Redécouvrir le leader sous l’intendance

Bonjour et bienvenue à un nouvel épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler, et j’ai l’honneur d’être votre animateur encore une fois ce mois-ci. Nous allons discuter du leadership sous ses nombreuses formes et examiner son lien avec l’idée d’intendance dans le contexte de l’entreprise familiale. Notre invitée est Jill Nicholas, qui prononcera l’une des conférences d’honneur au prochain symposium de FEC à Vancouver, à la fin mai. Jill y partagera ses réflexions sur la redécouverte du leader sous l’intendance, et nous voulions donc passer un peu de temps avec elle pour prendre de l’avance et, espérons-le, mettre l’eau à la bouche en vue de cette présentation. En chemin, nous parlerons de biceps et de triceps, nous explorerons les 12 archétypes de Carl Young et, espérons-le, nous apprendrons quelques petites choses au passage. Il y a beaucoup à couvrir, comme d’habitude, alors allons-y. Jill, Nicholas, bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise.

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Merci, Steve. C’est un plaisir d’être ici avec vous.

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J’ai vraiment hâte. J’ai utilisé dans mon introduction beaucoup de mots sur lesquels j’aimerais m’attarder, et le mot intendance, que beaucoup de gens du milieu des entreprises familiales connaissent bien. Et personnellement, je pense que certaines personnes y voient une sorte de référence absolue, mais que pour d’autres, ça laisse beaucoup à désirer. Que pensez-vous de, de ce mot, intendance?

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Je suis tout à fait d’accord avec vous, et je l’entends beaucoup aussi. L’intendance. Je l’entends aussi avec le devoir. Et là-dedans, il y a aussi la responsabilité, la loyauté et l’obligation. Et tout à coup, quand vous commencez à mettre ces autres mots autour, l’or commence à pâlir : oh, attendez, est-ce l’étoile d’or? Ça semble lourd. Ça semble lourd. Ça ressemble à : rentrez dans le rang. Ça ressemble à : comment est-ce que ça se faisait avant? Et on se dit : une seconde. Je pensais qu’on parlait de leadership, et le leadership, c’est une question d’authenticité, le leadership, c’est regarder vers l’avant, et l’intendance, c’est magnifique, mais ça peut aussi être lourd. Et je pense que c’est là que je regarde et je me dis : attendez. Est-ce la référence absolue? L’est-elle? Attendez, qu’est-ce qu’il voulait dire par là?

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Et j’imagine que ça dépend de la génération à laquelle on appartient dans l’entreprise familiale; ce sont souvent ceux qui ont bâti quelque chose qui aimeraient le voir géré avec soin, et qui aimeraient que d’autres poursuivent ce qu’ils ont commencé. Mais de nos jours, alors que le monde change si vite, s’attendre à ce que quoi que ce soit se poursuive de la même façon pendant des années, des décennies et des générations est un peu moins réaliste que ça pouvait l’être il y a un siècle, quand un cordonnier transmettait son commerce à son fils.

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Et il y a des aspects de ça, comme vous le dites, qui peuvent être utiles et d’autres qui peuvent être nuisibles. Parce que si l’intendance est flexible, oui, mais souvent, quand on parle d’intendance, il y a plus de rigidité que de fluidité, d’après mon expérience.

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Alors j’imagine qu’une partie de ce dont nous allons parler à Vancouver dans quelques mois, c’est comment changer la façon dont les gens voient l’intendance pour la rendre un peu plus flexible et un peu moins rigide. Est-ce un peu là que vous voulez en venir?

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Oui, et j’ajouterais : que diriez-vous d’un peu moins de taille unique?

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D’accord, alors l’une des belles choses pour les familles qui vont au symposium, c’est qu’elles rencontrent d’autres familles. Et si souvent, ces familles, si elles ne sont jamais allées au symposium ni à quoi que ce soit, pensent que leur famille est la seule à vivre quelque chose, puis elles rencontrent d’autres familles et réalisent qu’elles ne sont pas les seules. Mais je pense qu’on peut ensuite aller trop loin et penser : oh, eh bien, nous sommes tous là comme des élèves dans une salle de classe, et nous sommes tous censés apprendre des gens à l’avant de la salle; alors faut-il beaucoup de personnalisation dans l’intendance de chaque famille, ou non? Ou à quoi ressemble l’intendance dans notre famille?

