Dans la foulée du billet de la semaine dernière, Funeral Musings on Family Member Evolvement, nous revenons cette semaine sur le sujet des traits de caractère qui se transmettent souvent par l’ADN.
Comme je travaille souvent avec plusieurs membres d’une même famille, habituellement de plus d’une génération, cette idée n’est jamais bien loin.
Bien sûr, il est facile d’accorder beaucoup trop d’importance à cette idée et de présumer qu’un membre de la relève « devrait » être exactement comme ses parents, et nous devons faire attention à cela.
La semaine dernière, en discutant avec un collègue, j’ai partagé une réflexion personnelle au sujet de mes propres parents et de la personne que je suis devenu, et la conversation qui a suivi nous ramène ici à cette idée.
En partie inspiré par Prince?
Le récent dixième anniversaire du décès de Prince explique peut-être pourquoi certaines de ses paroles me sont venues à l’esprit pendant que je parlais de la mesure dans laquelle j’étais (ou non) « tout comme mon père ».
Pendant que je parlais de nos différences, et du fait que je suis sûr à 1000 % qu’il ne réussirait pas bien dans les rôles que je suis appelé à jouer quand je travaille avec une famille, la chanson When Doves Cry m’est venue en tête.
« Maybe I’m just like my father, too bold » (peut-être que je suis tout comme mon père, trop audacieux) est une parole souvent répétée.
Je me suis rendu compte relativement récemment que j’ai hérité de ma mère des traits plus utiles pour ma carrière actuelle, et c’est un fait que je partage maintenant souvent.
« Maybe you’re just like my mother, she’s never satisfied » (peut-être que tu es tout comme ma mère, elle n’est jamais satisfaite) parlait de la femme du couple de la chanson, mais j’ai fini par penser à la façon dont la personnalité de ma mère a déteint sur moi de façon positive.
Faciliter, ce n’est pas dire aux gens quoi faire
Quand j’imagine mon père prendre ma place dans une réunion avec une famille, je vois les choses se dérouler de façon bien différente que lorsque c’est moi qui agis comme facilitateur.
C’était un homme d’affaires intelligent et prospère, et il était toujours très sûr de lui.
Je dis à la blague que si c’était lui qui animait une réunion au lieu de moi, ça irait beaucoup plus vite!
« Toi, tais-toi. »
« Toi, tu as dit que tu allais faire X, mais tu ne l’as pas encore fait. »
« Toi, fais ceci. »
« Toi, fais cela. »
« Écoutez-moi, j’ai raison. »
Ce serait bien plus un monologue à sens unique qu’un dialogue.
Quels traits faut-il aux générations suivantes?
Assez parlé de moi et du rôle d’un facilitateur. Les familles avec lesquelles je travaille sont généralement dirigées par une personne qui a réussi, et cette personne finit par se préoccuper du leadership de la famille une fois qu’elle ne sera plus « aux commandes ».
On peut avoir tendance à chercher la personne de la génération suivante qui ressemble le plus à ce leader, en supposant que ce qui vous a mené ici est ce qu’il faudra pour vous mener là-bas.
Cela peut fonctionner, mais ce n’est pas la seule façon, et ce n’est souvent pas recommandé.
Quand on travaille avec des entreprises familiales, on se rend vite compte qu’il y a quelques couches de complexité supplémentaires à gérer.
D’abord, les considérations familiales finissent invariablement par compter au moins autant que les réalités de l’entreprise.
Ensuite, la propriété des actifs et la façon dont on prévoit la faire passer d’une génération à l’autre rendent les choses encore plus complexes.
Diriger l’entreprise ou diriger la famille
Les qualités d’une personne qui sera compétente pour diriger l’entreprise ne se trouvent pas toujours chez les enfants du ou des dirigeants actuels.
Et parfois, d’excellentes qualités sont bien présentes, mais ce ne sont pas les mêmes que celles de la direction actuelle, alors elles ne sont pas reconnues à leur juste valeur par ceux qui doivent trancher la question.
Et n’oublions pas la direction de la famille. N’est-ce pas aussi important, surtout si la famille prévoit rester propriétaire de l’entreprise ou des actifs?
Ce qu’il fallait alors, ce qu’il faudra plus tard
L’un des exemples les plus simples de besoins différents en matière de leadership pour une entreprise se trouve habituellement entre le fondateur de la première génération, communément appelée « G1 », et la deuxième génération, « G2 ».
Les compétences et le goût du risque d’un entrepreneur, nécessaires pour lancer une entreprise, ne sont pas donnés à tout le monde, et je ne suis pas sûr qu’ils puissent s’enseigner, sauf dans certaines conditions.
Mais reprendre une entreprise prospère, la maintenir et la garder sur les rails tout en jonglant avec la propriété répartie entre divers membres de la famille exige aussi des compétences, et ce ne sont pas nécessairement les mêmes!
