26 : Advice That Sticks – Let’s Talk Family Enterprise | Balado

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Let’s Talk Family Enterprise explore des idées, des concepts et des modèles du monde entier qui aident les conseillers en entreprise familiale à mieux servir leurs familles clientes, une présentation de Family Enterprise Canada. Les points de vue, les renseignements et les opinions exprimés dans ce balado sont uniquement ceux des personnes concernées et ne représentent pas nécessairement ceux de Family Enterprise Canada.

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Bonjour et bienvenue à un autre épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler. Et c’est un plaisir d’être votre animateur une fois de plus. L’invitée d’aujourd’hui est quelqu’un que j’ai rencontré il y a quelques années. Et quand j’ai commencé à animer ces balados, j’ai tout de suite su qu’il fallait que je la reçoive un jour. Et nous y voilà. Notre invitée aujourd’hui est la Dre Moira summers, neuropsychologue, professeure et coach de dirigeants, et l’auteure du livre Advice That Sticks: How to give financial advice that people will follow; elle est une praticienne de premier plan dans le domaine de la psychologie financière et du changement financier. Et elle est établie à Winnipeg, au Manitoba. J’ai rencontré Moira en 2018 au rendez-vous du Purposeful Planning Institute à Denver. Et nos chemins se sont croisés de nouveau plus récemment, dans un autre groupe de personnes qui servent aussi des familles entrepreneuriales. Nous avons beaucoup de terrain à couvrir. Alors saluons notre invitée et commençons. Dre Myra summers, merci d’être avec nous aujourd’hui et bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise.

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Eh bien, parlons-en. D’accord,

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Moira. Votre livre s’intitule Advice That Sticks, et il porte donc entièrement sur le fait de donner des conseils. Et le public cible de ce balado, ce sont les conseillers en entreprise familiale. Ça semble donc bien cadrer, parce que vous parlez de conseils et que nous sommes des conseillers, mais une partie de moi hésite un peu, parce que j’aime toujours dire que je n’aime pas donner de conseils; j’aime travailler avec les gens pour, vous savez, qu’ils arrivent à leurs propres conclusions, plutôt que simplement dire aux gens quoi faire. Mais je pense que ça cadre bien avec votre livre, parce que je pense que la prémisse principale de votre livre, c’est que simplement dire aux gens quoi faire ne suffit pas, et qu’il faut beaucoup plus de compréhension et de suivi. Ai-je raison?

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Vous avez raison. Vous savez, j’ai choisi le titre du livre, Steve, avec une certaine appréhension, parce que je partage à bien des égards votre, votre sensibilité à ce sujet. D’une certaine façon, c’était donc une tentative flagrante d’entrer sous la tente par tous les moyens possibles auprès des gens qui donnent des conseils, mais vous savez, cela vient directement de mon expérience de travail dans le système de santé et d’enseignement à la faculté de médecine au Manitoba, où, tout comme dans le monde de la finance, dans le monde de la médecine, il faut avoir deux compétences très distinctes : il faut avoir la compétence technique. Et il faut avoir des habiletés interpersonnelles. Et il s’avère que ces deux choses peuvent s’enseigner, et c’est une bonne chose. Oh oui, nous ne sommes pas obligés d’improviser. Mais tout comme en médecine, où il ne suffit pas d’enseigner à un étudiant en médecine comment choisir le médicament antihypertenseur parfait, par exemple. Ce n’est pas suffisant s’il n’y a aucune chance que le patient fasse un jour remplir l’ordonnance. N’est-ce pas? Nous devons développer chez les professionnels de divers domaines des compétences qui les aident à comprendre la situation dans laquelle se trouve le client ou le patient, à vraiment adapter les conseils sur mesure, et parfois à être prêts à renoncer complètement à ce que nous croyons être la meilleure chose, par égard pour ce à quoi le client est réellement prêt. Parce que le conseil de catégorie B que le client est prêt et disposé à suivre vaut mieux que le conseil de catégorie A qui restera lettre morte.

