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Tout le monde ne peut pas être PDG
Dans l’univers des entreprises familiales et de leurs défis omniprésents liés à la transition d’une génération à la suivante, il existe un certain nombre d’idées fausses qui continuent de nuire à ceux qui tentent d’aider les familles à bien faire les choses.
L’une d’elles, très répandue et qui me hérisse particulièrement, est l’accent mis sur la recherche de cette seule et unique personne qui pourra prendre le poste le plus élevé; appelons-la le PDG.
Quand on pense au fondateur d’une entreprise, la personne qui est à la tête de l’entreprise familiale à la « G1 » (première génération), on imagine habituellement certains traits et certaines caractéristiques qu’elle manifeste probablement, et qu’elle dégage même.
Je suppose qu’il est naturel de penser qu’une fois qu’elle ne sera plus là, le remplaçant idéal serait un clone, ou la personne qui lui ressemble le plus.
Et c’est la première partie de l’idée fausse.
Tout le monde ne VEUT pas être PDG!
Les amateurs de séries dramatiques comme Succession croient peut-être que les membres de la génération suivante de chaque entreprise familiale se comportent comme les frères et sœurs Roy de la fiction.
Je ne dis pas que la façon dont la série dépeint la lutte pour succéder à leur père est complètement irréaliste, ni que les efforts que chacun d’eux déploie pour tenter de déjouer les autres ne se produisent jamais, mais ils sont sûrement l’exception, et non la règle.
De plus, à mesure qu’une entreprise familiale traverse chaque transition générationnelle successive (de G1 à G2, de G2 à G3, etc.), les qualités du PDG fondateur deviennent de moins en moins importantes.
Dès la G2, le leadership qui fonctionne le mieux est souvent très différent de celui du fondateur.
Et ce n’est même pas tout le monde qui veut être PDG.
Pour rester dans le thème hollywoodien
Puisque j’ai mentionné une série dramatique, je suppose que je peux rester dans le thème hollywoodien encore un peu, et évoquer une autre idée fausse, ou plutôt probablement une « erreur de citation » ou une « appellation erronée » qu’on utilise beaucoup trop souvent.
Qu’il s’agisse des Emmy pour la télévision ou des Oscars pour le cinéma, les cérémonies de remise de prix honorent toujours deux catégories différentes d’acteurs.
Il y a une catégorie pour les acteurs « principaux » et une autre pour les acteurs « de soutien ».
Mais ce n’est pas vraiment ainsi qu’elles s’appellent, même si c’est la façon dont la plupart des gens le disent.
Il s’agit en fait du meilleur acteur dans un « premier rôle » et dans un « rôle de soutien ».
D’accord, ce n’est pas bien grave, n’est-ce pas? Ou l’est-ce?
Peut-être pas à Hollywood, mais qu’en est-il dans une entreprise familiale?
Jouer les seconds violons auprès d’un frère ou d’une sœur?
Revenons à la situation dramatique entre frères et sœurs que nous avons abordée plus tôt. Ce genre de luttes pour la suprématie se produisent bel et bien, surtout lorsqu’elles surviennent dans un environnement où règne une mentalité de « tout au gagnant ».
Quand les choses sont perçues comme une compétition pour trouver la meilleure personne, et que tous les autres sont moins bons, cette dynamique de « gagnants et perdants » n’aide pas du tout.
Même si on ne peut pas toujours la faire disparaître, il existe des façons d’essayer de la présenter comme étant davantage une question de rôles que d’individus.
De nombreux rôles dans les familles nombreuses et complexes
Il y a une chose que j’ai constatée après être entré dans ce domaine il y a une décennie et que je n’avais pas saisie avant de commencer à travailler avec plusieurs familles nombreuses et complexes.
Ce n’est pas quelque chose que la plupart des gens envisageraient, et même les membres de ces familles ont souvent besoin qu’on le leur fasse remarquer avant de finir par dire : « Oui, c’est vrai ».
Je parle du fait qu’il y a habituellement plusieurs rôles majeurs à jouer à mesure qu’une entreprise familiale passe de la G2 à la G3 et au-delà.
Pas seulement les rôles dans l’entreprise
En plus des rôles de leadership dans l’entreprise en exploitation, il existe d’autres rôles clés qu’un membre de la famille peut, devrait et, espérons-le, voudra assumer.
Les rôles de gouvernance sont tellement importants, et ils existent à divers endroits et sous diverses formes au cours de l’évolution d’une entreprise familiale qui devient une entreprise familiale élargie (family enterprise).
Les rôles au sein du bureau familial, le leadership du conseil des propriétaires, être le champion familial et assumer la direction d’un conseil de famille, diriger une fondation familiale, faire partie du conseil d’administration, diriger le comité d’éducation et être le Chief Family Learning Officer sont autant d’exemples qui me viennent à l’esprit.
Ces rôles ne commencent pas par une offre d’emploi et évoluent généralement à mesure qu’une famille gagne en maturité d’une génération à la suivante.
Ils comportent aussi divers avantages et inconvénients, conviennent à différents types de personnes à différentes étapes de la vie, et sont parfois rémunérés, parfois non.
Aider les familles à en prendre conscience est la première étape pour trouver la bonne place pour chaque personne qui veut participer.
