La durabilité et les facteurs ESG dans les entreprises familiales

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Let’s Talk Family Enterprise explore des idées, des concepts et des modèles du monde entier qui aident les conseillers en entreprise familiale à mieux servir leurs familles clientes, une présentation de Family Enterprise Canada. Les points de vue, renseignements et opinions exprimés dans ce balado sont uniquement ceux des personnes concernées et ne représentent pas nécessairement ceux de Family Enterprise Canada.

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Bonjour et bienvenue à un nouvel épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler. C’est un plaisir d’être de nouveau votre animateur. Ce mois-ci, nous allons aborder un sujet qui semble très en vogue dans le monde des affaires en général : la durabilité et les facteurs ESG. Nous verrons comment les entreprises familiales peuvent être particulièrement efficaces dans ce domaine. Notre invitée est la professeure Pramodita Sharma, titulaire de la chaire sleisenger Grossman en entreprise familiale à la Grossman School of Business de l’Université du Vermont, où elle est aussi la fondatrice et la force motrice de leur concours annuel d’études de cas en entreprise familiale. La professeure Sharma, avec d’autres collègues de l’UVM, est une pionnière sur la question de la durabilité depuis des années maintenant, et elle dirigera une séance plénière sur le sujet lors du prochain symposium de Family Enterprise Canada, à Calgary, dans quelques semaines à peine. Je connais Pramodita depuis une dizaine d’années, grâce à FFI et à notre concours d’études de cas, où j’ai souvent été juge, et nous avons beaucoup de sujets à couvrir aujourd’hui. Commençons donc par saluer notre invitée. Docteure Pramodita Sharma, bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise.

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Bonjour à tous. Merci de vous joindre à nous et d’écouter ce balado. J’ai hâte d’avoir cette conversation.

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J’ai donc parlé de la séance que vous allez diriger au symposium, et j’en ai le titre devant moi : la durabilité et les facteurs ESG dans les entreprises familiales, générer de l’impact et créer de la valeur. Pouvez-vous nous donner un bref aperçu de ce que ce sera, de ce que vous allez présenter aux familles et aux conseillers qui seront là? Absolument.

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Steve, merci. Alors, mon espoir, pendant le peu de temps que nous aurons ensemble lors de la séance, c’est de présenter le quoi, le pourquoi et le comment de la durabilité en ce qui concerne les entreprises familiales. Le mot, le terme, est utilisé de multiples façons différentes, souvent avec de lourdes connotations émotionnelles. Je veux donc revenir à l’origine du mot durabilité (sustainability). C’est un mot d’origine latine… et l’expliquer : qu’est-ce que c’est? Et ensuite, pourquoi nous, en tant que familles entrepreneuriales et conseillers de ces familles, devrions nous soucier de la durabilité, puis donner quelques exemples, parce que je travaille depuis une dizaine d’années avec des familles qui en sont à différentes étapes de leur parcours en matière de durabilité. J’ai quelques exemples à présenter sur les aspects pratiques de ce parcours. C’est donc ce que j’espère présenter lors de cette séance, et j’espère amener les gens à réfléchir à la façon dont ils peuvent en tirer profit pour eux-mêmes, leur famille et leur entreprise en s’engageant dans ce parcours. J’

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aime vraiment ce mot, parcours, que vous avez utilisé. Vous l’avez utilisé deux ou trois fois déjà. Il semble donc particulièrement pertinent. Et je suppose que, vous savez, la durabilité, pour n’importe quelle entreprise, n’est pas seulement une case à cocher. En fait, c’est quelque chose dont il faut en quelque sorte déterminer ce que c’est pour soi et pourquoi on devrait le faire. Mais ensuite, le comment est probablement la partie la plus longue, et est-ce quelque chose qui évolue habituellement sur des semaines et des mois, ou des mois et des années, ou des années et des décennies, ou des générations? Vous avez parlé de différentes familles qui se trouvent à différentes étapes, ou à différents endroits du parcours. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la façon dont ces parcours peuvent progresser? Absolument,

