Des ententes tacites aux intentions partagées : révéler les schémas qui façonnent les familles

Eh bien, bienvenue à tous. Merci de vous joindre à nous pour Ententes tacites, intentions partagées : révéler les schémas qui façonnent les familles. Je m’appelle Corey Ganyan. Je suis conseiller principal en gestion de patrimoine chez Beacon family office at CI Asante Wealth Management limited, et je travaille aux côtés de familles prospères pendant qu’elles traversent les complexités des transitions liées au patrimoine, à l’entreprise et au leadership, en les aidant à harmoniser leur vision, leurs valeurs et leur héritage avec clarté et intention. Je suis ravi que vous soyez avec nous aujourd’hui pour ce qui sera une autre conversation formidable.

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Legacy builders live est produit par Beacon family office at Cai Asante, où nous aidons des familles prospères à concevoir des stratégies intégrées pour leur patrimoine, leur entreprise et leur héritage, grâce à une approche axée d’abord sur les valeurs, sur la planification et sur une gérance réfléchie. Nous accompagnons des familles entrepreneuriales pour qu’elles forment une relève réussie et s’assurent une tranquillité d’esprit sur plusieurs générations. Cette webdiffusion prolonge cette mission en réunissant des leaders avant-gardistes et des cadres éprouvés pour aider les familles et leurs conseillers à diriger avec clarté, confiance et intention d’une génération à l’autre. Si vous avez des questions pendant la séance d’aujourd’hui, n’hésitez pas à les inscrire dans la boîte de questions, et si le temps le permet, nous répondrons à quelques questions en direct; sinon, nous ferons un suivi individuel avec vous par la suite.

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Et avant de commencer, une brève note : le contenu présenté pendant cette webdiffusion est fourni à titre informatif et éducatif seulement. Il ne constitue pas un conseil professionnel de quelque nature que ce soit, et les points de vue et opinions exprimés par nos panélistes leur appartiennent et ne reflètent pas nécessairement les points de vue ou les positions des organisations auxquelles ils sont affiliés. Nous encourageons les spectateurs à consulter des professionnels qualifiés au sujet de leur situation particulière.

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Je vous présente maintenant les panélistes d’aujourd’hui. D’abord, Steve Legler est conseiller chez Blackwood family enterprise services; il accompagne des familles entrepreneuriales à travers les défis relationnels liés à la propriété et à la transition du patrimoine, en s’appuyant sur l’expérience de sa propre entreprise, de sa famille et de son travail en bureau familial (family office). Il est aussi l’auteur de deux livres, Shift your Family Business et Interdependent Wealth. Il aide les familles à clarifier les rôles et à renforcer leur façon de travailler ensemble d’une génération à l’autre. Bienvenue, Steve. Merci, Corey, content d’être ici. Et Dave.

Et Dave speck est le fondateur et président d’advising generations LLC, et un défenseur de longue date des entreprises familiales et des conseillers qui les servent. Il est l’auteur de The Family Business Whisperer et un formateur qui aide les familles et les professionnels à comprendre les dynamiques qui façonnent la prise de décision générationnelle et la longévité des entreprises. Bienvenue, Dave.

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Content d’être ici. Corey, merci de l’invitation

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pendant la webdiffusion d’aujourd’hui, notre objectif est d’explorer cinq questions clés sur ce que nous appelons les ententes tacites et la façon dont elles façonnent le comportement des familles, comment les habitudes contrôlent et comment le contrôle peut limiter la contribution, et comment la conversation et l’apprentissage peuvent aider les familles à progresser vers une plus grande clarté, une intention partagée et des façons plus saines de travailler ensemble au fil du temps.

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Plongeons maintenant dans notre première question.

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Comment se fait-il que les mêmes schémas continuent de réapparaître dans les familles, même lorsque les circonstances changent?

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Souvent, j’entends des familles dire : on a déjà réglé ça. Alors pourquoi est-ce que ça revient sans cesse? Et du point de vue du conseiller, cette question indique généralement quelque chose de plus profond que l’enjeu immédiat; les décisions, les rôles et les attentes ont tendance à suivre des chemins familiers façonnés par l’histoire et l’habitude, même quand la famille s’agrandit. Et Steve, quand tu travailles avec des familles, quels schémas vois-tu se former discrètement autour de l’autorité, de la responsabilité ou de la contribution, que les familles ne reconnaissent peut-être pas tout de suite?

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Bonne question. La plus grande différence que je vois souvent, c’est la vitesse à laquelle les différents membres de la famille acceptent le changement. On peut avoir les membres aînés d’une famille qui sont bien ancrés dans des rôles de leadership où ils ont toujours été ceux qui décident, et ils ont tendance à voir leurs enfants, la génération suivante, comme figés dans le temps à un âge plus jeune où ils n’ont pas la capacité. Alors ce schéma du « je décide, tu fais ce que je dis » peut se prolonger bien plus loin dans l’avenir que ce qui est vraiment, réalistement nécessaire. Il faut donc que la génération plus âgée vive ce moment où ça fait déclic dans sa tête : non seulement elle devrait transférer une partie de la prise de décision aux autres, mais elle doit vraiment, en quelque sorte, le faire, et c’est la prochaine étape. Mais pour certaines personnes, permettre ou déléguer une partie de ces décisions en aval équivaut en quelque sorte à admettre qu’elles ont peut-être perdu leur balle rapide. Et donc certaines d’entre elles vont résister de toutes leurs forces avant de laisser de la place aux autres. On se retrouve donc avec des plus jeunes qui veulent plus et qui peuvent en prendre plus, mais à qui on ne donne pas nécessairement l’espace pour assumer de plus grands rôles et grandir vers de plus grands postes de leadership.

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J’aime cette expression, perdre sa balle rapide. Elle est bonne. Steve, Dave,

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quand des familles t’apportent un défi précis, qu’est-ce qui t’aide à regarder au-delà de l’enjeu de surface pour comprendre ce qui façonne réellement la façon dont les décisions sont prises?

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Eh bien, l’une des premières choses que je dois faire quand j’arrive dans une famille, c’est d’arriver avec un esprit de débutant, en quelque sorte, et de ne pas penser à ce que je fais avec d’autres familles, parce que lorsque je pense aux approches que d’autres ont adoptées, celles-ci peuvent souvent nuire à la créativité dont une famille aura besoin. Alors, en commençant avec curiosité et avec un esprit ouvert quant à ce dont les familles peuvent avoir besoin et aux processus qui peuvent fonctionner pour elles, je pose souvent des questions, vous savez : comment, comment cela a-t-il été abordé dans le passé? Ou quel schéma? Quel schéma existe actuellement dans votre famille pour gérer quelque chose comme ça, que ce soit dans cette génération ou dans la génération précédente? Et donc, les amener à réfléchir à leurs propres schémas, puis à nommer leurs propres schémas, peut m’ouvrir la porte pour leur demander s’ils seraient ouverts à une interruption de schéma et à des solutions de rechange quant, vous savez, à la voie à suivre.