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Bonne question, oui, et c’est là que je commence à me dire : eh bien, nous voulons de l’intendance, mais ne voulons-nous pas aussi un excellent leadership? Parce qu’un excellent leadership inclura l’intendance. Alors c’est un peu ça, la hiérarchie : le leadership est-il un ingrédient de l’intendance, ou l’intendance est-elle un ingrédient du leadership? Et je pense que c’est la seconde option. Parce que ce dont j’ai besoin, c’est d’un excellent leader pour diriger, pour mener cette entreprise, et j’ai besoin d’un excellent leader pour faire ce qui est juste pour l’héritage de cette famille. Parce que si l’intendance, c’est le gars qui reste immobile, ou vous pourriez avoir des angles morts, ou vous pourriez simplement arriver contraint en vous disant : d’accord, eh bien, je dois entrer dans ce moule, et c’est comme ça que ça se fait. Et là où je deviens vraiment intéressée comme coach de dirigeants, c’est que j’entends, ce que j’entends souvent, c’est : je me sens éteint, on dirait que tout va bien pour moi. Et bien sûr, j’aime cette entreprise familiale pour toutes les raisons pour lesquelles je suis censé l’aimer, mais je me sens étouffé, je me sens éteint, et il y a des parties de moi qui ne sont plus vivantes depuis longtemps. Et si nous entendions ça, disons, de notre relève, nous ne souhaiterions pas ça à notre relève, nous ne le souhaiterions pas pour nous-mêmes, mais c’est ce que j’entends si souvent. Ne pas se sentir vivant. Et je sais, je me souviens de ce que c’est de se sentir vivant, et ce n’est pas ça.

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Et je, vous voulez ramener

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les gens là. Et je veux juste, par exemple, le premier mot du titre de votre atelier est « redécouvrir », et c’est un peu comme une invitation à revenir en arrière et à regarder quelque chose d’une nouvelle façon. Mais l’autre chose qui me frappe, c’est que nous parlions, vous et moi, ces dernières minutes, du leadership, et le terme est « redécouvrir le leader », donc c’est plus individuel. Alors, que signifie le leadership pour cette personne? Et vous mettez en lumière un sentiment que, j’en suis sûr, certaines personnes dans l’auditoire connaîtront, c’est-à-dire : j’ai l’impression qu’on m’a mis dans une boîte pour jouer ce rôle d’une façon qui a peut-être fonctionné pour quelqu’un d’autre ou à une autre époque, mais ça ne me semble pas être ce qui me convient,

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c’est ça, c’est ça. Et quand je travaille avec des leaders et des entreprises familiales, il y a aussi la question : et si c’était correct qu’un membre de notre famille ne veuille pas entrer dans l’entreprise familiale, est-ce correct de le dire? Et comment pouvons-nous dire : oh, j’accepte ça pleinement, parce que tu es fait autrement. Et, oh mon Dieu, ce serait une contrainte. Va, envole-toi et sois toi-même. Il y a aussi de la place pour cette conversation dans notre relève, pour se demander qui est réellement fait pour ça. Et ce n’est pas, il ne s’agit pas d’une hiérarchie entre ceux qui le sont et ceux qui ne le sont pas. Mais et si nous voulions, pour chaque membre de la relève, ou même de la génération actuelle, dire : je veux que tu t’épanouisses et que tu prennes ton envol pour qui tu es et selon ta nature, et si ça se passe dans l’entreprise familiale, alors faisons en sorte que ce soit vrai à l’intérieur aussi. Et si ce n’est pas le cas, c’est correct. Mais maintenant, nous comprenons les différentes natures, et c’est pourquoi j’aime tant le travail de Carl Jung, parce que beaucoup de gens ici écoutaient. Nous avons fait le Myers-Briggs, nous avons fait l’ennéagramme, nous avons fait toutes ces choses. Ce que j’aime du travail de Carl Jung? Il travaille avec des archétypes, et si quelqu’un nous écoute en se demandant qui est Carl Young? Carl Jung est un psy, était un psychanalyste, très célèbre, d’Autriche. Il a façonné la psychologie de bien des façons. Si vous connaissez les termes introverti et extraverti, vous connaissez son travail. Si vous connaissez le mot synchronicité, qui est comme une coïncidence significative, du genre : oh, je pensais justement à toi, c’est son travail. Et les archétypes : il a fait un travail à l’échelle mondiale. Et il a dit qu’il existe des façons d’être câblé qui traversent les cultures, les géographies, les religions. Et il en a défini 12. Et ce que j’aime de ceux-ci, par rapport, disons, au test de personnalité, qu’on écoute en se disant dans sa tête : d’accord, je suis un sept avec une ombre de quatre. C’était quoi déjà? Et je, pour vos auditeurs, je me tapote la tête, mon, oh oui. Et je traite tout ça dans mon cerveau, ou encore le Myers-Briggs, on décompose ENTJ, comme j’ai vu encore, mon deux, mon J est un deux, mais, vous savez, on est dans notre tête, mais ce n’est pas notre être, c’est notre logique. Et ce que j’aime des archétypes, et je les ai utilisés comme stratège de marque pendant 30 ans de ma carrière. Je les utilisais pour me demander : quel est le récit? Ce sont des constructions narratives. Quelle est l’histoire que je me raconte? Quelle est, quelle est, quelle est la mission de ce récit? Quel est le côté sombre de ce récit? Quelles sont mes différentes stratégies, c’est plus élaboré. Les gens disent : oh, ça, je le reconnais. Et ce que je veux dire par là, c’est : suis-je le Sage? Suis-je le genre de personne dont la nature exige, oh, j’ai besoin de. J’ai besoin de comprendre. Avant de pouvoir avancer. J’ai besoin de comprendre. Comment construisons-nous ça? Déconstruisons-le pour le reconstruire. Maintenant, je peux avancer. Ou est-ce que je suis l’Explorateur? Je suis un aventurier. J’ai besoin de me lancer. J’adore essayer de nouvelles choses. Je reviens toujours, mais j’adore partir à l’aventure, y compris dans l’entreprise. Ou suis-je le Hors-la-loi? Je me dis : je ne peux pas m’en empêcher. Je regarde d’abord tout à l’envers pour voir si nous avons regardé, et si nous le regardions de l’autre façon? Et ce ne sont, ce ne sont que trois exemples parmi les 12; chacun de nous a une nature dominante. Et quand nous entrons dans, et puis, et si nous intégrions ça à notre style de leadership? Parce qu’on dit : oh, sois authentique. D’accord, de façon authentique.