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J’adore le fait que vous soyez allée directement à la comparaison, ou aux parallèles, entre le monde médical et le monde financier, parce que le début de votre livre aborde cela. Et le fait que, je suppose, la profession médicale a beaucoup progressé au cours des dernières décennies pour ce qui est d’amener les médecins à comprendre les éléments dont vous venez de parler. Amener les patients à suivre leurs conseils n’est pas un « oh, espérons qu’ils vont les suivre » sans conséquence. Les facultés de médecine ont donc fait beaucoup pour changer la formation des médecins, et dans le monde financier, je suppose que nous sommes en mode rattrapage à cet égard, pour ce qui est de nous assurer que les gens du, du côté monétaire, patrimonial et financier ont du rattrapage à faire, mais au moins, nous avons le modèle médical à observer, en nous disant, vous savez, ils sont allés de l’avant et ils l’ont fait, peut-être devrions-nous faire la même chose.

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Oui. Et je suis vraiment enthousiaste, parce qu’il y a maintenant des programmes universitaires qui tentent de faire de la recherche dans ces mêmes domaines avec des clients financiers comme sujets plutôt que des patients. Je pense, vous savez, que toute mon hypothèse repose sur le fait qu’il y a une transférabilité directe d’un domaine à l’autre; après tout, comme les meilleurs conseils médicaux, les meilleurs conseils financiers s’avèrent être préventifs. Si les comptables, les conseillers financiers et les conseillers en entreprise familiale font bien leur travail et que le client est capable de passer à l’action, c’est presque comme si le client ne saurait jamais à quel point vous avez été bon pour lui, parce que vous lui aurez épargné bien des déchirements. Et donc, vous savez, c’est un peu le côté positif et optimiste des choses, mais du, du côté difficile des choses en ce qui concerne les conseils préventifs, il s’avère que les conseils préventifs sont parmi les plus difficiles à suivre. Alors oui, je vois des parallèles partout. Il y a des moments où, vous savez, nous ne voyons tout simplement pas les parallèles de la même façon. Mais il y a suffisamment de parallèles pour que je pense que nous puissions vraiment profiter d’un domaine de connaissances qui s’est développé de manière rigoureuse et indépendante, qui a été reproduit maintes et maintes fois, et prendre ce qu’il y a dans ce domaine pour l’appliquer à d’autres aspects de la vie.

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C’est vraiment intéressant que, vous savez, vous mentionniez le fait que les choses préventives sont les plus importantes, mais vous savez, on n’en reçoit pas vraiment le mérite s’ils les suivent, parce qu’ils pensent simplement qu’ils étaient de super clients. Mais c’est plus difficile ensuite de faire le ménage quand les patients ne suivent pas vos conseils. Et le fait que ces choses peuvent s’apprendre, mais il faut être disposé à vouloir apprendre ces choses. Alors je suppose que si des gens nous écoutent en ce moment, c’est parce qu’ils veulent en apprendre un peu plus sur la façon de mieux faire cela, et donc je veux parler du fait que vous avez dans votre livre un modèle appelé FACTS, qui parle du financier, du conseil, du client, de l’équipe et du social, et nous n’avons pas le temps de passer à travers les cinq. Mais je pense que les éléments clés dont j’aimerais parler un peu plus sont le client, et je suppose que cela revient à comprendre le client, où il en est et à quoi il est prêt. Est-ce plus ou moins de cela qu’il s’agit dans la partie client de ce modèle, ou pourriez-vous nous en parler?

