Dans la foulée du billet de la semaine dernière, Three Pillars of Family Governance from a Pro, dans lequel j’invoquais la sagesse de Barbara Hauser, l’une des contributrices chevronnées au domaine de l’entreprise familiale, je vais faire quelque chose de semblable cette semaine.
Cette fois, je me suis inspiré de Randel Carlock, professeur à l’INSEAD, qui contribue lui aussi de façon importante à ce domaine depuis des décennies.
Et alors que le billet de la semaine dernière découlait de ma lecture d’un article de CampdenFB, celui de cette semaine vient d’un article sur lequel je suis tombé dans Tharawat Magazine.
Bon nombre de mes billets prennent naissance lors de conférences auxquelles j’assiste et d’échanges avec des familles et des collègues, mais ces deux sites Web m’ont aussi fourni bien des étincelles.
(LinkedIn et Twitter sont d’excellents moyens de rester au fait de ce qui se passe dans ce domaine, soit dit en passant.)
Professionnellement émotif
Ce qui m’a frappé, c’est cette citation tirée de A Family Business on the Moon – Lessons from the Author, où Carlock dit : « …nous encourageons les familles à devenir professionnellement émotives, ce qui peut sembler être un oxymore, mais ça fonctionne. »
Comme j’adore jouer avec les mots et que les paradoxes potentiels de tout oxymore m’enthousiasment, celui-ci cochait plusieurs cases pour moi.
Même si bien des gens peuvent avoir l’impression que « professionnel » et « émotif » ne peuvent pas naturellement coexister, je pense que ceux qui évoluent dans l’univers des familles entrepreneuriales reconnaîtront immédiatement les possibilités qu’ouvre cette expression.
Regardons de plus près où Carlock veut en venir.
Une gouvernance et une stratégie professionnelles
Quand il s’agit de diriger une entreprise prospère, il est toujours important d’adopter une approche professionnelle à l’égard de la stratégie et de la gouvernance de l’entreprise. Peu de gens le contesteront.
Bien sûr, trop d’entreprises familiales continuent de fonctionner avec des opérations et une stratégie d’affaires qui sont loin d’être professionnelles, mais c’est un sujet pour une autre fois.
Pour ce qui est de diriger et d’orienter l’entreprise, « professionnel » est certainement la voie à suivre, ou du moins un idéal auquel aspirer.
Un leadership émotif et bienveillant
Mais les entreprises familiales doivent être un peu différentes de leurs consœurs non familiales dans la façon dont elles exercent leur leadership.
Quand plusieurs membres de la famille sont impliqués, et que vous avez donc plus qu’une simple relation d’affaires avec les autres personnes autour de la table, d’autres facteurs entrent aussi en jeu.
C’est dans le leadership de ces entreprises que les émotions et la bienveillance doivent être présentes.
Donc, « oui » au professionnalisme du « quoi », mais aussi « oui » à l’attention portée au côté émotif des choses dans le leadership, c’est-à-dire le « comment ».
Le processus de planification parallèle
Carlock encourage les familles à travailler en parallèle sur la planification de leur entreprise et sur celle de leur famille. En fait, il a créé l’expression « Parallel Planning Process » (processus de planification parallèle) il y a bien des années, dans un livre qu’il a coécrit avec John Ward de la Kellogg School of Management de l’Université Northwestern.
Ce livre, Strategic Planning for the Family Business, explique tout cela très bien.
Non seulement est-il important de faire de la planification pour l’entreprise ET de la planification pour la famille et ses membres, mais un point majeur est qu’elles sont tout aussi importantes l’une que l’autre.
Et parce qu’elles sont toutes deux importantes, elles doivent être menées de façon coordonnée et alignée. Elles sont interdépendantes, alors il faut s’assurer qu’elles progressent toutes les deux côte à côte.
Suivre le rythme de l’évolution
Ce qui arrive souvent, c’est que bien des plans sont faits, de façon professionnelle, concernant l’avenir de l’entreprise. L’accent reste mis sur le renforcement de l’entreprise et sur la poursuite de sa croissance. La famille peut passer au second plan.
C’est à ce moment que les choses peuvent se désynchroniser par rapport à la famille. Quand on planifie l’entreprise sans tenir compte des membres de la famille et du capital humain qu’ils peuvent offrir, bien des contributeurs potentiels peuvent se perdre dans la mêlée.
L’autre scénario peut aussi se produire. Combien d’entre nous ont entendu parler d’entreprises familiales vendues à des gens de l’extérieur parce qu’aucun membre de la famille ne voulait prendre la relève? Typiquement, les membres de la génération suivante sont tous devenus des professionnels et ont de belles carrières, alors revenir dans l’entreprise familiale peut sembler un pas en arrière.
Raison de plus pour essayer de garder les plans de la famille et ceux de l’entreprise bien alignés. Rien de tout cela n’est nécessairement facile à faire; cela demande des efforts et de la rigueur.
Ça ne veut pas dire que ça n’en vaut pas la peine, par contre!