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Dave, des commentaires?

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Ce que, ce que Dave vient de mentionner, j’aime ce qu’il a dit sur le fait, vous savez, d’inviter les gens : aimeriez-vous essayer d’interrompre ça? Et ça m’a fait penser à la façon dont on fait ce travail avec les familles. On passe du temps où c’est nous et un groupe de membres de la famille, mais on passe aussi normalement du temps en tête-à-tête.

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Parfois, il y a certaines choses qu’on peut aborder, ou qu’on aborde plus facilement, en tête-à-tête, et qu’on amène ensuite à la réunion de famille pour les traiter en groupe. Alors il y a, il y a une certaine importance à arriver, oui, avec un esprit de débutant, mais aussi à s’assurer de créer un espace sécuritaire pour les conversations en tête-à-tête avant de les amener au, au groupe plus large. Oui, une chose que j’ajouterais à ça, Steve, c’est que souvent je demande la permission avant de poser la question vraiment difficile. Et souvent, ça se passe dans les tête-à-tête, du genre : écoute, quand on arrivera à ce moment-là de la réunion de famille, il y a, j’ai besoin de ta voix ici. Et est-ce que je peux, est-ce que je peux compter sur toi pour te poser cette question? Et es-tu prêt à partager ce que tu ressens vraiment? Alors une grande partie se fait dans le travail préparatoire, comme tu l’as dit, Steve, dans ces tête-à-tête, en préparant le terrain, en voyant de quoi ils sont à l’aise de parler, et même en faisant des jeux de rôle. Comment décrirais-tu ce que tu vas, ce que tu vas dire à ce moment-là, et en s’assurant qu’ils sont à l’aise et que, et que ça peut, que ça peut bien passer. Eh bien, je pense que les familles, aucune famille n’aime les surprises, surtout dans les réunions de famille, et donc c’est, c’est le travail préparatoire qui aide à éliminer le plus d’anxiété possible dans ces interactions familiales, surtout quand il y a des schémas forts qui doivent être interrompus, comme tu.

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demandes la permission, n’est-ce pas? Et que tu fais une sorte de jeu de rôle. Parce que je dis souvent qu’une grande partie de ce qu’on fait dans ce travail avec les familles, c’est de les aider à avoir les conversations qu’elles savent qu’elles doivent avoir. Elles ne sont simplement pas capables de les faire, ou d’avoir ces conversations, laissées à elles-mêmes. Alors, en réalité, ce qu’on fait, c’est du coaching et de la facilitation pour avoir ces conversations, et si c’étaient des conversations faciles, elles n’auraient pas besoin de nous. Alors oui, ce qu’on peut faire pour les aider à se préparer, pour les aider à se sentir prêtes, à trouver la confiance et le courage d’aborder ces sujets que, sans nous, elles ne pourraient peut-être même pas aborder. Tout ça fait partie du travail qu’on fait.

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J’apprécie celle-là, Steven. Vous savez, comme Dave l’a dit, on, on donne cette autonomie à la, à la famille. On ne la lui enlève pas en facilitant, et aussi, en tant que coach, on la considère comme capable, comme vous l’avez mentionné tous les deux, les membres de la famille savent que ça ne les sert pas. Ils savent qu’il faut faire quelque chose, et donc pouvoir aider à faciliter cette, cette croissance individuelle au, au service du système plus large. Ça peut, ça peut certainement aider.

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Et au bout du compte, c’est, c’est leur famille, c’est leur réunion de famille. On nous demande de participer et d’animer, mais en fin de compte, nous devons, nous devons garder tous leurs enjeux et leur ordre du jour au centre de la table, et nous devons simplement être à leur service. Et je pense que parfois, en tant que conseillers, nous pouvons un peu nuire à tout ça, et les réponses que la famille trouvera, par la famille et pour la famille, seront meilleures que toutes les solutions que nous pourrions inventer ou emprunter à la famille Jones que nous avons rencontrée il y a deux semaines. Exactement, oui.

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Passons maintenant à notre prochaine question. Que se passe-t-il quand les familles se rendent compte qu’elles fonctionnent sur la base de suppositions qui n’ont jamais été clairement discutées? Dans notre travail, ces, ces moments de confusion ou de tension indiquent souvent exactement quelles sont ces suppositions qui se sont développées avec le temps. Et, vous savez, je trouve qu’il peut s’agir de choses comme la loyauté, l’équité, la responsabilité, et vous savez, même si elles n’ont jamais été explicitement convenues, le système fonctionne d’une manière ou d’une autre et se transforme pour les accepter, jusqu’à ce qu’il y ait des perturbations et qu’elles ne servent plus.

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Alors Dave, je m’adresse d’abord à toi pour celle-ci : comment aides-tu les familles à faire émerger ces suppositions d’une manière qui favorise la compréhension plutôt que la défensive?

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Eh bien, je vais revenir à ce que Steve a dit plus tôt. Une grande partie du travail de base se fait dans les interactions individuelles. Donc permettre, permettre aux membres de la famille d’avoir un espace pour parler de leurs suppositions et leur demander : d’où viennent ces suppositions? Sur quoi reposent-elles? Étaient-elles explicites ou implicites? Et souvent, c’est dans ces échanges en tête-à-tête qu’ils peuvent les décortiquer, qu’ils peuvent devenir assez à l’aise pour se dire : en fait, je l’ai inventé. Je ne le sais pas. On ne me l’a jamais dit. Et le fait de pouvoir le verbaliser apporte une certaine humilité dans ce qui deviendra ensuite l’espace de la réunion de famille, où nous pourrons aborder le fait que des suppositions ont été faites. Certaines de ces suppositions reposaient sur de la communication. D’autres ont été faites à cause d’un manque de connaissances. Alors, que pouvons-nous faire pour combler l’écart entre nos attentes et la réalité? Donc, encore une fois, je suis un grand partisan de ce travail préparatoire en tête-à-tête, pour gagner la confiance de chaque membre de la famille, lui permettre d’avoir une voix et de ne pas avoir à se soucier, vous savez, de sa place dans la dynamique familiale, qu’il soit plus jeune ou plus vieux, le bruyant ou le tranquille, ou le pacificateur. Dans ces tête-à-tête, ils peuvent simplement être eux-mêmes. Nous pouvons leur poser d’excellentes questions. Nous pouvons les encourager, et nous pouvons aussi les mettre au défi en tête-à-tête, ce qui ne serait pas approprié en contexte familial. Donc, encore une fois, je suis un très grand partisan du, du travail en tête-à-tête.