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Bien sûr. Vous savez, j’ai bâti toute ma carrière sur l’étude de ce qui fait qu’il est difficile pour les gens d’aller jusqu’au bout, non seulement des conseils des autres, Steve, mais de nos propres meilleures intentions pour notre vie. J’ai fait ma thèse de doctorat sur la procrastination, après tout, et comme tout psychologue, je m’intéresse vraiment à la dynamique psychologique de chaque individu ou aux habiletés de chaque individu, et c’est pourquoi il y a un C dans le paradigme FACTS, le paradigme FACTS portant sur les cinq grands domaines qui influencent le passage à l’action. Et les caractéristiques du client jouent absolument un rôle. Vous savez, pensez même à votre propre vie, Steve : nous choisissons tous à la pièce les conseils que nous allons suivre. Nous pouvons probablement tous énumérer cinq ou six choses que nous savons que nous devrions faire, mais que nous ne faisons pas. Et ce n’est pas nécessairement parce que nous ne sommes pas d’accord avec le conseil, même si c’est parfois le cas. C’est une question de priorités. C’est une question d’énergie. C’est une question de demandes concurrentes sur notre temps, notre énergie et nos ressources. Parfois, c’est fonction de notre état psychologique, si nous sommes à bout, comme c’est souvent le cas, soit dit en passant, chez les clients qui traversent de grandes transitions dans leur vie, comme la vente d’une entreprise, un divorce, la gestion d’une succession, ce genre de choses. Il est donc vraiment important pour quiconque donne des conseils d’être à l’écoute de ce que le client présente, de son état mental, de sa capacité à suivre ce que nous disons; je consacre un chapitre entier à ce qu’on appelle une évaluation de l’état de préparation, qui consiste vraiment à creuser en profondeur ce que ce client en particulier pourrait être prêt à faire et à quel point il ou elle est motivé à le faire. Et quels sont les obstacles qui pourraient nuire à cela?

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Nous savons tous que nous sommes censés apprendre à connaître nos clients. Et je pense que bon nombre d’entre nous ont probablement tendance à croire qu’une fois que nous avons appris à les connaître, eh bien, nous les connaissons. Et qu’ils vont, genre, rester constants et toujours être comme ça, mais vous soulevez le fait que bien souvent, quand ils cherchent des conseils ou quand nous interagissons avec eux, ils peuvent être à un moment différent du cycle de leur vie, et ils pourraient être dans une situation de stress élevé, et justement, vous savez, les moments où vous demandez conseil, c’est souvent quand des changements sont en cours. Et donc nous devons vraiment être sensibles au fait que, vous savez, rejoindre le client là où il est, c’est important, mais là où il est aujourd’hui pourrait être encore plus important, ou cette semaine. Et ce qui se passe avec certains

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c’est vrai. Il y a des limites à ces questionnaires « connaître son client » (KYC) que nous remplissons pour les conseillers financiers parce que, vous savez, vous pouvez apprendre à connaître votre client à un moment précis, mais ça ne nous dit vraiment rien sur sa capacité en ce moment, ni sur son niveau de motivation ou son ambivalence en ce moment. Ce sont des choses qu’il faut évaluer à chaque fois. En faculté de médecine, nous enseignons aux médecins à faire une évaluation de l’état de préparation. Chaque fois que vous donnez un conseil. Chaque fois que je donne un conseil à un client ou à un patient avec qui je travaille, les cinq dernières minutes de cette séance ensemble serviront vraiment à déterminer : est-ce que ça a des chances de fonctionner? Et sinon, comment est-ce que je peux reculer, parce que je suis peut-être l’expert dans un domaine donné, mais le client est l’expert de sa propre vie. Et d’une façon ou d’une autre, il faut arriver à faire converger ces choses.

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Et nous ne devrions jamais l’oublier et oui, c’est bien beau de dire : j’ai donné un excellent conseil au client. Et j’espère qu’il l’a suivi. Point, point, point, mais si vous n’avez pas consacré assez de temps à vous assurer que le conseil est approprié, non seulement pour sa situation, mais pour là où il en est et pour sa capacité à l’assimiler et à le mettre en œuvre. Alors nous avons fait une bonne partie du travail peut-être pour rien. Vous savez,

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les conseillers sont souvent assez stupéfaits d’apprendre, et voici une petite donnée de recherche, Steve, que seulement environ 20 % des recommandations sont sont réellement mises en œuvre, dans n’importe quel domaine. Autrement dit, donner suite est statistiquement anormal

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l’exception, pas la règle.