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Alors, donc, vous utilisez les 12 archétypes de Jung comme outil pour aider les gens à comprendre leur propre fonctionnement, afin de se déconstruire en quelque sorte, ou de prendre du recul, puis d’examiner leurs façons de diriger ou d’avoir une vie épanouissante, c’est ça? De ce point de vue, ce que la plupart des gens n’ont jamais fait. Donc, c’est l’exercice que vous allez faire vivre aux gens à Vancouver, ou une partie de celui-ci.

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Nous allons le faire en temps réel, tous ensemble, tous ensemble, et aussi avec toutes vos générations, qui que vous soyez à nous écouter. Nous allons le faire ensemble et nous demander : comment maman fonctionne-t-elle? Comment mon frère fonctionne-t-il? Comment papa fonctionne-t-il? Comment ma sœur fonctionne-t-elle? Oh, mon Dieu, nous sommes… Cette personne est une rebelle. Cette personne aborde les choses, disons, en héros. Je dois sauver la situation. J’adore sauver la situation. Puis une autre pourrait arriver en monsieur Tout-le-Monde et dire : non, nous sommes tous dans le même bateau. Et on se dit : oh, qu’est-ce que je veux dire par là? Alors, pourquoi est-ce important? Parce que quand ce fonctionnement primaire en nous n’a pas le droit de s’exprimer, nous nous sentons éteints, quand nous devons nous conformer à une boîte. Et si vous, vos auditeurs, pouviez m’entendre, me voir… Là, je prends mes mains et je fais comme si je m’enfermais dans une boîte, bien serrée. On se dit : bon, à quoi ressemble la gestion responsable? La responsabilité, le devoir? Ce sont tous des mots serrés, conformistes, n’est-ce pas? Mais si je dis que je veux diriger de façon authentique, alors je pourrais me dire : oh, alors j’ouvre les bras. Pourquoi? Eh bien, laissez-moi vous dire, j’adore chercher des routes innovantes. Ça pourrait être l’aventure. Si c’est un archétype, on se dit : oh mon Dieu, cette personne qui est faite pour l’aventure et l’expérimentation est peut-être exactement ce dont nous avons besoin en ce moment. Et si nous lui disions que c’est correct d’être comme ça? Et si notre industrie était en train d’être bouleversée? Et si nous savions qui, dans la famille, est le perturbateur naturel? Nous aurions bien besoin de ça en ce moment, que vous soyez aux commandes ou non. Simplement, quand vous contribuez, soyez vous-même. Et si j’honorais votre façon d’être, parce que nous en avons besoin en ce moment, plutôt que de revenir au début de notre conversation : gestion responsable, devoir, responsabilité. Ce sont des mots très conformistes, mais ce n’est pas comme ça qu’on s’élargit. Ce n’est pas comme ça qu’on grandit. C’est comme ça qu’on

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reste dans la boîte. Donc, vous allez aider les gens à faire un parcours de découverte de soi, mais au sein d’un groupe qui comprendra, pour bon nombre d’entre eux, des membres de leur famille. Ils découvriront donc ensemble des vérités les uns sur les autres, ce qui, espérons-le, leur donnera des idées sur la façon d’avancer ensemble. Est-ce que c’est un peu ça?