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oui. J’aime cette analogie du parcours, parce que c’est vraiment un parcours. Il commence par la prise de conscience. Simplement comprendre ce qu’est ce concept, comment il nous touche. Pourquoi devrions-nous nous en soucier? Les deux premiers segments de ma présentation porteront donc sur la prise de conscience, ce qui, pour certains, sera du genre : oui, on sait ça depuis un moment, et pour d’autres, sera un peu plus instructif. Et une fois que nous sommes conscients des occasions et des défis le long du parcours, nous pouvons alors nous regarder dans le miroir et évaluer où nous en sommes, toutes les familles entrepreneuriales, parce que ce sont des entreprises existantes, qui sont déjà engagées dans ce parcours. Nous devons simplement déterminer où nous nous situons en ce moment. C’est donc la phase d’évaluation, avant de passer à l’action pour nous-mêmes, puis nous passons à la phase de promotion, qui consiste à aider les autres, à aider les gens de nos réseaux à avancer sur ce parcours. J’aime donc cela, et ça ne vient pas de moi : ça vient en fait du Family Business Network et de son volet Polaris, qui est axé sur les entreprises familiales durables. C’est donc ce que j’espère, parce que ce n’est jamais terminé. C’est ce que j’espère communiquer et partager maintenant avec les gens,

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ce n’est jamais terminé et donc, oui, c’est un parcours. Ce n’est pas une destination. C’est ça. Et je me demande, quand vous parlez de cela dans une entreprise familiale, si c’est davantage une question qui relève du cercle de l’entreprise ou du cercle de la famille; ce n’est évidemment pas l’un ou l’autre, mais pouvez-vous parler de l’interaction entre les éléments de ces questions liés à l’entreprise et de la place et du rôle de la famille?

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C’est une excellente question. Je crois, et c’est fondé sur mes recherches et sur celles d’autres chercheurs, que c’est l’interface entre l’entreprise et la famille qui donne aux entreprises familiales un avantage unique dans leur parcours en matière de durabilité. Par exemple, quand nous parlons avec des familles qui ont une grande longévité, quand nous demandons aux dirigeants d’entreprises familiales pour qui ils travaillent, sous une forme ou une autre, la réponse est toujours : pour mes enfants ou mes petits-enfants. Donc essentiellement pour les prochaines générations de notre famille. Et quand on regarde ce qu’est la durabilité, ou ce qu’est le développement durable, et cela vient de la définition de Notre avenir à tous, donnée en 1987 : c’est le développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. Les aspirations du développement durable et celles des familles entrepreneuriales sont donc les mêmes. Et c’est ce qui donne aux entreprises familiales un avantage unique dans ce parcours. Parce que nous travaillons pour la prochaine génération, et c’est un long parcours dans lequel nous sommes engagés. Nous travaillons donc ensemble, d’une génération à l’autre, à mesure que nous apportons des changements à notre entreprise. C’est ce facteur qui constitue probablement l’avantage le plus unique et le plus important du chevauchement entre la famille et l’entreprise. Et c’est pourquoi je pense que la durabilité est une occasion unique dans une génération, dans une vie, pour les entreprises, pour les entreprises familiales.

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Donc il s’agit vraiment de l’horizon à plus long terme dont les gens qui travaillent dans le domaine de l’entreprise familiale parlent depuis longtemps. Nos entreprises familiales ne pensent pas en fonction du prochain rapport trimestriel comme les sociétés ouvertes, elles pensent sur 10 ans et sur une génération, et donc cela s’harmonise bien avec toute l’idée de durabilité dont vous avez parlé, avec le fait que c’est un avantage pour les entreprises familiales, et je suppose que ça a du sens pour moi, mais je me demande : y a-t-il des entreprises familiales qui tirent parti de cet avantage, alors qu’on entend dire qu’avec l’investissement d’impact, on n’a pas à sacrifier le rendement, qu’on peut même obtenir un meilleur rendement, et que les facteurs ESG et la durabilité sont payants à long terme? Y a-t-il en fait des entreprises familiales qui ont une longueur d’avance dans ce domaine et qui s’en servent comme avantage concurrentiel? Absolument. Et