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Mais encore une fois, ça revient à : est-ce que je suis sincèrement curieux à leur égard? Est-ce que je me soucie sincèrement de leur bien-être et de ce qu’ils essaient d’accomplir? Et ensuite, est-ce que j’ai assez de courage, comme conseiller, pour leur poser des questions difficiles?

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Oui,

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Steve, je vais m’adresser à toi, puis il y a quelques points que Dave a mentionnés sur lesquels je veux revenir. Steve, quand une famille commence à prendre conscience de ces ententes tacites, quels changements remarques-tu dans sa façon de comprendre les rôles, les attentes ou l’autorité,

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les, les types de suppositions que, que je vois souvent, c’est souvent que la génération plus âgée suppose que la génération plus jeune, parce que, bon, nous les avons élevés de cette façon, qu’ils, qu’ils croient toutes les mêmes choses que nous en matière d’éthique de travail, de responsabilité et de semaines de 80 heures, ce qui, ce qui, généralement, n’est pas toujours présent chez la, chez la jeune génération, surtout de nos jours, et donc les idées sur la conciliation travail-vie personnelle, qui, qui peuvent faire réagir la génération plus âgée du genre : « Mon Dieu, voyons, c’est quoi ça? Moi, je dois me lever à cinq heures. » Et, vous savez, ça arrive dans toutes sortes de familles, et on n’en parle jamais. Et simplement avoir l’occasion d’en parler, d’abord en tête-à-tête, puis en groupe, pour, pour normaliser les choses pour ces familles : oui, c’était pareil entre mon père et moi, et c’est pareil partout, simplement leur faire savoir que ce n’est pas, qu’ils ne sont pas la seule famille à vivre ça, mais que le simple fait d’avoir l’occasion d’aborder ces questions de suppositions et d’en discuter, ça les place déjà loin devant la plupart des familles, qui continueront simplement à laisser ces choses non discutées. Donc leur donner l’occasion d’en parler, sans leur faire honte, en étant, en étant humble avec eux, et en expliquant que, oui, c’est normal, et que c’est bien qu’on en parle, parce qu’au moins maintenant, on peut faire des progrès. Ou tu as une chose à ajouter avant qu’on passe à autre chose.

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Vous savez, je pense qu’il faut interroger les familles sur les rôles qu’elles jouent dans l’entreprise et leur demander, vous savez, si elles ont un rôle défini. La plupart des membres de familles que je rencontre n’ont pas de description de poste claire et, souvent, ne reçoivent pas de rétroaction directe sur leur rendement. Et même si ça peut sembler avantageux pour la relève de peut-être sauter, sauter la, vous savez, la rencontre de fin d’année, c’est en fait terrible pour eux, parce qu’ils ne savent pas : est-ce que je performe? Ou pas? On leur impose des normes plus élevées qu’aux employés non membres de la famille, mais s’ils ne reçoivent pas de rétroaction sur leur rendement, alors ils ne, ils ne savent pas vraiment, et ça peut être très dur pour eux et pour leur développement. Et puis l’autre chose, c’est, c’est que pour ma part, j’aime nommer l’informalité. En tant que familles, nous penchons généralement, nous penchons généralement vers l’informel parce que nous sommes une famille. Et à un moment donné, dans les entreprises familiales, l’informalité cesse de fonctionner. Et il faut simplement le dire : l’informalité a fonctionné pour nous pendant longtemps, et maintenant nous sommes tout simplement trop nombreux. Il y a trop de choses, il y a trop de, vous savez, de rôles partagés, et nous devons simplement miser davantage sur la formalité. Et la plupart des familles détestent la formalité. Mais en fin de compte, quand on passe d’une génération à l’autre, il faut commencer à intégrer de la formalité pour que les gens comprennent, vous savez, ce dont ils sont responsables.

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Ces, ces évaluations du rendement, tu m’as fait revenir plus de la moitié de ma vie en arrière. Les 15 minutes les plus gênantes de l’année, c’était quand mon père me faisait asseoir pour essayer de me faire une sorte d’évaluation du rendement. C’était agréable, plus tard, quand, quand nous avions quelqu’un entre lui et moi pour le faire. Et même si c’était encore un peu gênant, mais, mais nous pouvons tous profiter de la rétroaction, et si elle est bien faite, elle est très utile. Et trop souvent, dans les entreprises familiales, il n’y en a pas assez.

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Absolument, c’est, ce serait une excellente. Une autre discussion, ce serait notre relation avec la rétroaction. Je ne sais pas si, on n’ira pas là aujourd’hui, mais je pense que c’est, c’est un excellent sujet. Et, oui, la bienveillance dans la clarté, vous savez, avoir, avoir des rôles définis, avoir des tableaux de bord, des choses à partir desquelles les gens peuvent réellement se mesurer, pour qu’ils sachent s’ils font du bon travail avant que quelqu’un d’autre le leur dise

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c’est, c’est excellent. Dave, tu as mentionné les discussions en tête-à-tête, et vous savez, nous trois faisons tous ce, ce travail.

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Je suis curieux, pour chacun de vous : qu’est-ce que ça signifie, pour un membre de la famille, d’arriver à ces tête-à-tête prêt, préparé à tirer le maximum du travail que vous faites avec lui?

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Eh bien, j’ai l’impression que nous, comme conseillers, devons assumer la responsabilité de les aider à arriver ainsi préparés. Je ne veux jamais surprendre un client. Donc, même pour nos tête-à-tête, je vais leur envoyer des questions à l’avance. Bonjour, voici certains, voici certains sujets que j’aimerais explorer. J’aimerais que tu aies l’occasion d’y réfléchir d’avance, pour que tu sois à l’aise et que nous puissions avoir une excellente conversation. Donc, encore une fois, il y a même un travail préparatoire au, aux tête-à-tête qui doit se faire, pour qu’on puisse bien utiliser le temps en tête-à-tête. Et il faut aussi connaître les personnalités avec lesquelles on travaille, parce que certains sont comme Steve et peuvent réagir et être à l’aise sur le vif, et sont à l’aise de simplement suivre le courant. Et il y en a d’autres qui veulent et qui ont besoin de plus de temps pour assimiler leurs pensées, leurs sentiments, et, et ils peuvent même avoir besoin de prendre des notes et d’apporter ces notes à la réunion pour pouvoir, vous savez, exprimer ce qu’ils ressentent. Je pense donc que c’est injuste si on pense que tout le monde est comme Steve et peut simplement arriver et, et suivre la conversation. Donc, encore une fois, tout est dans le travail préparatoire.