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Et j’adore le mot « émerveiller » quand on voit ça et quand on le fait ensemble. Souvent, on voit le fonctionnement des autres encore plus vite que le nôtre. Parce qu’il y a un proverbe chinois : les poissons sont les derniers à découvrir l’océan. Quoi, je ne fais que nager? Je ne sais pas de quoi vous parlez. Mais nous, on se dit : oh, ce poisson est dans l’eau. Nous pouvons donc voir le fonctionnement des autres, et c’est pourquoi ce sera utile de le faire en présence des membres de notre propre famille, puis de nos conseillers. Et quand on comprend, du genre : oh, wow, tu fonctionnes tellement comme ça. Et voici ton fonctionnement, voici ta stratégie, voici les différentes façons dont ça se manifeste. Si tu en fais trop, quand tu forces trop, voici aussi à quoi ça ressemble. Nous avons tous ça en nous. Et quand on le sait, alors… j’adore le mot « émerveiller ». Pensez à s’émerveiller en se disant : oh mon Dieu, je te connais. Je sais vraiment ça de toi. Tu es comme ça depuis que tu as 12 ans, 18 ans, je l’ai vu à 32 ans.

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Donc, vous dites qu’on peut s’attendre à ce que certaines personnes aient de la difficulté à mettre le doigt sur leur propre type, mais que peut-être certains membres de leur famille vont tous le leur pointer? Non, tu es tellement

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… des têtes qui hochent, et la personne… je pense que la plupart des gens vont le voir. Alors, c’est pour ça que vous et moi avons parlé du biceps et du triceps, et nous y reviendrons. La plupart des gens vont voir, genre, j’en ai deux qui me parlent, oui. Et certaines personnes, nous verrons clairement le fonctionnement des autres, parce que, vous savez, quelqu’un vient vous voir avec un problème et vous commencez à le résoudre. Et comment l’avez-vous vu? Parce que vous n’êtes pas dedans. C’est comme ça. C’est comme ça. Mais habituellement, les gens voient bien le leur, ils en trouvent deux ou trois. Ils vont un peu le travailler en atelier. Et c’est là que le biceps et le triceps entrent en jeu. Ce que je trouve fascinant, c’est que nous avons souvent une façon d’être qui est entraînée, récompensée, et donc elle devient de plus en plus forte, et on se dit : c’est ça, qui je suis. Et on répond : non, c’est peut-être moi, mais souvent, c’est ainsi qu’on nous a entraînés. Nous avons suivi des formations en leadership, nos évaluations de rendement, ce qui est applaudi dans la presse ou dans la famille,

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nous faisons ce que les gens… ce que nous pensons devoir faire, parce que tout le monde nous dit que c’est ce que nous sommes censés faire,

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et c’est là-dedans que vous êtes bon. Alors maintenant, on se dit : d’accord. Puis on commence à forcer trop. Et j’appelle ça le biceps, parce que je montre, je tapote mon biceps, pour ceux qui se demandent ce que je fais. Et on se dit : oui, et je peux forcer avec ça toute la journée. Et on regarde ça, on dit même à un petit enfant : es-tu fort? On fait toujours ça, ou à n’importe qui. On montre son biceps. On se dit : oui, parce que je l’ai entraîné, je l’ai entraîné, je l’ai perfectionné. Et c’est peut-être en partie vrai, ça peut vous ressembler, mais c’est peut-être en fait surdéveloppé. Ce que je constate, quand les gens disent : il y en a deux ici. Il y a comme un murmure de celui-ci, je pense que ça pourrait être moi. J’appelle ça le triceps. Il est à l’arrière du bras. Et on se dit : ah oui. Ce truc à l’arrière. Quand quelqu’un demande « es-tu fort? », on montre son biceps. Mais on ne dit jamais : ah oui, tu veux voir à quel point je suis fort? Regarde ce triceps. Personne ne dit ça, mais il est là. Et ce que j’adore, Steve… Un de mes étudiants me l’a dit dans un des cours que je donne. Il m’a dit : vous savez, le triceps représente les deux tiers du bras. Et j’adore ça encore plus. Oui, c’est ce qui nous stabilise

