de l’entreprise à parts égales, ils ont tous un sentiment égal d’y avoir droit, mais seulement un ou deux sur quatre ou cinq sont à 100 % dans l’entreprise. Alors

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oui, idéalement, ils l’auront vu venir et auront essayé de prendre les devants, soit en donnant à celui qui dirige une catégorie différente d’actions avec droit de vote, soit en lui attribuant un pourcentage plus élevé de la propriété. Beaucoup de familles ont du mal avec ça. Certaines familles établissent la règle qu’on ne peut pas être propriétaire de l’entreprise à moins d’y travailler, et si c’est ce qui fonctionne pour cette famille, alors tant mieux. Mais cette situation où, disons, il y a quatre enfants, l’un d’eux dirige l’entreprise, et voilà que tout à coup il a trois associés passifs qui peuvent le mettre en minorité au vote, lui ou elle, c’est la recette parfaite pour des problèmes.

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c’est arrivé dans de très grandes entreprises.

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Oui, publiquement. Ça arrive. Ça arrive encore. Et une fois que c’est arrivé, c’est difficile de, vous savez, une fois que Humpty Dumpty est tombé du mur, tous les chevaux du roi et tous les hommes du roi essaient de le recoller. C’est évidemment mieux si vous pouvez prendre les devants. Et parfois, parfois, les conseils que reçoivent les familles ne sont pas aussi bons qu’ils devraient l’être, comme si quelqu’un aurait dû les prévenir, mais il arrive aussi que des gens aient donné le conseil sans qu’il soit entendu, parce que quelqu’un pensait qu’il allait vivre éternellement et ne pas avoir à s’en occuper. Devinez quoi : il n’a pas vécu éternellement.

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Bien sûr, une dernière question. Alors, vous savez, un problème que j’ai rencontré à quelques reprises, et peut-être que vous avez vécu un peu ça, comme vous l’avez évoqué avec la famille de votre épouse. Donc, il y a le cas où, en fait, vous êtes à l’extérieur, et vous avez écrit écrit là-dessus, je pense, il y a quelques mois, où c’est en fait le membre extérieur à la famille, peut-être le conjoint de l’un des membres de la famille, qui est en fait le plus compétent et qui dirige l’entreprise avec le fondateur. Et le fondateur veut confier la responsabilité à cette personne, ou cette entreprise au conjoint de son enfant, ou en fait, c’est ce conjoint de l’enfant qui est la personne la plus apte une fois que l’entreprise familiale est vendue, et il y a ce bureau familial ou cette masse d’actifs qui doit être gérée pour coordonner la gestion de ces actifs. Mais l’autre famille, les autres frères et sœurs ne sont peut-être pas très chauds à cette idée, ou, comme vous l’avez dit, ils veulent que leurs épouses ou leurs maris soient impliqués de façon égale, même s’ils n’ont aucune compétence. Alors c’est un honneur de présenter un non-membre de la famille à ce conseil. De famille, même s’il est le plus compétent pour y être.

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Idéalement, tout le monde s’entend et est très mature, mais on n’est pas toujours dans l’idéal. Ce n’est pas toujours le cas. Mais je pense que si la personne, beaucoup de conscience de soi, ça aide. Alors, par exemple, si si quelqu’un dans cette situation est là, que c’est le beau-frère, et qu’il sait que certaines personnes ne sont pas si ravies qu’il soit là. Il peut être un peu plus accueillant envers ses beaux-frères et ses belles-sœurs, tant qu’il accueille les commentaires et comprend sa position, plutôt que de les regarder de haut et de dire : moi, je l’ai eu, pas vous; ça ne se passera pas très bien. Alors, alors, il s’agit d’apprendre à travailler ensemble et d’être capable de bien s’entendre avec les membres de la famille. Situation

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Je pensais que ça fonctionnerait s’il y a de la transparence, et qu’effectivement, ils apprécient que cette personne soit peut-être en fait en train de remplir leurs poches parce qu’elle fait rouler l’entreprise ou qu’elle gère les actifs de la façon la plus compétente.

28:46
Quand les choses vont bien. C’est toujours plus facile. Quand l’équipe connaît une séquence de victoires, personne ne se plaint de l’entraîneur; une séquence de défaites, et tout à coup, on se pointe du doigt. C’est la même chose dans les familles. Alors, mais les choses ne montent pas toujours en ligne droite, et puis certaines personnes sont mécontentes et aiment se plaindre, et ça, c’est parfois bon pour des gens comme moi qui ont l’occasion d’entrer en scène et de les rencontrer. Mais ce n’est pas toujours plaisant non plus. Alors

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merci beaucoup. Steve, je veux dire, je ne vous retiendrai pas plus longtemps pour cet enregistrement. Mais une des choses que j’aimerais approfondir un peu, peut-être à l’avenir, si vous nous faites, vous savez, le plaisir de revenir faire un autre enregistrement avec nous dans quelques mois, c’est votre quatrième théorie, qui porte sur l’équipe de propriétaires familiaux, parce que je pense que ça aborde en partie, permet. Oui,

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alors c’est, j’ai écrit un article là-dessus, et c’est précisément que je vois la même situation revenir sans cesse. On parle de certaines entreprises où seuls les membres de la famille qui travaillent dans l’entreprise peuvent en être propriétaires. Oui, je vois, à cause, en partie à cause de la démographie, de beaucoup de baby-boomers qui prennent leur retraite, et des familles comme ça, où j’ai vu, disons, trois frères et sœurs ou quatre frères et sœurs, ou deux frères et sœurs, un cousin et une cousine, et maintenant ils forment une équipe familiale de propriétaires-exploitants. Oui. Alors qu’avant, ils travaillaient dans une hiérarchie avec quelqu’un au-dessus d’eux. Maintenant, cette hiérarchie, la personne qui était au-dessus d’eux est sortie de scène, côté cour ou côté jardin, et maintenant ils sont tous un peu au même niveau. Et ils possèdent tous probablement à peu près la même part. Ils ont différents, ils sont là. Il y a un certain rang de naissance qui influence, vous savez, leur place, mais ils ont ensuite différents rôles dans l’entreprise, tout en étant quand même tous un peu propriétaires, et ils n’avaient pas, comment faire ça. Alors je commençais tout juste à écrire quelque chose là-dessus, et je commence à recevoir des commentaires. Je vais en parler avec plus de gens. Alors je reviendrai avec plaisir plus tard. J’ai

30:41
hâte de suivre ce que vous faites là-dessus. Que ce soit, nous pourrons parler à l’avenir de vos systèmes aussi. Super. Ce serait fantastique. Eh bien, si vous avez autre chose à ajouter, allez-y.

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Merci de m’avoir reçu. Oh, Kevin, c’était c’était amusant. J’aime toujours une conversation sur ce genre de sujet. Et si si des gens voient ceci et veulent communiquer avec moi pour discuter d’une situation familiale, je suis là pour ça, et nous verrons où nous allons à partir de là.

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J’invite nos abonnés et nos clients à communiquer avec nous chez bloom ou directement avec Steve Legler. Et si c’est avec nous, nous ferons suivre à Steve pour qu’il communique avec vous et réponde à toutes vos questions sur ce qu’il fait ou sur ce dont nous avons parlé aujourd’hui. Merci, Steve, et merci à vous tous d’avoir pris le temps de regarder et d’écouter notre entretien. Prenez soin de vous. Au revoir, merci

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