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C’est exact. Et notre formation est un peu tout à l’envers là-dessus. Ce qu’il faut vraiment faire, c’est comprendre, pour les gens qui ne mettent pas en œuvre, ce qui se passe exactement : est-ce que j’ai été sourd à leurs besoins? Est-ce que quelque chose n’a pas changé entre le moment où je les ai rencontrés au bureau et le moment où ils sont rentrés chez eux, ou ou quelque chose dans les semaines qui ont suivi? Ou est-ce que je n’ai vraiment pas réussi à comprendre certains de ces éléments situationnels qui étaient en arrière-plan? Vous savez, par exemple, des choses comme les autres personnes dans la vie du patient, le S du paradigme FACTS, qui est l’environnement social dans lequel le conseil s’inscrit ou sur lequel sur lequel il atterrit. Quels sont les automatismes qui favorisent les bons comportements ou les automatismes qui favorisent le statu quo? Comme jeune psychologue, surtout, vous savez, tout juste sorti d’un programme de recherche. Mon idée, c’était que je pourrais concevoir un outil de dépistage qui me permettrait de repérer les patients qui ne se conforment jamais, genre, de les éliminer d’emblée de ma pratique et de me retrouver avec un groupe de personnes très motivées et formidables avec qui travailler. Mais vous savez, c’est, je suppose que ce serait le Saint-Graal, mais le Saint-Graal fait aussi partie de ce qu’on appelle la littérature fantastique. Et donc, voici quelque chose qui a été plutôt une leçon d’humilité pour moi à mesure que j’avançais dans la recherche, à savoir que, si vous êtes un des mordus de statistiques, si vous cherchez à définir ce qui explique la plus grande part de la variance quant à savoir si un client donnera suite aux recommandations ou non, les choses que font les conseillers expliquent une plus grande part de la variance que toutes les caractéristiques des clients réunies. Wow, ah zut, je ne veux pas entendre ça. Je veux savoir que, vous savez, j’ai donné un bon conseil, que j’ai fait ma part, et qu’ils étaient juste têtus, et bon, bon. Mais vous savez, la vie ne confirme pas vraiment ça par les données. Je voulais

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parler de l’é de l’équipe dans le modèle, parce que bon nombre d’entre nous, dans le programme de MBA, avons appris à collaborer avec d’autres conseillers et à aider les clients ensemble. Et donc peut-être qu’en équipe, on a plus de chances de repérer certaines choses et de faire un meilleur travail, ou on pourrait se marcher sur les pieds. Et ensuite vous avez soulevé la question du S du social, c’est-à-dire les autres membres de la famille, et nous parlons de clients qui sont des entreprises familiales, où il y a souvent beaucoup d’autres personnes, que ce soit le conjoint ou les enfants, qui qui sont tous impliqués là-dedans et, vous savez, qui ont un rôle à jouer pour que ça fonctionne ou non, mais là vous venez de dire, attendez une seconde, le facteur le plus important dans tout ça, c’est le conseiller et ce que nous faisons, alors aidez-moi à comprendre celle-là.

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Oui. Eh bien, l’une des choses qui, je crois, est encore une fois aussi vraie dans le domaine financier que dans le domaine médical, c’est que les gens dans ce domaine sont des personnes bien intentionnées, très intelligentes, et il y a une sorte de confiance que cela engendre, ce qui est bien, nous devrions tous être dotés d’un sentiment d’efficacité personnelle au fil de notre journée, mais cette confiance dans cette intelligence a un talon d’Achille, à savoir qu’elle peut d’abord nous faire trop parler. Oh mon Dieu, les conseillers, des gens qui parlent. Les gens du monde financier sont des bavards. Et il se peut que, vous savez, à une certaine époque, ils aient été recrutés de façon disproportionnée pour des rôles de vente. Et que c’était donc une qualité essentielle qui était nécessaire. Mais je pense que, vous savez, même toutes les blagues que nous avons sur les comptables et les actuaires et, vous savez, à savoir s’ils regardent leurs souliers ou nos souliers, le fait est que même dans ce domaine-là, une fois que vous lancez ces gens-là, ils aiment vraiment parler des choses dont ils sont sûrs.