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votre force cachée dont personne ne parle, mais qui est en fait plus grande que celle que vous

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en fait, oui, exactement. Et c’est souvent celui qui démange, celui qui se sent un peu éteint. C’est parce que notre triceps se dit : est-ce que je peux forcer un peu, ici? Est-ce que c’est le moment? Et ce que je constate avec ça, c’est : et si nous leur donnions vie à tous, et pas seulement à celui qui est évalué, louangé et récompensé, mais aussi à celui qui démange, qui se sent éteint? C’est parce que c’est la partie de nous qui, quelque part en chemin, a appris ou s’est fait dire que ce n’était pas le bienvenu ici, et je l’ai rangée. Vous savez, tu es super créatif. C’est un poste axé sur la finance. Mets ta créativité de côté. On ne fait pas ça ici, ou tout ça. Tu es toujours en train de regarder, de tout virer à l’envers, pour reprendre le perturbateur. Arrête de faire ça. C’est irritant. Rentre dans le rang. Ce sentiment que ton triceps est mis de côté, mais finit par dire : mais c’est ce que je fais naturellement. C’est ma façon naturelle de penser. Et si vous avez beaucoup de cœur, mais que c’est une entreprise où seuls les faits comptent? Du genre : ici, on parle affaires. Et si vous êtes l’archétype de l’amoureux passionné, celui qui a du cœur? Je ressens les gens, je suis vraiment doué pour sentir les choses. J’adore les liens profonds. Cette personne pourrait se dire : et si ce n’est pas le bienvenu dans la famille, alors que c’est ce que je suis? Ça devient très solitaire, par exemple. C’est là qu’on regarde et qu’on se dit : oh, wow. Mais si nous regardions notre famille, nous n’étoufferions jamais sciemment aucune de ces choses, n’est-ce pas? Nous disons aussi à nos enfants : sois toi-même. Mais je suis nerveux, je vais dans une nouvelle école. Sois toi-même. Sois simplement toi-même. Tout le monde va t’aimer. Nous disons ça, et en même temps, nous avons aussi ces scénarios de ce à quoi ressemble la réussite dans cette famille, et ils ne concordent peut-être pas. « Sois toi-même » est peut-être vrai dans la cour d’école, mais quand tu entres dans cette famille, nous, c’est la loyauté avant tout, l’humour n’a pas sa place. Tout est une question de finances, ou de statut. C’est là qu’entre en jeu cet aspect authenticité versus attachement : nous n’en avons pas l’intention, mais souvent, très souvent, nous le faisons. Et ce que j’adore de cet exercice, c’est qu’il fait ressortir ça : attendez une seconde, revenons à l’authenticité. Qui suis-je?

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Et une partie de ça, la beauté et la complexité qui entrent en jeu quand on travaille avec des familles en affaires ou des entreprises familiales, et ce n’est pas nécessairement la même chose, mais vous savez : êtes-vous une famille en affaires ou une entreprise familiale? Dans une entreprise, c’est beaucoup plus facile de dire : bon, voici ce que nous faisons ici, et voici de quoi il s’agit. Donc, exclure des gens, ou peu importe, parce qu’on ne fait que ça ici, c’est plus facile à faire dans une entreprise. Mais dans une famille, je ne pense pas que la plupart des familles veuillent exclure des gens de la famille à cause de leur façon d’être. Alors, dans lequel des trois cercles êtes-vous? Votre réponse peut être différente. Et parfois, certaines familles viennent au symposium de FEC en pensant : nous allons apprendre à avoir une meilleure entreprise. Puis elles rentrent à la maison en se rendant compte : oh, nous avons appris à être une meilleure famille, et peut-être à 8 000 %.

