La relève est un sujet immense dans l’univers de l’entreprise familiale. C’est littéralement un sujet sur lequel on a écrit des livres entiers. Je veux simplement aborder ici un aspect particulier, parce qu’il est trop souvent négligé.
Il faut généralement beaucoup de temps et d’efforts pour s’assurer qu’une relève est bien planifiée et bien exécutée. Le processus prend souvent des années, comme il se doit quand on pense à tout ce qui est en jeu.
Quand vous regardez votre entreprise familiale et la façon dont vous allez la transmettre à la génération suivante, bien faire les choses pour que l’entreprise continue de prospérer pendant des générations est complexe et semé de toutes sortes d’embûches potentielles.
L’an dernier, j’ai écrit un billet de blogue sur la différence entre les « entreprises familiales » et les « familles en affaires ». Il y a là des distinctions importantes, et c’est précisément là que surgissent les complications.
Ma prémisse est que, beaucoup trop souvent, on consacre énormément d’efforts à s’assurer que la relève de l’entreprise est réussie, et très peu d’efforts à s’assurer que la relève familiale a été gérée efficacement.
C’est peut-être parce qu’il est plus facile d’évaluer l’entreprise en termes quantitatifs. L’entreprise est toujours rentable, elle continue de croître et elle demeure un chef de file même après que la génération suivante en a pris le contrôle. C’est merveilleux et félicitations, ce n’est pas un exploit facile et cela a probablement exigé beaucoup de planification et d’efforts.
J’espère seulement que tous les membres de votre famille y voient le même succès que les professionnels qui ont contribué à le rendre possible.
Je crois que la relève de l’entreprise est une excellente chose, mais seulement si elle ne se fait pas au détriment d’une relève réussie de la famille en affaires.
Cette semaine, j’ai écouté une entrevue avec James E. Hughes Jr., considéré comme un gourou dans le domaine de la préservation du patrimoine familial et dont les livres sont maintenant en tête de ma liste de lecture. Il fait une distinction entre le transfert du patrimoine et le don du patrimoine.
Le parallèle que je fais est que le transfert concerne l’entreprise, alors que le don concerne davantage la famille dans son ensemble. Hughes a vu sa part de situations où l’on a mis l’accent sur le transfert, qui a probablement été perçu comme un succès par la plupart, mais où le don n’a pas été fait d’une manière qui approchait son plein potentiel.
Je suis encore un néophyte dans le domaine du conseil aux entreprises familiales, puisque je n’ai commencé que récemment à délaisser la gestion de mon propre bureau familial (family office) pour aider d’autres familles en affaires avec leurs enjeux de transition et de relève.
Mais quand j’entends des vétérans du domaine, que je lis leurs livres ou que je suis leurs cours, je suis très inspiré d’avoir trouvé ma voie. J’ai vécu bon nombre des situations dont ils parlent, soit dans ma propre famille ou celle de ma femme, soit par l’entremise d’autres personnes qui travaillent régulièrement avec des entreprises familiales.
Trop souvent, les gens sont guidés par des professionnels bien intentionnés et compétents, mais dont les solutions ont des conséquences négatives qui ne sont tout simplement pas comprises. Il est relativement facile de trouver des spécialistes pour vous aider à économiser de l’impôt ou à constituer une fiducie pour vos petits-enfants.
Ce qui est plus difficile à trouver, c’est quelqu’un pour vous aider à passer en revue toutes ces solutions proposées et à examiner leurs conséquences d’abord sur votre FAMILLE, et seulement ensuite sur votre entreprise.
Je crois que la réussite de votre relève devrait d’abord se mesurer à la capacité de vos successeurs à réussir. Que l’entreprise soit encore en jeu ou non à ce moment-là devrait être une considération secondaire.