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Et ils sont à l’aise d’en parler. Et ils sont plus à l’aise de parler que de s’arrêter pour s’assurer que ce qu’ils ont dit a été reçu, parce qu’ils peuvent simplement continuer en sachant qu’ils ont qu’ils connaissent leur affaire, et ils peuvent repartir, vous savez, convaincus qu’ils ont fait un excellent travail, mais bien souvent, il aurait été préférable de parler deux fois moins qu’ils ne l’ont fait, ou peut-être même encore moins, et d’écouter davantage.

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Oui, dans le cadre de la faculté de médecine. Nous avons constaté, en fait pas la faculté de médecine, mais dans la recherche sur la pratique médicale. Nous avons constaté qu’il faut au médecin moyen de 13 à 15 secondes pour interrompre. Et ce, malgré des années de formation pour ne pas le faire. Alors pensez-y dans le domaine financier. Vous n’avez même pas besoin de suivre un cours de communication de base pour exercer comme comptable ou comme CFP. Vous êtes tenu de respecter certaines normes qui exigeraient de bonnes habiletés de communication, mais ça ne fait pas partie obligatoire du programme. Alors oui, ce que nous devons apprendre, c’est que nous souffrons tous de la malédiction du savoir. Voyez-vous, plus nous passons de temps aux études, plus plus notre expertise technique est poussée, plus il nous est difficile de nous rappeler ce que c’était de ne pas savoir cette chose. Et donc le jargon s’installe, le jargon, ou même une façon de voir le monde. Vous savez, quand on pense à ce qui s’est passé pendant la COVID et à quel point il a été difficile pour les scientifiques de communiquer la science aux gens, et comment, par conséquent, bien des gens dans la population ont pris sur eux de faire leurs propres recherches et de croire qu’ils sont aussi bien outillés qu’un virologue détenteur d’un doctorat. Pour déterminer, vous savez, exactement si cette pandémie est une menace ou non pour nous. Mais vous savez, tout ça a commencé par des erreurs ou par l’incapacité des scientifiques à communiquer efficacement.

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Donc tout revient à la communication, n’est-ce pas? Il s’agit de s’assurer, comme, une de mes expressions préférées, c’est que le plus grand problème de la communication, c’est l’illusion qu’elle a eu lieu, et je pense que je viens de réaliser que c’est vraiment de ça qu’on parle ici : l’expert communique et dit : vous devriez faire ceci, et il suppose que le message a été reçu et il suppose que ce sera donc fait. Et comme vous l’avez souligné, 80 % du temps, ce ne sera pas le cas.

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Oui, oui, la communication, la façon dont nous communiquons est absolument cruciale. Mais la façon dont nous créons un lien en fait partie intégrante. Et peut-être que si nous devions établir une sorte de hiérarchie, nous placerions celle-là au-dessus, au-dessus même des habiletés de communication. Pensez à ces études sur l’attachement chez les singes rhésus dans les années 1950, où on retirait de petits bébés singes à leur maman pour les élever en isolement et observer, vous savez, ce qui compte le plus pour ces bébés? Est-ce le réconfort physique, ou est-ce la nourriture, et ce qu’on a découvert, c’est que, mon Dieu, le contact réconfortant est une part énorme du bien-être des mammifères, et pour ramener ça dans dans la pratique réelle. Si nous nous sentons psychologiquement en sécurité avec la personne qui nous conseille, nous sommes beaucoup plus susceptibles de révéler ce qui se passe vraiment. Nous sommes beaucoup plus susceptibles de dire que nous ne sommes pas d’accord. Nous sommes beaucoup plus susceptibles de reconnaître quand nous ne comprenons pas ou quand nous avons besoin de plus de soutien. Est-ce qu’une de ces quatre choses serait utile à trouver, vous savez, pour un conseiller en entreprise familiale? Oh, oui. Être capable de créer ces ces conditions pour que que quelqu’un puisse dire : je ne suis pas d’accord. J’ai besoin d’aide. Je me sens en sécurité avec vous. Je sais que vous me soutenez.