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et je trouve que c’est tellement beau, ce que vous venez de dire. Parce qu’avant de pouvoir être une grande entreprise, nous devons être une grande famille. Parce que notre éthos est ici, et nous voulons qu’il soit ici. Alors, pour être une grande famille, connaissons-nous vraiment, respectons-nous et admirons-nous le fonctionnement de chacun

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et donnons-nous aux gens la permission d’apporter le meilleur d’eux-mêmes, quel que soit le rôle qu’ils jouent dans la famille ou dans l’entreprise, ou les deux,

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ou les deux, ou ni l’un ni l’autre. C’est là que je parlais avec le leader d’une famille multigénérationnelle; nous avions fait ce travail ensemble. Et il m’a dit, en gros : oh mon Dieu, c’est tellement clair pour moi maintenant, pourquoi je fais ce que je fais, ou mon approche. Maintenant, j’ai des mots et je peux vraiment m’expliquer aux autres. Voici comment je fonctionne. Voici pourquoi je vais toujours là en premier. Et il a dit, pour la relève : voici pourquoi. Maintenant, je vois aussi que deux des quatre ne devraient pas entrer dans cette entreprise. Ça les étoufferait, parce que nous n’avons pas vraiment de place pour leur façon de fonctionner. Et c’est tellement beau : ça les étoufferait. Et alors maintenant, je me dis : oh, zut. Nous ne devrions pas en faire une source de honte. Pourquoi tu n’es pas fait pour ça? Nous devrions plutôt les encourager. Va t’épanouir là où c’est le mieux pour toi. J’ai trouvé ça brillant. Il en est arrivé à cette conclusion en se disant : oh, wow, vu qui ils sont, il n’y a pas beaucoup de place pour eux ici.

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Maintenant, qu’est-ce qu’on fait de ça? Et comment aider cette personne, un membre de la famille que nous aimons, à trouver une façon d’avoir une carrière où elle fait quelque chose qui lui permet de briller, de s’épanouir, et où les gens peuvent s’émerveiller devant

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elle. S’émerveiller. Et si nous avons besoin de ce pour quoi elle est si particulièrement douée, ou faite, mais que ce n’est pas nécessaire ici à temps plein, peut-être que si nous en avons besoin de temps en temps, elle pourrait venir, parce que je sais que tu fais partie de l’héritage familial, et la gestion responsable sera toujours là, mais peut-être que nous le permettons sous d’autres formes, ou de façon intermittente,

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comment puiser dans le fonctionnement et les forces de chaque personne, au besoin, dans des domaines qui ne sont pas toujours nécessaires. Donc, la différence entre être un employé et être quelqu’un qui siège au conseil d’administration, à un comité, ou qui dirige le conseil de famille, qui a d’autres forces. Il y a toutes sortes de besoins pour différents types de personnes, et chercher consciemment les bonnes places pour les bonnes personnes en vaut presque toujours la peine,

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toujours, et au bon moment du cycle. Où en sommes-nous dans la trajectoire de l’entreprise? Ou où en sommes-nous? Vous avez dit au début que tout change si vite. Eh bien, disons que nous avions un perturbateur, ou quelqu’un qui fonctionne comme un explorateur. Ces personnes seront formidables en ce moment. Elles adorent essayer différentes routes. Elles adorent regarder les choses à l’envers. En avons-nous une? Et peut-être que nous leur avons dit : ce n’est pas toi, ce n’est pas tellement le bienvenu, parce que dans un cycle passé, nous n’avions pas besoin de ça, c’était stable, stable. Mais et si nous leur donnions… Dans le bon environnement, différentes choses ressortent, comme l’amoureux passionné ou monsieur Tout-le-Monde, qui se dit : je crée vraiment de bons liens avec les gens. Les gens me voient vraiment comme l’un des leurs. Si vous avez une culture humaine forte, ou, disons, si vous devez refaire ou remodeler votre culture, ces personnes ont le pouls de la situation. C’est intuitif. C’est presque magique de les voir faire, alors que d’autres peuvent être plus distants de leurs employés, et on se dit : oh, vous savez quoi? Peux-tu travailler sur ce projet avec moi? Je sais que c’est moi qui dirige et que tu es vice-président, mais

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tu comprends ça mieux que moi. Oui. Donc, trouver des façons d’intégrer les gens, non seulement à la bonne place, mais vous avez mentionné le bon moment, et je me demande… Ça m’amène à quelques questions, comme : est-ce que les gens passent d’un type à l’autre à différentes étapes de leur vie, ou est-ce qu’ils sont essentiellement coulés dans l’un de ces types?

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Habituellement, nous avons tendance à pencher vers ceux-là, surtout notre triceps, qu’on retrouve presque toujours en revenant en arrière pour expliquer. Revenez en arrière et dites-moi comment vous jouiez, dites-moi le rôle que vous aviez. Oui, mais notre biceps, lui, se développe par l’entraînement, d’accord?

