Certains sujets reviennent sans cesse dans le monde de l’entreprise familiale.
Aujourd’hui, nous allons en examiner deux, même si, au fond, il s’agit peut-être d’un seul, parce qu’ils sont souvent étroitement liés.
Comme vous l’avez peut-être déjà deviné grâce au titre, je parle d’une relève de la garde au sommet.
Certains bâtons collent aux mains
Comme je l’ai écrit dans mon guide de démarrage rapide sur ce sujet, Le syndrome du bâton collant (Demandez au prince Charles), il y a bien des cas où la personne à la tête d’une entreprise familiale n’est tout simplement pas prête à partir.
On invoque généralement toutes sortes d’excuses pour expliquer pourquoi elle doit rester en poste.
Certaines sont même vraies, et certaines sont de vraiment bonnes raisons. Beaucoup, cependant, ne sont que des excuses, données par des gens qui ont tout simplement peur de faire face à certaines réalités.
Le père du modèle des trois cercles
En septembre, j’étais à Niagara-on-the-Lake pour le symposium annuel de Family Enterprise eXchange (FEX), où John A. Davis était l’un des conférenciers principaux.
Si vous ne savez pas qui est Davis, il est l’un des cocréateurs du modèle des trois cercles, dont je suis un grand admirateur.
Voir : Trois cercles + sept secteurs = un moment eurêka
Il a captivé l’auditoire avec une présentation sur « l’avenir du leadership », puis a animé une discussion avec Philippe DeSerres qui a aussi été très bien accueillie.
Mais le message que j’ai retenu de sa conférence, c’est quelque chose qu’il n’a mentionné que brièvement, en passant, tout près de la fin, et qui m’a inspiré ce billet.
La citation qui vaut de l’or
Il parlait de choisir le bon moment pour effectuer la transition du leadership d’une entreprise familiale.
Il a fait remarquer que, de plus en plus ces temps-ci, et d’après ses décennies d’expérience comme leader du conseil dans ce domaine, il y a un facteur qui l’emporte sur l’autre.
Selon Davis, il est plus logique d’effectuer la transition du leadership d’une entreprise familiale quand la relève est
prête à diriger,
que d’attendre que la génération actuelle soit
prête à partir.
Fait à noter, il a pris le temps d’épeler les mots en anglais, c’est-à-dire « lead, l-e-a-d » (diriger) et « leave, l-e-a-v-e » (partir), juste pour s’assurer que nous l’avions tous bien compris.
J’ai compris. J’espère que vous aussi. Mais au cas où, je vais continuer…
Trop tôt ou trop tard
Au début de ce billet, j’ai fait remarquer que ces deux sujets sont souvent liés.
La principale façon dont cela se produit, c’est que les leaders actuels hésitent parfois, inconsciemment, à donner à la relève des occasions de montrer ce dont elle est capable.
Et l’une des principales raisons pour lesquelles ils le font, c’est leur propre désir de rester importants.
Qu’y a-t-il d’autre?
Tant de dirigeants d’entreprise rattachent une si grande part de leur identité à leur rôle de leader de leur entreprise.
J’aime penser qu’il s’agit peut-être d’un point de vue trop étroit.
Je m’explique. La clé se trouve dans le modèle des trois cercles.
Remarquez que le cercle de l’entreprise n’est qu’un des trois systèmes qui se croisent, et que « l’ensemble du tableau » comprend aussi la famille et la propriété.
Prendre du recul pour voir l’ensemble du tableau
Si le leader de « l’entreprise » prend du recul et regarde l’ensemble du tableau, y compris les systèmes de la famille et de la propriété en plus du système de l’entreprise qu’il connaît déjà intimement, il verra bien d’autres occasions, plus grandes encore.
Si l’entreprise connaît un immense succès, mais que la famille se désagrège et que les propriétaires se retrouvent dans un conflit où divers membres de la famille prennent des avocats les uns contre les autres, quelle importance aura vraiment eu le succès de l’entreprise, avec le recul?
Trois cercles = trois systèmes = trois leaders?
Si vous essayez de créer une véritable entreprise familiale multigénérationnelle, vous ne pouvez négliger aucun des cercles.
Chaque cercle a en fin de compte besoin de sa propre structure de gouvernance, et probablement de son propre leader, ou de ses propres leaders. Quelqu’un doit prévoir tout cela, puis repérer et préparer ces futurs leaders.
Il arrive un moment dans le cycle de vie de tout dirigeant d’entreprise où son attention devrait passer de la gestion d’une entreprise prospère à la supervision d’une famille entrepreneuriale complète (c’est-à-dire les 3 cercles)
Alors vous avez bâti une excellente entreprise, félicitations.
Si vous voulez qu’elle continue de survivre comme entreprise familiale pendant des générations, il vous reste encore du travail plus important à faire.
Cessez de travailler DANS votre entreprise familiale,
Commencez à travailler SUR votre famille en affaires.