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Vous m’avez eu avec la connexion. Quand vous, quand vous avez dit que ce n’est pas tant la communication, c’est la connexion qui vient avant, je me suis un peu dit : attendez une seconde. Donc on peut dire tout ce qu’on veut, mais s’ils ne nous entendent pas parce qu’ils ne sont pas encore connectés à nous… Et ça m’a fait penser à un autre de mes dictons préférés, qui est : les gens se moquent de tout ce que vous savez tant qu’ils ne savent pas à quel point vous vous souciez d’eux. Et donc si je n’ai pas fait le travail pour qu’ils sachent que nous sommes connectés, qu’ils sachent que je me soucie d’eux, qu’ils sachent que je les comprends et qu’ils sachent que, vous savez, je peux être en sécurité avec cette personne, alors une bonne partie de ce que nous disons va tout simplement entrer par une oreille et sortir par l’autre.

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Ça fait partie des données sur le moment où les conseillers se font congédier, par exemple : ça arrive de façon disproportionnée pendant ou immédiatement après des transitions de vie majeures, parce que, vous savez, contrairement à changer de chaussettes, ce sont de petits changements d’ordre de grandeur, même quelque chose comme peut-être, vous savez, changer de maison, les grandes transitions de vie, et il y a des changements d’identité qui en découlent et qui les accompagnent. Mon identité de personne célibataire est très différente de mon identité de personne mariée ou divorcée. C’est ça, c’est ça. Mon identité de veuve est très différente de mon identité au sein d’un couple; mon identité de retraitée est très différente de mon identité de, de capitaine d’industrie. Et donc, quand les gens traversent des changements de vie majeurs, ils peuvent, en réaction à de toutes petites perturbations de la Force pendant leurs rencontres avec nous, en venir à douter que la personne qui travaillait si efficacement avec leur ancien moi ait la capacité de travailler avec leur nouveau moi.

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Wow. Donc on revient à notre principe de connaître son client, et de le connaître là où il en est maintenant. Et si le client a vécu un changement dans sa propre tête, il est peut-être en train de nous réévaluer : avons-nous suivi, et sommes-nous encore capables d’établir une connexion avec lui?

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Eh bien, même dans le monde des bureaux familiaux, vous savez, un des grands défis dans ce monde, c’est : comment cette équipe qui était si intégrée dans la vie de la première génération établit-elle une connexion avec les générations suivantes? N’est-ce pas? Et nous savons que c’est une période vraiment délicate dans le monde des bureaux familiaux, parce que si la première génération, qui est maintenant prête à passer le flambeau, n’a pas confiance que l’équipe du bureau peut gérer la transition vers la prochaine génération, ou si cette prochaine génération n’a pas confiance que les gens qui l’ont vue aux couches peuvent maintenant composer avec le fait qu’elle siège à la table du conseil avec eux, alors ça, ça risque de mal finir.

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Pour quelqu’un, n’est-ce pas?

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Eh bien, c’est de là que la plupart d’entre nous obtiendront de nouveaux mandats : des clients mécontents d’autres conseillers. Donc il y a toutes sortes de raisons de travailler à s’améliorer là-dessus. C’est bon pour les affaires, c’est bon pour notre satisfaction au travail. C’est bon pour les gens que nous essayons de servir. Et c’est bon pour, vous savez, la façon dont nous pouvons nous présenter dans le monde pour faire du bon travail.