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c’est ce qui m’a attirée vers ce domaine : simplement l’urgence de la question. L’alignement de la mission globale. Et pour répondre à cela… je travaille à l’Université du Vermont, qui est axée sur la durabilité, et pas seulement maintenant, depuis les années 80, depuis que c’est devenu en quelque sorte à la mode, mais depuis 200 ans, quand cette université a été fondée. Mais j’ai rencontré ces incroyables entreprises familiales grâce à mes propres recherches, et nous avons 15 études de cas dans notre livre intitulé Pioneering Family Firms’ Sustainable Development Strategies, et elles vont d’entreprises de première génération à des entreprises qui en sont à la neuvième génération, de petites entreprises exploitées par leur propriétaire à des entreprises exploitées par l’intermédiaire de fondations, en Europe, et dans toutes sortes de secteurs et dans différentes régions du monde. Ce qui était intéressant pour nous, c’est de comprendre qu’il faut que plusieurs membres d’une famille travaillent ensemble. Parce que, pour une entreprise existante, c’est comme faire virer de bord un Titanic, changer complètement le tableau. Il y a donc certains membres de la famille qui doivent continuer à travailler sur notre stratégie actuelle, parce qu’il faut payer les salaires, il faut continuer avec nos clients actuels. Et puis il y en a d’autres qui travaillent sur les stratégies de demain, et c’est en travaillant en parallèle sur les deux que les entreprises familiales ont un avantage unique et distinctif sur les entreprises non familiales. Donc les multiples générations… et cela règle aussi l’éternelle question de la transition d’une génération à l’autre. Ce que nous avons constaté… j’ai fait ma thèse de doctorat à l’Université de Calgary, sur la relève dans les entreprises familiales canadiennes. Et à ce moment-là, c’était dans les années 90, quelqu’un m’a demandé combien de temps il faut pour bien faire la transition de l’entité actuelle d’une génération à la suivante. Ma meilleure estimation était de cinq à dix ans, n’est-ce pas? Ce n’est donc pas un processus rapide. Ça va prendre un certain temps, alors soyez patients. Mais ce que nous constatons, en apprenant à connaître celles qui sont assez avancées dans leur parcours en matière de durabilité, c’est que les membres de la famille travaillent ensemble pendant 20 à 40 ans.

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C’est vrai, le chevauchement des générations est beaucoup plus long. Et souvent, quand nous, pour ceux d’entre nous qui travaillons avec des clients en entreprise familiale, nous voyons qu’il y a parfois des tensions entre, une génération fait quelque chose d’une certaine façon, et une autre génération, la plus jeune, arrive et veut faire les choses autrement. C’est un parfait exemple où ils peuvent apprendre les uns des autres pour réellement assurer la continuité de l’entreprise, pour faire la paie, comme vous l’avez dit, et en même temps avoir différentes personnes avec différentes forces et différents horizons à plus long terme, qui examinent d’autres aspects et qui apprennent à danser ensemble pendant une décennie ou deux au cours de la période de transition. Donc la durabilité peut en fait être quelque chose qui les rassemble d’une certaine façon.