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Eh bien, vous savez, c’est une bonne transition pour moi. Tu as raison. Ils ne sont pas, ils ne sont pas pareils, et les différents membres de la famille, une fois qu’on apprend à les connaître, on peut interagir avec eux de la façon qu’ils préfèrent. J’essaie de ne pas donner de devoirs supplémentaires aux gens dont je sens déjà qu’ils ne sont pas très engagés. J’essaie de garder les tête-à-tête très souples, c’est simplement un suivi. Et comment s’est passée la dernière réunion pour toi? Et, et très informel, mais il y a des moments où nous préparons, où nous préparons quelque chose pour une réunion à venir et où ils doivent faire des devoirs, mais je vais toujours le préciser à l’avance ou leur envoyer un courriel du genre : s’il te plaît, avant que nous, que nous nous reparlions la semaine prochaine, j’espère que tu auras l’occasion de revoir ceci et d’être prêt à en discuter.

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Mais je ne veux jamais être quelqu’un qui leur donne plus de devoirs, parce qu’une chose que certaines personnes ne reconnaissent pas, et qui représente un défi pour nous dans certaines des familles avec lesquelles nous travaillons, c’est qu’elles sont à une étape très occupée de leur vie : elles élèvent des enfants, et, vous savez, les enfants font leurs devoirs après, après le souper, et il faut trouver le temps; on ne peut même pas faire toutes ces entrevues de 9 h à 17 h, du lundi au vendredi. Certaines doivent se faire la fin de semaine et le soir. Alors, toujours reconnaître que nous empiétons peut-être sur d’autres moments en famille et ne pas en abuser, et reconnaître la souplesse dont elles font preuve et dont nous faisons preuve pour leur donner envie de continuer à venir et à s’engager, et pour qu’elles puissent nous percevoir comme une personne accessible qui est là pour elles, pas pour leurs parents, mais pour elles, pour les aider à faire entendre leur voix dans les, dans les réunions de famille, c’est, c’est quelque chose qu’on ne peut jamais, on ne peut vraiment jamais, on ne peut pas oublier ça.

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Non, je pense que c’est un bon, un bon rappel. Et même quand on pense à, vous savez, ce qu’il faut pour faire ce travail avec des facilitateurs et des coachs, et, vous savez, c’est un gros investissement en temps et en énergie, pas seulement en ressources financières, pour faire avancer la famille avec ce travail.

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Passons à notre prochaine question : comment les familles passent-elles, avec le temps, de schémas de contrôle à une contribution partagée? Et Steve en a parlé un peu, vous savez, du fait qu’on grandit, et et de ne pas simplement voir quelqu’un tel qu’il était, ou, vous savez, juste parce que nous, nous l’avons élevé de cette façon. Et donc, vous savez, je, je l’ai vu dans mon travail, où, vous savez, des membres de la famille commencent à remarquer que, vous savez, la responsabilité et l’autorité deviennent instables, et, vous savez, certaines personnes portent une plus grande part de ce, de ce poids décisionnel, alors que d’autres restent sur la touche. Et il y a cette prise de conscience que la contribution est, est inégale, mais que la responsabilité est peut-être souhaitée, ainsi qu’une partie de la prise de décision, à mesure que la famille évolue, change et grandit. Alors, Steve, quand vous commencez à travailler avec des familles et qu’elles examinent ces dynamiques de plus près, quels changements voyez-vous dans la façon dont les rôles ou l’autorité commencent à prendre forme?

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Vous avez utilisé le mot, il y a une minute environ, évoluer? Et je pense vraiment que ces changements au sein d’un système familial ne se produisent pas rapidement, et nous devons normaliser pour eux le fait que c’est, que ça prend un certain temps avant que certaines de ces choses commencent à bouger et ensuite à s’installer. Alors, si vous vous attendez à ce qu’on aille dire : d’accord, à partir de maintenant, nous voulons, vous savez, que Bobby et Susie prennent ça en charge et en soient responsables.

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Si nous nous attendons à ce que ça se produise à la prochaine réunion, nous nous préparons probablement à, à une déception. Alors, simplement amener les gens à reconnaître que le changement est lent, et que souvent, les mêmes personnes qui déplorent le fait de ne pas avoir voix au chapitre, quand on lance un appel pour savoir qui veut s’avancer et faire quelque chose, elles, elles ne reconnaissent pas nécessairement que ce message s’adresse à elles. Maintenant, je, je parle toujours du fait que dans la plupart des familles, quand des gens comme nous arrivent, nous avons affaire à ce qui était plus ou moins un système décisionnel autocratique, et nous essayons de l’amener vers quelque chose de plus démocratique, mais ça prend des mois et des mois, des trimestres et des années avant que ça se produise. Alors il faut chercher chaque petite occasion où quelqu’un a un désir de changement et où quelqu’un est prêt à lâcher prise sur quelque chose, et simplement saisir ces petites victoires partout où on le peut. Parce que si vous vous attendez à ce que ça aille vite et que vous allez simplement faire une déclaration et que tout va changer, ça ne se passe vraiment pas souvent comme ça.

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Dave, qu’est-ce, qu’est-ce qui, selon vous, aide les familles à élargir la contribution tout en maintenant la clarté, la confiance et l’orientation?