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Et quand vous faites ça avec la famille, avec des gens de différentes générations, y a-t-il des « oh, il est comme ça, comme papa », ou « elle est comme ça, comme maman »? Y a-t-il une part héréditaire là-dedans, ou est-ce plutôt aléatoire? Parce que je sais que très souvent, c’est : bon, lequel des enfants va reprendre l’entreprise? Eh bien, choisissons celui qui ressemble le plus à papa, habituellement, ou à maman, n’est-ce pas? Et ça devient le choix par défaut, alors que souvent, au moment où cette personne y arrive, deux ou trois décennies plus tard, vous savez, l’entreprise a beaucoup changé dans son évolution, tout comme la société.

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Alors, oui, c’est une combinaison, pour répondre à votre question. C’est une combinaison, mais le plus souvent, c’est différent. Nous sommes en fait différents. Nous choisissons de les voir comme « juste comme moi ». Oui, peut-être qu’ils prennent modèle sur vous, mais ça ne veut pas dire qu’ils sont comme vous; ils ont simplement appris à vous imiter.

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Oui, oui, et il peut y avoir différentes raisons pour lesquelles ils ont appris à exprimer leurs ressemblances avec quelqu’un, parce qu’il y a une sorte de récompense, ou une récompense attendue, à le faire. Mais quand ce n’est pas authentique, pour reprendre le mot que vous utilisiez, ça ne dure pas aussi longtemps.

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Ça vous rattrapera quelque part. Ça pourrait vous rattraper dans la trentaine. Ça pourrait vous rattraper dans la soixantaine, mais quelque part, vous allez vous dire : ce n’est pas moi. Et personne d’autre… Je ne pense pas que quelqu’un d’autre sache que je me sens éteint et insatisfait, mais moi, je le sais, et je ne peux plus faire semblant, et aucune activité parascolaire ne va combler ce vide, parce que, quelque part, ça a fait son temps. Et ça, je l’entends souvent.

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Donc les activités parascolaires… Vous faites allusion à ce que je suis assez sûr de comprendre : je peux avoir ce travail que je fais en mode réflexion, et je me contente de faire les choses que j’aime à l’extérieur du travail. Mais ne serait-ce pas agréable de ne pas avoir à faire ça? Exactement. Trouvons des façons de le faire dans le cadre du travail. Exactement.

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Je vais donc utiliser un exemple vraiment simple pour les gens qui nous écoutent : et si l’explorateur faisait partie de vous? J’adore essayer différentes routes, et j’aime ça, comme beaucoup d’innovateurs. Mais et si le scénario de la réussite dans la famille était vraiment le devoir : rentrer dans le rang, devoir, responsabilité, gestion responsable? Et on se dit : d’accord, je peux faire ça. Aucun voyage au Japon ou au Costa Rica, si nombreux soient-ils, ne finira par calmer cette démangeaison. Alors c’est là qu’il faut se dire : d’accord, et si je pouvais faire ça dans mon rôle? Et si je pouvais faire ça dans un rôle et me sentir comblé à 100 %? Est-ce que ça doit être un jeu à somme nulle? J’utilise ça comme exemple simple. Mais et si j’étais vraiment axé sur les gens, alors que c’est une famille plutôt de type souverain, où c’est : non, non, c’est nous qui dirigeons, et ce sont les employés. Peut-être que plus personne n’a ça, mais on se dit : et si on nous disait en fait d’être distants? Si j’aime vraiment les liens humains, ça va être difficile et inauthentique pour moi, n’est-ce pas? Et si nous faisions de la place pour ça? Et qu’est-ce que ça apporte? Parce que chacun des archétypes, et nous allons les passer en revue, chacun d’eux a de la valeur. Quel est le vôtre? Et presque toujours, il y en a un… En fait, je n’ai jamais rencontré personne qui n’en ait pas fait taire un, avec les meilleures intentions de nos milieux. Nous apprenons ce qui est bienvenu et ce qui ne l’est pas, et nous nous tordons, nous nous plions, nous éteignons des choses, puis nous oublions de revenir les chercher. Et ce que je dis là-dedans, c’est : et si vous retourniez les chercher? Comment ça aiderait votre entreprise à prospérer et, pour reprendre votre point, à être en santé? Quand vous vous connaissez et que votre famille s’émerveille devant vous. J’adore le mot « émerveiller », parce que c’est juste : wow, nous sommes tellement différents. Ce qu’il vient de dire, wow. Et puis, s’il y avait de la place pour ça dans l’entreprise, de quoi notre entreprise serait-elle capable? Parce que nous n’arrivons pas avec seulement des parties de nous-mêmes. Nous arrivons plus souvent avec tout notre être, pleinement exprimé,

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parce que trop souvent, nous créons un rôle dans une entreprise, puis nous essayons de faire entrer une personne de force dans cette boîte, alors que ce que vous préconisez, je suppose, c’est de regarder qui est la personne, et peut-être modifier certains rôles, ou trouver les bons rôles pour les bonnes personnes, afin qu’elles puissent s’épanouir. Et quand tout le monde s’épanouit d’une façon qui est authentique pour lui et qui est cohérente avec son fonctionnement, tout le monde dans la famille et dans l’entreprise s’en portera mieux au bout du compte. Exactement.