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C’est un antidote à la pression de la relève. Parce que quand on pense à la relève, c’est la pression temporelle, la pression du temps qu’on se met en se disant : oh, vous n’êtes pas la génération actuelle, d’ailleurs, mais ils sont à 60 ans ou 70 ans ou 80 ans. Ils devraient prendre leur retraite bientôt, et ils se promènent en se sentant prêts à prendre leur retraite. N’est-ce pas? Et puis il y a la génération montante qui dit : c’est une période unique dans l’histoire de l’humanité où six à sept générations, c’est-à-dire, vous savez, des personnes nées à des décennies différentes, sont sur le marché du travail en même temps. Et grâce à la science médicale, nous nous en tirons plutôt bien sur le plan de la santé. Il y a donc beaucoup plus de marge de manœuvre pour les entreprises familiales afin de s’engager et d’accélérer leur parcours vers la durabilité, à partir de maintenant ou du moment où elles commencent. Et ce que nous avons aussi constaté, ce sont des rendements supérieurs à ceux de leur secteur, vraiment dans chaque cas. Non seulement elles font le bien, mais elles se portent bien, économiquement. Elles font du bien à la planète et aux gens. Et voici une chose curieuse, et j’espère que nous pourrons rencontrer certaines de ces personnes. Je les ai rencontrées, il y a comme un éclat unique chez elles. Leur visage et leurs yeux ont comme un éclat et une étincelle uniques qui viennent du fait qu’elles sont emballées par leur parcours. Elles sont emballées par une vie guidée par un but, c’est très stimulant. Donc, que l’on pense au niveau individuel, au niveau familial, au niveau organisationnel, au niveau de la communauté, au niveau du pays, c’est une stratégie gagnante pour tous. D’accord.

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J’allais donc vous poser une question sur, sur votre recherche, et vous demander s’il y a eu quelque chose de surprenant, et ceci, pour moi, semble être quelque chose de partiellement surprenant. Mais ensuite, quand on y réfléchit vraiment et qu’on rencontre les gens, ça devient en quelque sorte plus facile à comprendre. Est-ce que je comprends bien?

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N’est-ce pas? Absolument. Je veux dire, ce sont, vous savez, là où on trouve. Maintenant, on parle du 1 % le plus aisé sur le plan économique. Ils ont du temps, ils ont de l’argent, mais ce qu’ils n’ont pas nécessairement et qu’ils désirent ardemment, ce qu’ils cherchent, c’est une vie guidée par un but, quelque chose qui les dynamise vraiment. Cette partie-là est difficile à trouver. Mais grâce au parcours vers la durabilité, à la clarté des objectifs de développement durable, il y a maintenant des façons de comprendre ce qui emballe plusieurs membres de la famille et de trouver une façon d’intégrer cela dans les modèles d’affaires d’une entreprise familiale.

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Je veux revenir à quelque chose que vous avez dit très tôt, sur le fait que, vous savez, il faut plus d’une personne dans une entreprise familiale pour en quelque sorte les amener, vous savez, à prendre conscience, à se mettre en mouvement et à reconnaître ce qu’ils ont là. Il semble que plus on trouve de personnes de générations différentes dans la famille, plus il est probable que ça réussisse. Et puis, si vous orientez vos discussions vers la durabilité, vous êtes automatiquement obligé de penser à, vous savez, la façon dont vous faites les choses maintenant et la façon dont vous devez les adapter pour l’avenir, ce qui écarte en quelque sorte ce vieux débat : allons-nous continuer à faire les choses de la même façon? Ou la génération montante va-t-elle arriver et tout changer? C’est en quelque sorte le juste milieu entre les deux, ça force la conversation, n’est-ce pas? Avoir ça. N’est-ce pas? Absolument.