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Je pense vraiment que ça commence au sommet. Celui ou celle qui dirige l’organisation donne en quelque sorte le ton en matière de contrôle ou de délégation. Et j’ai dû, avec bienveillance, confronter des fondateurs à cette dichotomie entre continuité et contrôle. Ils viennent, ils, ils font appel à moi parce qu’ils disent vouloir la continuité de l’entreprise, mais leurs actions seront probablement calquées sur un comportement de contrôle. Alors, souvent, je dois, je dois leur demander : voulez-vous la continuité ou voulez-vous le contrôle? Parce qu’au bout du compte, vous ne pouvez pas avoir les deux pour toujours. Et encore une fois, ça prend une relation pour poser une question difficile. Mais si vous voulez vraiment la continuité, à un moment donné, vous devez commencer à lâcher une partie du contrôle. Je dirais, du point de vue de la relève, que beaucoup d’entre eux revendiquent des droits et pas nécessairement des responsabilités. Alors, si nous pouvons les aider à changer leur état d’esprit, vous savez : qu’est-ce que vous, qu’est-ce que vous voulez de plus en matière de contribution? Est-ce que vous, est-ce que vous voulez un titre? Voulez-vous un titre plus important? Voulez-vous une meilleure rémunération? Ou voulez-vous vraiment une plus grande responsabilité? Si vous voulez plus de responsabilités, il y a habituellement des occasions pour ça. Et les fondateurs qui sont occupés ont probablement des parties et des morceaux de leur travail qu’ils n’aiment pas faire et dans lesquels ils ne sont généralement pas bons, et qui peuvent être pris en charge par quelqu’un qui est prêt à assumer des responsabilités. Alors je pense que c’est un peu un changement d’état d’esprit de, de la part de la relève, qui doit chercher la responsabilité plutôt que d’essayer nécessairement de s’emparer du contrôle, et ensuite, du point de vue de la génération aînée, comprendre qu’il y aura toujours une saine tension entre ce désir de continuité et l’inclination naturelle à contrôler quelque chose.

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J’aime votre idée des droits. Ils, ils essaient d’avoir le, vous savez, c’est mon droit d’avoir ceci, plutôt que : il y a une occasion pour moi d’assumer certaines responsabilités. Et souvent, vous savez, chacun attend que l’autre fasse le premier pas, n’est-ce pas? Et donc, donc si, et c’est là que nous, dans nos rencontres individuelles, pouvons en quelque sorte normaliser ça et encourager chacun d’eux à faire un petit pas vers l’autre en même temps. Et ensuite, chacun percevra, espérons-le, un certain mouvement de l’autre côté. Et ensuite, une fois qu’on a surmonté cette inertie, et qu’il y a un désir des deux côtés de se dire : d’accord, voyons si on peut faire avancer ça dans une meilleure direction, alors on peut commencer à progresser. Mais si ce subtil changement d’attitude, de « c’est mon droit, j’exige ceci » à « voici un endroit où je peux faire preuve de bonne volonté et aller dans une direction où j’enlève quelque chose de l’assiette de quelqu’un d’autre, pour montrer que je suis bon là-dedans, et en même temps le libérer d’une responsabilité qu’il n’aime pas ».

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Aidons, aidons ces familles à trouver ces petites situations gagnant-gagnant, et une fois qu’on commence à bouger, l’évolution peut suivre son cours, mais tant qu’on est figés et que chacun reste campé sur ses positions, on n’ira pas très loin. Corey, j’ai un autre ajout à faire là-dessus.

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Le langage compte. Alors je pense qu’en tant que conseillers, une grande partie du travail que nous devons faire consiste à les aider avec leur langage et la façon dont ils se parlent. Oui, alors, vous savez, la façon dont un membre de la relève parle à la génération aînée, ça compte? Vous savez, c’est, c’est, c’est complètement, c’est complètement lié à la façon dont ça va être reçu par, par eux. Et donc, encore une fois, pour revenir à ce travail individuel, à une partie de ce travail de coaching, le langage compte. Vous savez, si c’est un membre de la relève qui est sincèrement curieux, qui veut plus de responsabilités, qui veut honorer l’héritage de ses parents, qui veut porter une partie du fardeau, si nous pouvons lui donner le bon langage et l’aider à s’exercer à ce que ça, à ce que ça donnerait, alors ce sera, ce sera probablement beaucoup mieux reçu. Mais on ne peut pas supposer qu’il a ce langage. Nous devons, nous devons travailler avec lui là-dessus. Et encore une fois, il faudra peut-être, il faudra peut-être briser un schéma si, s’il y a, s’il y a un schéma de, de communication qui, vous savez, est mal reçu entre les générations, et simplement la façon dont ils se parlent aussi, n’est-ce pas? Vous me faites penser à un membre de la relève qui, lors d’une rencontre individuelle, me dit quelque chose, et je lui réponds : eh bien, c’est très bien, et j’adore la façon dont tu l’as dit. Franchement, à moi, penses-tu que si tu le disais de la même façon à ton père, ce serait reçu de la même façon?

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D’accord, alors peut-être qu’on devrait prendre le temps de réfléchir à une façon dont tu peux formuler ça, d’une manière qui tient compte de ses attentes, et t’exercer à le dire d’une façon qui, selon toi, vous savez, lui permette, et s’il faut passer par quelques versions jusqu’à, jusqu’à ce qu’on trouve exactement les bons mots. Ça vaut probablement la peine de le faire, parce que tes chances de réussite vont augmenter de façon marquée. Oui, absolument. Je, je veux revenir à ça, à l’écart entre « eh bien, vous savez, j’ai déjà offert ça, et ils n’ont jamais accepté. Alors pourquoi est-ce que je réessaierais? »

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Et je pense qu’on voit souvent ça dans des relations où les deux côtés peuvent ressentir ça, si ça dure depuis longtemps. Et oui, le langage est essentiel là-dedans : si vous l’offrez de la même façon que la dernière fois, ce ne sera peut-être pas mieux reçu. Alors, que pouvons-nous faire pour, pour faire la même offre, peut-être, et la présenter d’une manière qui trouve écho chez l’autre personne?

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Parfois, ils ne s’entendent pas l’un l’autre, et la personne va généralement blâmer l’autre de ne pas avoir bien transmis le message, mais il y a, il y a deux côtés à la communication, et parfois nous supposons que ce que nous avons dit a été compris. Et bien souvent, ce n’est pas ce qui a. Mon expression préférée au sujet de la communication, c’est maintenant,

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voilà que je perds le fil. C’est une citation de George Bernard Shaw. Le plus grand problème de la communication, c’est l’illusion qu’elle a eu lieu. Donc tu as dit quelque chose. Et je veux dire, ça m’arrive tout le temps avec ma femme. Je dis quelque chose, et vous savez, ensuite je demande : « Tu m’as entendu? » « Non. Ah, oui. » J’ai dû m’en assurer, parce qu’autrement, moi je suppose qu’elle m’a entendu, elle suppose que je ne l’ai jamais dit. Et c’est reparti. Donc une partie du rôle d’un facilitateur consiste à s’assurer que la communication a été transmise de la meilleure façon possible, mais aussi qu’elle a été reçue et qu’il y a une compréhension commune des choses. Absolument, oui. Et je suis sûr que ta femme dit aussi des choses de temps en temps que tu n’entends pas, n’est-ce pas? Steve, oh oui, bon. D’accord.