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J’adore l’idée du personnel des bureaux familiaux, donc les personnes non membres de la famille qui ont été embauchées et qui travaillent, et qui doivent combler ce fossé générationnel avec la famille. Et souvent, en tant que conseillers qui ne font pas partie d’un bureau familial, nous travaillons avec une génération qui nous a embauchés. Et au fil des ans, la relève entre en scène et nous devons être capables d’interagir, de comprendre et d’établir une connexion avec cette autre génération aussi. Sinon, une fois que la génération actuelle ne sera plus là, nous risquons d’être remplacés par quelqu’un qui comprend la relève

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et je suis tellement encouragée, quand même, par le fait que, encore une fois, tout comme les compétences techniques peuvent s’apprendre, les compétences personnelles peuvent aussi s’apprendre. Je grimace un peu quand les gens en parlent comme des compétences « douces », comme si, vous savez, premièrement, c’était quelque chose de superficiel. Et deuxièmement, comme si, vous savez, on était soit chaleureux et démonstratif, soit dur et technique, et c’est comme, il faut arrêter de voir ces choses en opposition et reconnaître qu’elles sont des aspects tout aussi importants d’un ensemble de compétences d’expertise professionnelle. Au bout du compte, cependant, toutes les décisions que prend un client, toutes les décisions que vous prendrez jamais, passent par le filtre personnel. Elles passent par notre sentiment de, vous savez : est-ce qu’on le comprend? Est-ce qu’on l’aime? Est-ce que ça nous convient? Est-ce que ça a du sens pour nous? Est-ce qu’on veut le faire? Chaque décision, n’est-ce pas? Et donc si vous ne tenez pas compte de cet aspect de votre client, il y a peu de chances qu’il y arrive.

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C’est, c’est intéressant que vous parliez de ça, vous savez, les gens voient ça comme l’un ou l’autre, le doux ou le dur, ou le technique ou les questions familiales, et en réalité, ce n’est pas l’un ou l’autre, c’est l’un et l’autre. Et si on ne peut pas… tout comme quelqu’un qui comprend seulement les aspects émotifs, mais qui ne connaît pas la différence entre un million de dollars et un milliard de dollars, ne survivra pas très longtemps à travailler avec le genre de familles dont nous parlons. Mais les gens qui comprennent seulement les impôts et les dollars, qui ne comprennent pas, vous savez, les difficultés des parents qui doivent composer avec leur relève et ce qui pourrait se passer… Il faut être capable de faire les deux, et on peut apprendre les deux, et on peut pratiquer les deux, n’est-ce pas? Alors c’était excellent, et je suis presque sur le point de passer à la, à la fin, mais il y a une dernière note que j’avais ici. Vous vous présentez comme coach de dirigeants à certains endroits, et j’aimerais savoir, par rapport au fait d’être psychologue, quelle est, quelle est la différence, et auprès de qui vous présentez-vous ainsi? Y a-t-il une différence dans vos méthodes ou dans le créneau où vous êtes? Ou y a-t-il une stigmatisation, du fait que certaines personnes ne veulent pas consulter un psychologue?

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Les deux mondes semblent vraiment différents. En tant que psychologue, je travaille généralement au sein du système de santé avec des gens qui ont, dans mon cas, comme neuropsychologue, des gens qui ont des maladies neurologiques ou des maladies auto-immunes, qui pourraient avoir des difficultés de santé mentale, comme la dépression ou l’anxiété. Et donc ça, c’est un chapeau. Dans l’autre monde, je travaille avec des membres d’entreprises familiales qui peuvent effectivement avoir toutes les choses que je viens de mentionner. Et le fait que j’aie une expertise dans ce domaine me permet d’être une sorte de personne sûre à qui parler de ces choses. Mais je ne traite pas ces choses chez les dirigeants que je coache ou dans les familles que je conseille en tant que consultante en patrimoine familial. Ce que je, ce que je fais, c’est les aider dans leur leadership, dans leurs délibérations sur le sens du patrimoine qui existe dans la famille, et sur la façon dont ils veulent divulguer ou ne pas divulguer, dont ils veulent donner ou ne pas donner, dont ils veulent soutenir plutôt que de rendre dépendant. Et quand vous avez une psychologue qui peut faire ces autres choses, ça veut aussi dire que je peux obtenir de l’aide rapidement pour les gens quand ils en ont besoin. Une des choses que j’aime vraiment faire au sein des entreprises familiales, c’est de m’assurer qu’il y a des mesures en place pour se prémunir contre la démence, ou des mesures pour se prémunir contre l’inaptitude. Alors, vous savez, parfois les mondes se rejoignent, mais généralement ils semblent assez distincts, Steve.

