L’évolution des rôles des hommes et des femmes dans l’entreprise familiale
On ne reconnaît parfois pas assez aux entreprises familiales le leadership social dont elles font si souvent preuve.
La vision à long terme qu’elles apportent à leur façon de planifier, d’élaborer leurs stratégies et d’exercer leurs activités en fait un sous-ensemble particulier parmi l’ensemble des entreprises.
Par exemple, bien des gens reconnaissent spontanément que les dirigeants d’entreprises familiales sont souvent de grands philanthropes, surtout dans leur région.
L’équilibre entre les hommes et les femmes
Il y a un autre domaine que je remarque de plus en plus, où les entreprises familiales jouent un rôle de premier plan important : l’équilibre entre les hommes et les femmes.
Lorsqu’on examine un tel rôle de premier plan, on pourrait s’interroger sur les intentions de ces leaders et imaginer qu’ils font un effort concerté.
Mais les entreprises familiales ne se réunissent généralement pas pour décider que les entreprises familiales devraient faire ceci ou cela.
Elles décident ce qui est le mieux pour leur famille, et lorsqu’il s’avère que beaucoup d’entre elles font la même chose, la tendance de leadership se dessine.
Épouse, fille, sœur, nièce
Il me semble que les entreprises familiales montrent la voie en matière d’équilibre entre les hommes et les femmes dans les postes de gestion et de direction.
Mes preuves sont anecdotiques, fondées sur ce que je lis et ce que je croise dans divers médias.
Mais cela ne me surprend pas non plus.
Lorsque vient le moment de décider qui promouvoir à un poste clé, une femme très performante risque moins d’être ignorée lorsqu’elle est aussi la fille, la sœur, la cousine ou la nièce de l’un des dirigeants.
Dans ma propre cour
C’est peut-être parce que les entreprises familiales ont toujours eu tendance à promouvoir à l’interne qu’il est plus naturel qu’une femme forte se voie offrir davantage sa chance.
Quand je pense simplement à ma propre fille et à mes nièces, ainsi qu’à ma femme et à mes sœurs, je sais qu’elles sont au moins aussi qualifiées que n’importe quel homme dans leurs fonctions, et habituellement beaucoup plus.
L’évolution des styles de gestion
Cela a peut-être aussi quelque chose à voir avec le fait que les entreprises sont de moins en moins dirigées de façon autoritaire et à l’ancienne.
L’attitude du « macho » ne semble plus faire l’affaire comme avant, certainement pas dans la culture nord-américaine que je connais le mieux.
Une approche plus douce, des styles de leadership plus inclusifs et des modes de prise de décision plus démocratiques semblent tous contribuer à cette tendance.
Les rôles familiaux
Les rôles familiaux traditionnels d’épouse et de mère, par rapport à ceux de mari et de père, ont aussi beaucoup changé au cours des dernières décennies et générations.
Le « parent à la maison » n’est plus aussi incontournable qu’à l’époque où j’étais enfant et où tout le monde rentrait de l’école pour un bon dîner que maman s’affairait à préparer.
Cette époque est révolue depuis longtemps.
Même lorsqu’un parent fait le choix conscient de prendre une pause de carrière pour se consacrer à temps plein à l’éducation des enfants, ce n’est pas toujours la mère.
Et comme les couples ont des enfants plus tard, le retour éventuel sur le marché du travail peut aussi se faire plus facilement pour une mère qui décide de revenir dans une entreprise familiale.
Adieu, droit d’aînesse?
Même s’il est peut-être trop tôt pour dire adieu au droit d’aînesse, on fait aujourd’hui dans les entreprises familiales des choses qui étaient à peu près inconcevables il y a quelques décennies à peine.
Ce n’est pas seulement l’équilibre entre les hommes et les femmes; il y a de plus en plus d’équipes de frères et sœurs qui dirigent les affaires plus ou moins sur un pied d’égalité, avec une tendance au partage des titres, comme nommer un frère et une sœur « coprésidents ».
Si deux personnes peuvent réussir cela correctement, je parierais sur une fratrie n’importe quand.
Les compétences relationnelles dans une entreprise familiale
Je ne suis pas certain que ce soit vrai à 100 %, mais il me semble que les « compétences relationnelles », comme savoir s’entendre, la prise de décision démocratique, la communication ouverte, l’authenticité et le travail d’équipe, sont encore plus importantes dans les entreprises familiales.
Mais ce n’est pas parce que ces compétences y sont peut-être plus « nécessaires » qu’on les y trouvera, n’est-ce pas?
Je ne suis pas certain de pouvoir défendre cette idée avec force; mais ce que je peux dire, c’est que les entreprises familiales où les gens possèdent ces compétences, et où les choses sont structurées pour permettre à ces compétences de briller, seront celles qui prospéreront.
Les transitions entre générations
Une entreprise familiale ne le demeure que tant que la famille s’entend suffisamment pour la conserver.
Pour que cela se produise, il faudra, à l’avenir, des groupes diversifiés à la tête de l’entreprise.
Pariez là-dessus, ma sœur!
Note :
Entre le moment où j’ai rédigé la première version de ce blogue et celui où je l’ai terminé, mon amie et collègue de la FFI Carrie Hall a publié cet article qui le complète bien :
Veuillez consulter : Why family businesses have a higher percentage of women leaders
