Cette semaine, nous allons examiner une situation survenue dans un contexte d’entreprise non familiale, et l’appliquer à notre domaine habituel : les entreprises dirigées par plusieurs générations d’une même famille.
Cela remonte à il y a quelques mois, lors d’un dîner-causerie auquel j’ai assisté et qui était organisé par une firme locale prospère de conseil en gestion de patrimoine privé.
J’ai assisté à quelques-uns de leurs événements au cours des dernières années, et c’est toujours agréable de rester branché sur le monde des actifs financiers, même si mon travail auprès des familles porte maintenant presque exclusivement sur le volet familial des choses, plutôt que sur la façon dont elles investissent leurs actifs liquides.
Une relève réussie
La firme en question appartient maintenant à un certain nombre d’associés de la « deuxième génération », qui sont devenus actionnaires au fil des ans, et les fondateurs ne détiennent plus aucune action.
Assis là, à les écouter raconter cette partie de leur histoire à l’auditoire, composé surtout de clients et d’investisseurs potentiels, je ne pouvais m’empêcher de penser que certaines familles en affaires que je connais envieraient cette relève réussie.
Mais ma partie préférée de l’histoire concernait l’un de ces fondateurs, maintenant dans la quatre-vingtaine, qui vient encore au bureau tous les jours et agit comme « sage conseiller » auprès des autres.
Quand on aime ce qu’on fait
Apparemment, il aime venir au bureau et être avec ses pairs et ses amis, « sans la pression de la performance ».
Mais la vraie citation à retenir, c’est celle-ci, que cet homme a ajoutée :
« Quand on aime ce qu’on fait, on continue de le faire
longtemps après avoir cessé d’en avoir besoin. »
Hmmmm. J’ai commencé à réfléchir à la façon dont toute cette situation pourrait bien s’appliquer à certaines familles en affaires que je connais.
Tant de dirigeants chevronnés d’entreprises familiales aiment encore vraiment ce qu’ils font, et pourtant ils ont souvent l’impression de devoir encore le faire, même longtemps après que leurs successeurs ont démontré qu’ils sont plus que capables d’assumer le travail.
Si seulement il existait une façon pour eux de continuer à faire certaines parties de ce qu’ils aiment, tout en permettant à d’autres de prendre en charge d’autres responsabilités.
Une occasion de cocréer quelque chose
Passer les rênes d’une entreprise n’est presque jamais un exercice simple. Cela demande beaucoup de planification, et l’exécution est rarement aussi facile qu’on le prévoyait ou l’espérait.
Cependant, avec beaucoup de dialogue et d’échanges d’idées, et un excellent programme de formation pour s’assurer que les leaders de la relève sont outillés pour assumer des rôles plus importants sur plusieurs années, il est certainement possible d’avoir une nouvelle direction prête à occuper les postes de haut niveau.
Parfois, surtout dans les entreprises familiales, c’est amener l’ancien leader à céder sa place qui constitue le plus grand obstacle. Mais il y a assurément une occasion ici, si les deux générations travaillent ensemble pour créer une situation gagnant-gagnant.
Les liens familiaux : plus facile ou plus difficile?
Certains pourraient penser que ce processus devrait être plus facile dans une entreprise familiale, où le leader sortant a davantage confiance en la ou les nouvelles personnes, parce qu’elles sont littéralement « de la même étoffe ». En effet, c’est parfois ainsi que ça se passe.
De façon anecdotique, toutefois, il semble que les situations familiales rendent souvent une telle transition plus difficile à réaliser.
Peut-être que cette vision biaisée vient surtout des fondateurs ou des créateurs de richesse de la première génération (G1), qui ont notablement plus de difficulté à faire leurs adieux et à laisser les choses à la G2 que ce qu’on observe dans les générations suivantes.
Faire ce qu’on aime : de nombreuses options
Mais revenons au titre et à la citation, sur le fait de faire ce qu’on aime et de vouloir continuer à le faire. Comme leader au cours des dernières décennies, cette personne a probablement occupé des rôles assez variés et assumé des tâches assez diversifiées.
Ne serait-il pas logique d’essayer de découvrir lesquels de ces rôles et de ces tâches elle aimait particulièrement, et de trouver des façons de lui permettre de les poursuivre, mais « sans la pression de la performance », comme le soulignait l’exemple ci-dessus?
Il me semble qu’il y a ici une énorme occasion, pour les membres des deux générations, de cocréer les conditions qui leur permettront de réellement coexister pendant un certain nombre d’années.
Ce ne sera probablement pas quelque chose qui se fera du jour au lendemain, bien sûr, et plus le plan sera préparé longtemps d’avance, plus il aura probablement de chances de réussir.
Tout commence par une discussion…