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Et c’est là que je trouve la force des études de cas. Je continue à travailler sur des études de cas. Et nous les utilisons d’ailleurs dans notre programme Striving for a Changing World. Nous utilisons de plus petites études de cas en classe, où la plupart des gens sont des membres de familles, donc c’est un espace sécuritaire parce que ce n’est pas de votre propre entreprise qu’on parle, mais d’une autre entreprise dont on discute. Plusieurs générations abordent le même cas avec des idées différentes, et mon moment préféré, parce que je donne ces programmes de formation partout dans le monde, mon continent préféré pour donner ces programmes de formation pour cadres destinés aux familles en affaires, c’est l’Amérique latine, parce que c’est incroyable. Tout d’abord, plusieurs générations viennent à la table pour étudier ensemble, les parents, les enfants qui sont déjà là, de grandes familles, alors je peux avoir 10 personnes, 15 personnes de la même famille qui viennent ensemble. Ils arrivent en quelque sorte avec leur chapeau familial jusqu’au moment où ils franchissent le seuil de la salle de classe; avant, c’était grand-papa, son grand-papa, grand-papa, grand-papa, mais une fois qu’ils ont franchi cette porte et qu’ils sont dans la classe, ce sont des étudiants, et la façon dont ils débattent des enjeux d’un cas est comme celle des étudiants de n’importe quelle autre classe. Donc cette hiérarchie a en quelque sorte complètement disparu. Et c’est là que naissent les idées vraiment innovantes et la compréhension vraiment profonde, pas seulement de la durabilité, mais les uns des autres, de notre famille, c’est là que ça se passe. Nous voyons donc de plus en plus de familles venir ensemble. Et je sais, j’ai travaillé aux programmes pour cadres de Kellogg, au programme pour cadres de Babson. Ce n’est pas pareil quand je suis le seul membre de la famille à représenter ma famille dans un programme de formation. Et je vais rentrer à la maison et dire à ma famille ce que j’ai appris. Rien ne se passe dans ces cas-là.

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Non, ils sont tous, ils l’apprennent ensemble. Et puis ils parlent d’un cas qui n’a pas l’attachement personnel qu’il y aurait à parler de leur propre famille, mais ça leur permet d’apprendre ensemble, de s’entendre mutuellement exprimer des idées qui leur sont importantes dans un environnement beaucoup moins chargé. Et vous utilisez l’étude de cas comme exemple d’un modèle de ce que quelqu’un d’autre a fait, et j’imagine que l’espoir, c’est qu’il y ait une certaine inspiration pour que la famille trouve sa propre version, et qu’un jour elle devienne l’étude de cas pour une autre famille.

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Absolument. Et vous savez, nous n’avons pas encore tout à fait fait ça. Nous ne sommes pas encore allés aussi loin. Mais au Canada, mon espoir, c’est que nous puissions avoir les programmes Striving for a Changing World, où plusieurs membres d’une famille viennent, et puis peut-être six mois après, ou trois mois après, nous pourrions les faire revenir pour présenter les changements qu’ils ont apportés dans leur organisation. Ce pourraient être des présentations encore plus percutantes. Et c’est comme ça, parce que le défi de la durabilité ou du développement durable est immédiat. Je sais que dans différents pays, y compris le Canada, nous sommes en train de déterminer quel dosage est le bon lorsqu’il s’agit de l’approche de la carotte et du bâton en matière de législation. Et c’est un débat que nous devons avoir. Cependant, je dois vous raconter comment je me suis intéressé à toute cette question de la durabilité. Je suis chercheur et formateur en entreprise familiale. J’ai donc toujours été assez loin de la durabilité, même si je travaille à l’Université du Vermont, qui est en quelque sorte, vous savez, cet environnement, le Green Mountain State et tout, mais je suis allé voir une exposition au Museum of Science and Industry de Chicago. Elle s’appelle Extreme Ice, et puis James Balog, ce qu’il a fait, ce que lui et son équipe ont fait, ils ont installé des vidéos en accéléré sur des glaciers qui fondent sur tous les continents, et dans cette salle, on peut réellement entendre les gouttes des glaciers qui fondent. Wow. C’est un, c’est un véritable wow. Je me souviens d’être là, debout, et je me souviens d’une salle pleine de gens debout, et on aurait pu entendre une mouche voler. Et on a littéralement l’impression que la planète Terre pleure.

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Oh mon Dieu. J’adore ce musée. J’y suis allé, je me souviens d’y avoir vu des œufs, des poussins, à ce musée. C’est extraordinaire, mais je ne connaissais pas cette exposition. Donc vous dites que cette exposition vous a fait prendre conscience de l’urgence de cette question. Absolument.