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Bon, passons à autre chose, vraiment dans l’esprit de la durabilité. Faire un changement, c’est une chose. Qu’est-ce qui aide les familles à rester alignées quand de nouvelles pressions surgissent?

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Et, vous savez, on peut, on peut parler de commencer à partager ces responsabilités autrement, d’ouvrir la porte aux contributions. Et ensuite vient le défi de maintenir le changement. Et vous savez, les circonstances évoluent. Ce peut être des transitions de leadership, des événements de liquidité, des étapes de vie personnelles, et tout cela met à l’épreuve la solidité réelle de ces nouvelles façons de travailler ensemble. Alors Dave, de ton point de vue,

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quand des schémas familiers commencent à réapparaître, qu’est-ce qui aide les familles à retrouver la clarté et la confiance sans retomber dans leurs vieilles habitudes? Alors je trouve que quand les familles élaborent des plans ensemble, pas nécessairement que tout le monde ait un vote, mais si tout le monde a une voix, alors ça peut devenir, ça peut être notre plan, et on peut ensuite le revoir en tant que notre plan. On peut le revoir en se disant : d’après ce que je comprenais, notre, notre, vous savez, voie à suivre était celle-ci; vous savez, qu’est-ce, qu’est-ce qui a changé, ou quelque chose du genre. Là où je vois les plus grands défis, c’est quand il y a un plan créé par une seule personne, et qu’ensuite le plan, vous savez, c’est essentiellement comme si les gens subissaient quelque chose, plutôt que d’agir ensemble. Alors le plus tôt possible, j’essaie d’amener les fondateurs à au moins solliciter la voix du conjoint, de la relève, pour qu’ils aient voix au chapitre. Puis, à mesure que les plans sont mis en place, vous savez, ils peuvent alors dire : c’est, c’est le nôtre. L’autre chose que je dirais, c’est que nous devons souvent rappeler aux gens qu’ils ont tous un pouvoir d’agir. Et parfois, la plus grande frustration, c’est, vous savez : mon père fait ceci, ou ma, ma mère ne me laisse pas faire cela, et les gens se sentent pris au piège, mais je pense qu’il est important de les ramener à leur pouvoir d’agir. Et quels choix avez-vous? Certaines personnes ne se rendent pas compte qu’elles choisissent en fait de travailler dans l’entreprise familiale, et qu’en faisant ce choix, elles choisissent peut-être, vous savez, une situation qui leur donne moins de contrôle sur une situation précise. Mais je pense que, bien souvent, trop de gens oublient qu’ils sont encore des acteurs, qu’ils peuvent passer à l’action et qu’ils ne font pas que subir.

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J’aime cet aspect de la responsabilité. Le, c’est notre plan, pas mon plan, pas ton plan. Nous l’avons fait ensemble, et donc nous en sommes responsables envers un collectif. C’est un bon point d’ancrage. Steve, quand les familles commencent à fonctionner autrement, qu’est-ce qui semble soutenir ces changements à mesure que la famille continue de grandir et de s’adapter,

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J’ai noté le terme CRO, chief repetition officer, le chef de la répétition. Il faut rappeler les choses aux gens encore et encore, et c’est un rôle que nous, comme facilitateurs, pouvons jouer pour normaliser ça, et ensuite, avec un peu de chance, amener les membres de la famille à commencer eux aussi à répéter les choses : nous avons décidé que nous n’allions plus faire ça de cette façon, et qu’à partir de maintenant, nous déciderions de ces choses de telle manière, et simplement les amener à reconnaître, à admettre et à partager entre eux ce qu’ils ont convenu ensemble. Mais tout, tout repose sur ce que Dave disait : que c’est réellement quelque chose qu’ils ont élaboré et cocréé ensemble, et que ce n’est pas, ce n’est pas quelque chose qui est arrivé sur des tables de pierre descendues de, de, de la montagne. Et donc il faut que ce soit.

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Nous devons nous assurer, quand nous aidons les familles à cocréer de nouvelles réalités, qu’elles hochent toutes la tête, pour que nous puissions y revenir plus tard quand les choses ne se passent pas tout à fait comme nous pensions l’avoir convenu. Et nous pouvons poser la question : bon, attendez une seconde. Je me souviens qu’à notre dernière réunion, je pense, je pensais que nous avions décidé ceci. Est-ce que quelque chose a changé, ou est-ce que j’ai mal compris? Nous pouvons. Nous pouvons être le gars un peu niaiseux avec la question idiote, pour donner aux autres l’espace d’intervenir et de réajuster un peu, et où en sommes-nous, et, et ça ne. Et peut-être, peut-être que ce que nous pensions avoir convenu n’était pas optimal, et peut-être que nous avons trouvé une façon de faire encore mieux. Ne serait-ce pas formidable? Sinon, à qui devons-nous rappeler que, oui, nous pensions tous avoir convenu de ceci, alors peut-être que tu n’avais pas compris, mais tu as un rôle à jouer ici, pour prendre tes responsabilités à l’avenir. Je vais vous donner un exemple concret : la famille Corey, avec qui nous avons travaillé l’an dernier pour élaborer une politique d’utilisation partagée des maisons de vacances, comment l’utilisation serait planifiée, comment l’entretien serait fait, vous savez, si des choses se brisaient, comment ça, comment ces choses seraient prises en charge. Et donc, à la fin de la réunion, quand, quand nous avons en quelque sorte consolidé l’entente, vous savez, ce ne sont pas des ententes juridiques, mais vous pouvez faire un geste en tant que famille et dire : bon, à la fin de la réunion, tout le monde, venez simplement mettre, mettre vos initiales là-dessus, et décidons ensemble. C’est, c’est ce que nous avons décidé ensemble, de sorte que quand, quand quelque chose se passe d’une façon qui n’a pas été décidée, nous, nous ayons quelque chose sur quoi nous nous sommes entendus, et que nous puissions nous tenir mutuellement responsables de façon positive. Et ça peut se faire avec des ententes d’utilisation partagée, ça peut se faire avec, je veux dire, il y a une famille qui a élaboré une politique d’aviation, avec, vous savez, comment ils auraient accès à l’avion, comment ils l’utiliseraient, combien d’heures et comment ce serait planifié. Je pense donc, encore une fois, que les familles résistent souvent à la formalité, mais quand elles peuvent décider de quelque chose ensemble, quand les conseillers vont le documenter pour elles, leur donner, leur donner un endroit où aller retrouver ce qu’elles ont convenu.

