Éviter le « problème des 60 % »
Il y a quelques semaines, une de mes connaissances sur Twitter (mes « abonnés ») a partagé un article sur l’entreprise familiale qui citait une statistique intéressante.
Comme le domaine de l’entreprise familiale en tant qu’« unité » d’étude distincte est encore relativement nouveau, il n’y a pas forcément beaucoup de statistiques parmi lesquelles choisir quand quelqu’un s’assoit pour écrire un tel article.
On dirait que les mêmes études, qui datent habituellement de plusieurs décennies, voient leurs statistiques recyclées et réutilisées encore et encore. Mais c’est un problème pour une autre fois.
Soixante pour cent des échecs d’entreprises familiales
Voici une citation au sujet de la principale statistique de l’article :
« Soixante pour cent des échecs étaient attribuables à des ruptures de
confiance et de communication au sein de la cellule familiale »
J’aimerais parler de ces 60 %, mais je dois d’abord donner un peu de contexte. La phrase qui précédait celle citée ci-dessus disait : « Une étude exhaustive a cerné les raisons pour lesquelles les entreprises familiales ne durent pas. »
Si nous voulions allonger la liste des choses qui « ne durent pas », nous pourrions ajouter les entreprises en général et, bien sûr, les gens, parce que nous finirons tous par mourir.
Bon, maintenant que j’ai réglé ma bête noire, soit la façon dont certains auteurs lancent à tort et à travers les statistiques sur l’entreprise familiale, passons aux choses intéressantes.
Des ruptures dans quoi?
Examinons les « problèmes » des entreprises familiales qui ont été mentionnés comme étant les plus répandus, c’est-à-dire les 60 %.
« Ruptures de confiance et de communication », c’est ainsi qu’on l’a formulé, et je comprends que cela signifie « ruptures de confiance » et « ruptures de communication ».
Bien sûr, on pourrait soutenir que « confiance et communication » sont si étroitement liées qu’elles sont en fait inséparables dans ce contexte, et je ne le contesterais pas non plus.
Le fait qu’on les ait « regroupées » au départ le démontre déjà en quelque sorte. Mais pour les besoins de l’exercice, commençons par les examiner séparément.
Les ruptures de confiance
Pour qu’il y ait une « rupture » de confiance, il faut qu’il y ait eu une certaine confiance au départ.
Voici le scénario présumé : 1. Il y avait de la confiance; 2. Elle s’est rompue; et 3. L’entreprise familiale a fini par disparaître.
On peut présumer que si la confiance était restée solide et ne s’était pas rompue, l’entreprise existerait toujours.
Il serait vraiment intéressant d’examiner les détails entourant ces ruptures de confiance, parce que j’ai quelques théories que j’aimerais vérifier si nous pouvions voir les données réelles.
Je serais prêt à parier que le niveau de confiance entre les personnes, prises deux à deux, n’a pas beaucoup changé au fil du temps, parce que d’après mon expérience, il demeure habituellement assez constant.
Cependant, les changements au fil du temps dans la composition du groupe qui dirige l’entreprise peuvent certainement entraîner une détérioration du niveau de confiance.
Les ruptures de communication
Les ruptures de communication sont souvent plus faciles à voir que les problèmes de confiance. C’est parce que lorsque le problème est la confiance, on a tendance à garder le silence là-dessus.
Quand nous imaginons des problèmes de communication, nous pouvons avoir tendance à penser à des engueulades et à des altercations que les gens au bureau peuvent voir et entendre.
J’ai connu des entreprises familiales pour qui ce genre de scènes n’avait rien d’inhabituel.
Mais je pense que les ruptures de communication qui sont à l’origine des échecs d’entreprises familiales sont plus souvent du genre silencieux.
Parfois, il n’y a plus de cris, parce que plus personne ne parle à personne.
Des raisons et des occasions de se parler
La bonne nouvelle, c’est que les problèmes de confiance et de communication n’apparaissent généralement pas du jour au lendemain. Ils sont habituellement graduels. Pourquoi est-ce une bonne nouvelle? Bonne question.
Pour moi, si une situation se dégrade lentement, il y a une occasion de s’y attaquer et d’essayer de la corriger. Bien sûr, il faut une réelle volonté d’y travailler.
Les membres d’une famille qui possèdent ou dirigent une entreprise ensemble (ou les deux) ont bien des raisons de devoir communiquer régulièrement entre eux.
Parfois, ils ne créent pas suffisamment d’occasions de se parler.
Des réunions régulières
Mon meilleur conseil aux familles qui s’inquiètent de ces « ruptures de confiance et de communication » est de prévoir des réunions régulières pour parler de la façon de travailler SUR leur entreprise.
Habituellement au moins une fois par trimestre, les principaux membres de la famille doivent se réunir et vider la question, afin que les choses ne s’aggravent pas.
Si vous avez besoin d’un « arbitre », trouvez-en un. Mais faites-le, s’il vous plaît.
Lien : Family Business: When business is personal – Smart Business Magazine