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Pour moi, c’était comme : si j’ai un tant soit peu d’intelligence, la tribune sur laquelle Dieu m’a placé est celle d’un formateur et d’un chercheur, et je veux faire ma part pour cette planète et laisser un monde meilleur à mes enfants et à mes petits-enfants. Je n’ai pas d’autre choix que de comprendre comment les entreprises familiales peuvent avancer et profiter de cette occasion qu’est la durabilité. Et plus le défi est grand, plus l’occasion est grande. Et c’est le défi de notre génération. Donc

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encore une fois, vous avez, vous avez dit quelque chose qui rejoint une question que j’allais vous poser, et donc, et maintenant je me demande si, si la réponse à laquelle je m’attendais est la bonne. Est-ce la génération montante qui prend généralement les devants dans une famille quand il s’agit de ces questions? Et je suppose que ça peut venir de n’importe où, parce que, parce qu’il semble que les baby-boomers peuvent quand même avoir ces moments « Eurêka » et peut-être avoir plus de potentiel pour agir en conséquence, de par leur tribune. Oui,

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vous savez, il y a deux questions qu’on me pose : l’une porte sur la génération ou l’âge de ceux qui, vous savez, mènent en quelque sorte ce mouvement, et l’autre porte sur le genre. Est-ce que ce sont les plus jeunes qui mènent ce mouvement, est-ce que ce sont les femmes qui le mènent? Et ce sont deux mythes. Parce que, comme vous le dites, Steve, ce moment de déclic peut se trouver n’importe où. Pour moi, ç’a été cette exposition de James Balog. Pour certains, c’est un livre qu’un étudiant à l’université, ou un article qu’un étudiant à l’université, envoie à un parent ou à un grand-parent. Pour d’autres, c’est un client qui demande quelque chose. J’ai travaillé avec une entreprise appelée State Garden, qui est dans le domaine des légumes frais, des salades de légumes frais, et dans leur cas, c’était le client. Le client voulait des salades biologiques. Ils n’y pensaient pas, mais leur mission depuis 1937, depuis leur fondation, était de dépasser les attentes des clients. Ils ont senti qu’ils n’avaient pas d’autre choix que de s’engager dans ce cheminement. Dans d’autres cas, ce sont les fournisseurs qui le demandent, mais il y a un grand mouvement autour de l’économie circulaire. Et des entreprises comme Ikea, Walmart, H&M, Unilever, ce sont des entreprises comme Patagonia, de grandes entreprises, qui demandent à leurs fournisseurs : où vous procurez-vous vos matériaux? Comment traitez-vous vos gens? Donc ça peut venir des employeurs, des fournisseurs… Pardon, des fournisseurs, des concurrents, mon cellulaire fait des siennes… mais nous sommes au Vermont, et Ben & Jerry’s n’achète aucune fourniture auprès d’entreprises qui ne sont pas engagées dans ce cheminement, et qui ne sont pas assez avancées dans ce cheminement. Les employés. Nos étudiants ne veulent pas travailler pour des entreprises qui ne sont pas des B Corp. Il y a 8000 sociétés à mission, ou benefit corporations; vous me posiez la question plus tôt sur les entreprises ou les entreprises familiales qui font vraiment bien les choses. Eh bien, ce serait un groupe à examiner. Ce sont des entreprises, ce sont des benefit corporations. Je suis ravie que notre nouvelle PDG de Family Enterprise Canada ait été cofondatrice de l’une de ces benefit corporations, n’est-ce pas? Donc déjà engagée dans ce cheminement. Alors une fois que nous commençons à marcher dans cette direction, nous allons trouver beaucoup d’entreprises familiales, et ce sont des histoires inspirantes.