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Et puis aussi, vous savez, les tenir responsables et répéter, comme Steve l’a dit, simplement pour rappeler, surtout quand, vous savez, les choses ne sont pas remises en question. Bon, prenons simplement cinq minutes, vous savez, dans le cadre de la prochaine réunion, et revoyons ce que nous avons décidé ensemble l’an dernier sur la façon dont nous fonctionnerions dans la, dans la copropriété ou l’utilisation partagée de ces actifs précis.

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Oui. Et quel bel exemple de cette informalité et, et du besoin de, de passer, de passer à une certaine formalité parce que ça, ça ne sert plus, et, vous savez, je, je peux citer beaucoup, beaucoup de fois où j’ai loué un Airbnb ou un VRBO, et ils prennent un dépôt de garantie, et il y a toute une série de règles. Et, vous savez, il faut respecter l’endroit. Et quelle est la différence entre la, la propriété de la famille et celle de quelqu’un d’autre? Oui, oui, oui, absolument.

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Et passons à notre prochaine question : quelles conversations aident les familles à passer d’habitudes de longue date à une intention commune?

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Et vous savez, ces, cette reconnaissance, je trouve, des, des schémas, et nous en avons déjà parlé à quelques reprises pendant notre heure. Vous savez, certains nous servent bien et d’autres non. Et donc il s’agit vraiment d’ajuster la façon dont ces décisions et ces responsabilités sont partagées, et vous savez, ce, ce léger déplacement de l’attention, et je pense que c’est, c’est vraiment en quelque sorte ce dont nous, nous avons parlé jusqu’ici. Maintenant, Steve, quelles conversations ont tendance à apporter le plus de clarté ou de progrès quand les schémas et les attentes sont réexaminés? Tu me ramènes à une réunion de famille à laquelle j’ai participé il y a quelques années, où les parents, qui étaient dans la soixantaine, commençaient à en avoir assez de s’occuper de certaines choses à la maison de vacances familiale, et la façon dont la mère l’a lancé, un peu sur le ton de : « Hé, les jeunes, pouvez-vous m’aider? Je ne peux vraiment, vraiment plus faire tout ça. » Et de voir comment toute la relève a en quelque sorte perçu ça comme : « Mon Dieu, c’est vrai. » C’est, et ce n’était pas. Ce n’était pas fait pour les réprimander de ne pas en faire assez. C’était vraiment une sorte de, pas tout à fait un appel à l’aide, mais d’une certaine façon, dans l’attitude, c’est présenté autrement, et c’est présenté comme un besoin réel. Et donc si c’est fait davantage comme une demande, plutôt que comme un ordre, si c’est : « Hé, aidez-moi s’il vous plaît. J’ai vraiment besoin que quelqu’un prenne les choses en main », plutôt que, vous savez : « Je fais toujours ça, et vous autres, vous ne le faites pas », vous savez, c’est l’attitude. Habituellement, je pense que c’est la génération plus âgée qui affiche une nouvelle attitude, mais ça peut venir de la jeune génération aussi, et simplement, d’une certaine façon, une réalité différente quant à l’authenticité de quelque chose et à quel point on le vit personnellement, ça peut être reçu différemment, mieux que si c’est la même vieille plainte qu’on exprime encore, et que les gens décrochent.

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Donc, d’une certaine façon, simplement l’approche et le ton, et un peu le : « Hé, pouvez-vous m’aider, s’il vous plaît », plutôt que le doigt accusateur,

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c’est étonnant à quel point nous entendons cette demande d’aide de façon tellement différente. Et je pense que ce que tu as aussi dit là, Steve, qui m’a frappé, ce qui m’a frappé, c’est, vous savez, s’adresser à un groupe plutôt que d’avoir ces questions individuelles. Et vous savez, nous n’avons pas parlé de triangulation, et ce n’est pas vraiment notre sujet, mais à quel point le fait de s’adresser à la famille dans son ensemble et de le demander à tout le monde, plutôt que d’avoir des conversations individuelles, et comment peut-être ça peut mieux nous servir dans cette, cette approche. Dave, en regardant l’ensemble de ton travail, quelles conversations font la plus grande différence quand elles ont lieu plus tôt plutôt que plus tard?

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J’adore vivre à l’intersection du passé et de l’avenir, et c’est agréable d’inviter les familles à y vivre aussi. Prenons par exemple une famille avec laquelle je travaille : il y avait quatre frères qui ont lancé une entreprise, et ils ont décidé, eh bien, c’était en fait l’entreprise de leur père, mais les quatre l’ont reprise, et ils ont décidé : nous sommes tous dans le même bateau. Il n’y avait pas de convention de rachat; si l’un de nous voulait partir, nous vendions, vous savez, et c’était une situation du genre tout ou rien. Eh bien, maintenant, ils sont, ils sont rendus deux générations plus loin, et donc en regardant le passé : d’accord, notre

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philosophie était celle-là, à l’époque où nous dirigions l’entreprise, mais maintenant ce sont nos enfants et nos petits-enfants qui la dirigent.

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Cette philosophie sert-elle encore la famille? De quelles façons pouvons-nous apprendre du passé et des schémas que nous avons établis, et de quelles façons devons-nous innover pour l’avenir afin de nous assurer que notre famille, nos relations familiales, puissent, puissent être préservées et que l’entreprise puisse perdurer? Alors j’adore l’idée de regarder en arrière dans le rétroviseur, d’apprendre, mais aussi de se tourner rapidement vers, vers le pare-brise, de regarder devant et de se dire : mais de quoi, de quoi avons-nous besoin maintenant? Et je pense simplement qu’il y a, il y a de grands, de grands apprentissages là. Et encore une fois, il s’agit de cette cocréation de notre avenir ensemble, sans avoir à faire les choses exactement comme nos grands-parents les faisaient. Mais c’est cette occasion de se dire : voici de belles choses que nos grands-parents ont faites. Voici certains apprentissages. Et que voulons-nous pour notre avenir ensemble? Donc cette cocréation, je pense, est importante. J’aime ça, ce regard vers l’arrière et sur certaines des bonnes choses,