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Excellent. Eh bien, Moira, ç’a été tellement intéressant, et je veux vous remercier d’avoir été ici aujourd’hui, et nous arrivons à la fin de notre temps. Alors comme d’habitude, nous devons passer en mode conclusion ici. J’ai donc les deux questions finales habituelles. La première est une recommandation de livre, idéalement quelque chose que vous avez lu et qui vous a aidée à un moment donné, et qui pourrait intéresser nos auditeurs. Et ensuite nous passerons à un conseil d’une conseillère aux conseillers. Alors avez-vous une recommandation de livre à nous faire?

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Oh là là, comme vous le savez, quelqu’un qui a 9 millions de livres dans divers bureaux… Qu’est-ce que je ne pourrais pas recommander? Un qui me vient à l’esprit en ce moment et qui est une lecture charmante pour les conseillers, surtout ceux qui commencent à réfléchir au côté personnel du conseil, est de Dan Solon, S-O-L-I-N, et il s’intitule tout simplement Ask. Dan est un avocat qui travaille aussi comme formateur au sein de diverses communautés de conseil en patrimoine. Et c’est un charmant petit livre dont je pense que nous pouvons tous tirer quelque chose d’important

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Super, merci. Nous mettrons une note dans les notes de l’épisode et un lien pour pouvoir se procurer ce livre; je n’en avais jamais entendu parler. Et je présume qu’après la question, il faut se taire et écouter la réponse.

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Il y en a un autre qui entre dans la catégorie « et maintenant, quelque chose de complètement différent ». C’est le livre de Janine Roth intitulé Lost and Found, et c’est son récit très franc du fait d’avoir été une victime de Bernie Madoff. Elle fait beaucoup d’écriture spirituelle. Un de ses livres, probablement son livre le plus célèbre, s’intitule Women Food and God, mais celui-ci est, c’est un peu la version financière de Women Food and God, dans laquelle elle parle, elle explore en profondeur le sens émotionnel de l’argent. Et, dans son cas, qu’est-ce qui, qu’est-ce qui l’a amenée à se retrouver en position de devenir la victime de quelqu’un?

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Très bien. Donc nous avons eu deux recommandations de livres pour le prix d’une, et nous mettrons des liens vers les deux. Et maintenant j’ai seulement besoin d’un conseil. Si, vous savez, vous avez 9 millions de livres, je suis sûr que vous n’avez pas qu’un seul conseil, mais juste un conseil d’une conseillère aux familles, aux autres personnes qui travaillent aussi avec les familles et les conseillent.

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Ce serait quelque chose dans le sens de : cultivez votre curiosité et votre bienveillance à parts égales, afin de pouvoir être vraiment ouvert à découvrir ce dont les gens ont besoin de votre part, tant sur le plan des conseils que vous pourriez leur donner que sur le plan du soutien dont ils pourraient avoir besoin pour mettre ces conseils en œuvre après avoir quitté votre bureau.

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J’adore. Merveilleux. Le temps a filé rapidement, comme toujours, semble-t-il. Merci encore de vous être joint à nous et d’avoir partagé votre expertise avec notre auditoire. Un grand merci de m’avoir invité. Chers auditeurs, si vous n’êtes pas encore abonnés, faites-le et assurez-vous de ne jamais manquer aucun de ces épisodes mensuels. Merci encore de vous être joint à nous. Merci, Steve Legler, à la prochaine.

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Cette transcription a été générée par https://otter.ai