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Et c’est ce dont nous avons besoin, je pense, de continuer à faire davantage, puisqu’il y a de plus en plus d’histoires inspirantes à partager. Plus de modèles que les gens peuvent citer en exemple, plus de façons d’entamer la conversation, encore davantage. Vous savez, je pense que, pour revenir à votre première votre première réponse, nous allions parler du quoi, du pourquoi et du comment. Je pense que le quoi commence à… tout le monde comprend en quelque sorte le quoi; les gens commencent de plus en plus à comprendre le pourquoi, parce que la planète envoie tellement de signaux. Mais c’est le comment qui reste la partie à laquelle les familles s’accrochent peut-être un peu : eh bien, comment cela s’applique-t-il à nous? Et plus elles peuvent voir de bonnes idées venant des autres, mieux c’est : elles ont des modèles et des sources d’inspiration dont elles pourraient s’inspirer

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absolument, c’est bien dit. Alors, une

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dernière chose que je voulais aborder : j’ai mentionné votre concours de cas en entreprise familiale. Beaucoup de gens dans les écoles de commerce connaissent les concours de cas, et il n’existe aucun autre concours de cas en entreprise familiale; vous l’avez lancé il y a plus de dix ans. Et chaque année, vous attirez une vingtaine d’écoles de partout dans le monde. Si vous voulez simplement partager avec l’auditoire comment s’est passée cette expérience… Je sais, pour y avoir été juge pendant de nombreuses années, que j’en ressors toujours inspiré par ce que les jeunes nous réservent, et ça me donne de l’espoir pour la planète. Quelles sont vos réflexions là-dessus?

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Merci, Steve. Eh bien, les écoles de commerce canadiennes ont une grande tradition de concours de cas. J’étais à la Donaldson School of Business, à Wilfrid Laurier, d’excellentes, d’excellentes institutions qui ont un programme solide de concours de cas, et c’est le cas dans toutes les écoles canadiennes, je crois. Mais nous n’avions pas de concours de cas axé précisément précisément sur les entreprises familiales. Alors ce que nous avons fait à l’Université du Vermont, c’est un concours de cas où chacun des cas… Un concours de cas, c’est quand un cas est présenté à un groupe d’étudiants, une équipe d’étudiants, généralement de trois à quatre. Ils disposent d’un temps limité pour lire le cas, puis d’un temps limité pour préparer leur analyse et leur présentation, et ensuite ils la présentent à un jury qui pose des questions et classe les équipes. Le jury regarde trois, quatre ou cinq présentations, puis classe les équipes, et le lendemain, un nouveau cas est présenté, un nouveau dilemme, et ainsi de suite; le nôtre est un concours de quatre jours. Depuis 2013, nous avons eu plus de 1200 étudiants qui ont participé au concours ou organisé cet événement. Et ils venaient de 70 établissements dans 25 pays. Nous avons aussi eu plus de 600 juges; comme vous le savez, Steve, chaque jury compte au moins un propriétaire ou un gestionnaire d’entreprise familiale, un conseiller en entreprise familiale et un éducateur. Et nous essayons d’avoir une diversité de genres et de générations au sein du jury, qui compte de trois à cinq juges. Nous avons eu plus de 600 juges à cet événement depuis ses débuts. Maintenant, la 12e édition aura lieu du 8 au 11 janvier, au Vermont, à Burlington. Nous avons déjà huit équipes inscrites, sur un maximum de 24. Il y avait une équipe d’Australie, quelques équipes d’Europe, des équipes nord-américaines, canadiennes et américaines, et nous venons tout juste d’ouvrir les inscriptions. Ça s’annonce donc comme un excellent concours. Et nous avons hâte de vous recevoir comme juge, et si d’autres personnes qui nous écoutent souhaitent être juges, envoyez-moi un mot, ou envoyez un mot à Steve, et nous vous ferons certainement participer. Et s’il y a une équipe qui veut venir, beaucoup d’écoles canadiennes sont représentées, mais pas toutes. Nous l’accueillerions avec plaisir; les équipes canadiennes sont parmi les meilleures que nous recevons. Alors affrontons-nous ici, dans cet événement mondial. Voilà notre concours de cas. Et je suis plus que fière de nos étudiants qui l’organisent, des juges qui viennent, des écoles qui participent; c’est un réseau unique qui se développe. Et souvent, pas toujours, nous avons des cas sur le développement durable et le cheminement des entreprises familiales vers la durabilité, puis nous avons nos sujets traditionnels de continuité transgénérationnelle, de conflit, de conflit destructeur dans une entreprise familiale, ou des questions de confiance sur la façon dont les gens utilisent la technologie Bitcoin dans leurs entreprises. Il y a donc des enjeux contemporains ainsi ainsi que des enjeux traditionnels qui sont présentés dans ces cas.