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mais ensuite, en, en se retournant et en se disant : d’accord, beaucoup de ces choses étaient formidables, mais c’était aussi, vous savez, il y a 50 ans, et bien des choses ont changé. Quelles sont les bonnes choses que nous pouvons garder, et quelles sont les choses que nous devons ajouter, ou, ou faire moins, ou comment transformer ça ou l’orienter d’une façon qui nous sert mieux, toujours dans le but d’avoir ensuite la conversation, de cocréer quelque chose, et c’est un rôle que nous, comme facilitateurs, parce que nous sommes là pour servir la famille. Nous n’en faisons pas partie. Nous sommes particulièrement bien placés pour mener ces conversations et, et les amener à regarder en arrière, où certaines personnes vont repenser au passé avec tendresse, mais ensuite reconnaître, maintenant que nous regardons vers l’avenir, que certains des plus jeunes, qui n’ont pas vécu ce passé, voient peut-être différentes façons dont les choses peuvent, peuvent changer à l’avenir; simplement tenir cet espace pour que la famille puisse cocréer de nouvelles voies pour avancer. Et parfois ça va se faire rapidement, parfois ça va prendre du temps, mais, mais les aider à avoir ces conversations crée la possibilité que, tant que nous pouvons nous assurer qu’ils s’écoutent tous, un meilleur, meilleur, un meilleur avenir puisse émerger, puisse évoluer à partir, à partir de là où nous étions avant, alors que nous éclairons maintenant la route avec la lampe de poche et que nous disons : eh bien, oui, mais où voulons-nous aller avec ça? Oui,

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et oui, Dave, votre exemple montre à quel point l’autonomie d’action est importante.

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Pour revenir à votre commentaire, vous savez, ces frères ont décidé qu’ils, qu’ils voulaient une seule porte de sortie; vous savez, leurs petits-enfants méritent peut-être de reprendre cette décision, de se demander combien de portes de sortie nous voulons ici, et, et l’impact sur 2 000 employés s’ils maintiennent ce principe, vous savez, tous dedans ou tous dehors, c’est, vous savez, l’impact dépasse largement la famille. Alors absolument, oui, l’impact sur la communauté est, est énorme là. Je n’ai vu aucune question arriver. Alors avant de conclure, j’aimerais donner à chacun de vous l’occasion de partager une dernière réflexion. Ça pourrait être un conseil à retenir, un rappel de ce que vous avez peut-être appris ou de ce que vous vous êtes rappelé pendant, pendant notre conversation, que notre auditoire pourra emporter avec lui. Après aujourd’hui. Steve, je vais, je vais commencer par vous.

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Vous savez, je, je reconnais que les gens qui ne font pas ce travail ont du mal à concevoir ce que c’est. J’espère que nous vous avons donné un petit aperçu des coulisses, de ce que, de ce qu’il faut vraiment pour faire ce travail. Eh bien, c’est un privilège d’être la seule personne non membre de la famille dans un groupe de membres d’une famille. Ça nous permet, vous savez, nous devons être assez proches de la famille pour savoir ce qui se passe, mais nous ne pouvons jamais faire partie du système, parce qu’alors nous perdons la capacité d’agir sur le système pour le bien de la famille.

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Le travail que nous faisons est vraiment exigeant, mais nous n’avons pas à trouver les solutions à la place de la famille. Nous devons simplement l’aider à en parler, à cocréer et à apprendre à mieux communiquer. Et donc ça a été, ça a été un plaisir de partager ce moment avec, avec vous deux, parce que je sais que vous faites tous les deux le même genre de travail, et les conversations que nous avons entre personnes qui font ce travail sont toujours très enrichissantes. Alors j’espère que les gens qui regardent ceci, qui, qui en retireront quelque chose eux aussi, parce que je pense que les familles ont énormément besoin de personnes qui peuvent jouer ce rôle pour elles, et donc le nombre de personnes qui veulent faire ce genre de travail continue d’augmenter, et j’espère que nous nous aidons tous les uns les autres à mieux faire ce travail.

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Merci, Steve. Dave, à vous,

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Eh bien, je dirais, en tant que membre d’une famille qui s’engage dans ce genre de conversations, faites tout ce que vous pouvez pour présumer des bonnes intentions des autres quand vous entrez dans une conversation, surtout si les réunions de famille sont nouvelles; si nous y entrons avec des intentions négatives ou en présumant que quelqu’un va essayer de profiter de moi, ou que quelqu’un va essayer d’obtenir plus, ou quoi que ce soit, vous savez, nous avons un impact négatif sur le système. Alors j’encouragerais, j’encouragerais tout le monde à y entrer en décidant, en décidant que les autres arrivent eux aussi avec de bonnes intentions, et, et simplement prendre cette décision peut changer le ton dans la pièce. Je dirais aussi d’y aller avec de la curiosité envers les autres et envers leurs besoins, leurs préoccupations, leurs inquiétudes. Et quand nous nous soucions des autres et pensons à eux, nos propres préoccupations se règlent souvent. Mais si nous ne pensons qu’à nos inquiétudes, à nos préoccupations, les gens vont le sentir. Les gens vont sentir,

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vous savez, cet état d’esprit du « moi » contre le « nous ». Alors je pense que simplement, vous savez, réfléchir à la façon dont nous nous présentons est un, est un bon point de départ pour finalement avoir une interaction réussie.

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Une belle façon de dire à quel point il est important

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de s’aimer les uns les autres. Mais je l’ai entendu chez Dave sans même qu’il utilise le mot, alors c’était, c’était merveilleux.

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Eh bien, merci à vous deux. J’ai apprécié cette heure avec, avec chacun de vous. C’était, c’était instructif, avec d’excellentes leçons pour notre auditoire. Je veux remercier notre auditoire de s’être joint à nous, ceux qui étaient en direct, ceux qui récupèrent l’enregistrement parce que c’est maintenant le moment pour eux de l’entendre. Et vous savez, je pense que vous avez tous les deux fait un travail formidable pour conclure. Je pense que la curiosité, c’est la chose la plus importante pour moi quand il s’agit d’examiner les, les schémas et les présomptions et la façon de les bousculer. C’est vraiment de ça que nous avons parlé aujourd’hui. Et je veux inviter tout le monde à continuer d’avoir ces conversations. Vous savez, communiquez avec, avec Steve, Dave et moi sur, sur LinkedIn. Nous y sommes tous les trois et, vous savez, envoyez-nous, envoyez-nous un message si vous avez des questions, comme je l’ai mentionné plus tôt. Et vous savez, il y a, il y a tellement de façons dont je continue d’apporter cette information au monde. Alors vous savez, que ce soit notre infolettre aux deux semaines, où nous rassemblons les réflexions d’autres, d’autres personnes formidables de l’industrie.

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Notre balado Legacy Builders, auquel Dave et Steve ont tous deux généreusement consacré de leur temps, et nous continuons d’avoir des invités extraordinaires qui nous offrent, qui nous offrent ça aussi, et vous pouvez les trouver sur Apple Podcasts, Spotify, YouTube Music, et restez à l’affût de notre webdiffusion du mois prochain. J’ai hâte de vous y voir. Alors merci.

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Merci. Merci, les gars. Au revoir.