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D’accord. Je suis toujours fasciné, quand je vais faire le juge, qu’il y ait réellement des cas d’entreprises familiales, parce que lorsque j’ai fait mon MBA dans une école de commerce canadienne bien connue qui utilise exclusivement la méthode des cas, je ne pense pas que nous ayons eu un seul cas d’entreprise familiale pendant les deux années où j’y étais. Mais j’allais dire que je suppose que nous verrons davantage de cas dans votre concours autour du thème de la durabilité, parce que c’est un domaine émergent et très intéressant pour les étudiants. C’était fascinant. Et malheureusement, nous devons maintenant conclure. Mais comme d’habitude, nous terminons toujours par quelques demandes finales que nous faisons à chaque invité. Je veux donc vous demander une recommandation de livre, quelque chose que vous avez lu et que vous aimeriez faire connaître aux autres, et ensuite la dernière chose est un conseil d’une conseillère expérimentée qui travaille avec des familles à d’autres qui travaillent aussi avec des familles. Alors, pouvons-nous commencer par une recommandation de livre, s’il vous plaît?

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Absolument. Steve, comme vous le savez, depuis de nombreuses années, je me consacre à l’apprentissage de la durabilité. Mon livre préféré à ce jour est donc The Circular Economy Handbook : Realizing the Circular Advantage, de Peter Lacy, Jessica Long et Wesley Spindler. Ce sont trois stratèges de la société Accenture, et ils parlent des occasions dans différentes industries qui utilisent ce système, le concept d’économie circulaire, qui est un concept important du développement durable. Ce serait ma recommandation de livre. Et pour ce qui est du conseil aux pairs, pour rester dans le thème de la durabilité : avant de m’engager dans ce cheminement, je pensais en quelque sorte au nombre d’années qu’il me restait avant la retraite. J’étais dans la cinquantaine, au début de la cinquantaine, et je me disais que la soixantaine serait peut-être un bon moment. Et une fois que je me suis engagée dans ce cheminement, à apprendre à partir de zéro (je n’en savais pas grand-chose), ça a été un parcours inspirant, stimulant et amusant pour moi d’apprendre sur les entreprises, les entreprises familiales qui mènent le virage vers la durabilité, et d’apprendre d’elles. C’est donc un pas à la fois. Les occasions pour les conseillers, pour les éducateurs, pour les entreprises, pour les dirigeants d’entreprise sont infinies. Je vous invite donc à vous joindre à ce cheminement. Peut-être que The Circular Economy Handbook sera votre premier arrêt. Et si vous n’êtes pas du genre à apprendre à partir de ressources sur Internet, je vous recommande fortement le site Web de la Ellen MacArthur Foundation. Le simple fait d’écouter Dame Ellen MacArthur est une expérience qui change la vie. Ou si vous aimez les musées, je l’ai déjà dit : allez au Museum of Science and Industry de Chicago et visitez l’exposition Extreme Ice de James Balog. J’espère donc qu’il y en a pour tous les goûts, et merci beaucoup.

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Vous nous avez donné beaucoup de matière; je vais devoir essayer de mettre des liens vers toutes ces choses dans les notes de l’épisode. Le temps a filé comme d’habitude, et c’était très inspirant. Pramodita Sharma, merci encore de vous être jointe à nous et d’avoir partagé votre expertise avec notre auditoire.

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Merci de m’avoir reçue.

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Chers auditeurs, si vous n’êtes pas encore abonnés, faites-le, pour être sûrs de ne manquer aucun de ces épisodes mensuels. Merci encore d’avoir été avec nous. Je suis Steve Legler. À la prochaine

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