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Nous voulons que nos entreprises prospèrent. Nous voulons que nos familles s’épanouissent. Nous voulons que nos enfants s’épanouissent, nous voulons que nos partenaires s’épanouissent. Et je pense que, ce que j’ai constaté, c’est que quelque part en chemin, entre les réalisations, le prestige et la réputation, nous oublions parfois de poser la grande question : qu’est-ce qui te fait t’épanouir?

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Oui, on finit un peu par tomber dans une routine où l’on se contente de faire les gestes machinalement, et on ne veut pas admettre qu’on n’est pas heureux. On peut donc faire semblant pendant des années et des décennies, mais tôt ou tard, ça finit par nous rattraper, et faire un tel exercice avec la famille… J’imagine que ce sera très puissant pour quelqu’un dans la famille qui a peur d’avouer quelque chose à un autre membre de la famille, mais quand il y a d’autres familles qui, en quelque sorte, donnent la permission et créent l’espace pour le faire, je vois à quel point ça pourrait être très puissant. Et j’ai beaucoup plus hâte d’assister à votre séance que je ne l’avais il y a une demi-heure, quand on a commencé,

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eh bien, tant mieux. Moi, je trouve, et j’adore faire ça, parce que je vois le visage des gens qui se disent : « Eh bien, ça alors, j’ai maintenant les mots pour me décrire. » Et je me disais un peu : « Est-ce qu’on n’est pas tous pareils? » Surtout dans l’entreprise familiale, on l’est un peu tous. C’est comme ça que la famille fonctionne. On a une façon d’être, dans la famille. Ce que je, mais je promets, en fait, je promets littéralement aux gens qui écoutent, c’est qu’ils vont rentrer à la maison en continuant d’en parler entre eux, en se disant : « C’est ça, c’est ça qui va se passer », et : « Je vais rentrer avec une nouvelle dimension de compréhension et d’émerveillement l’un envers l’autre », et se dire : « Pourquoi ne voudrions-nous pas être authentiquement nous-mêmes dans l’entreprise? »

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Magnifique, Jill, c’était formidable, et malheureusement, nous devons conclure. Nous allons passer aux deux dernières demandes que nous faisons à tous nos invités. La première est une recommandation de livre, et la deuxième, un conseil. Alors, pouvons-nous commencer par une recommandation de livre pour nos auditeurs?

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Bien sûr, j’en ai deux. J’en ai un pour les dirigeants actuels; je dirais que le livre que je recommanderais est From Strength to Strength, du professeur de Harvard Arthur Brooks. À lire absolument. Il explique comment notre cerveau change dans la quarantaine, ce qui nous motive, ce qui nous allume et ce dans quoi nous sommes bons. Ça change dans la quarantaine. Suivez votre physiologie. Suivez votre câblage.

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On va mettre un lien vers ce livre. Je l’ai lu, moi aussi, et je le recommande également,

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d’accord, le deuxième, oui, pour la relève, ce serait Working Identity, de la professeure Herminia Ibarra.
excellent. Il porte vraiment sur la question : comment découvrir ce que j’aime et ce dans quoi je suis bon, et comment je… la clarté vient de l’action. L’action ne vient pas de la clarté. Et elle propose des exercices extraordinaires pour que la jeune génération se demande : « Comment est-ce que je commence à expérimenter pour faire ressortir mon identité authentique? » C’est donc un livre fantastique parce que c’est, ce sont tout simplement d’excellents, d’excellents exercices; la clarté vient de… et non l’inverse, comme on le pense. Je peux rester assis, et rester assis à réfléchir : « Qu’est-ce que je devrais faire? »

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Et on se dit : « Oh, ce n’était pas du tout aussi épanouissant que je le pensais. » Mais je ne le saurai pas avant de l’avoir fait. Je peux rester assis à réfléchir, je peux me faire des nœuds dans la tête, et je vais, je vais rester coincé, mais essayez simplement : ayez une conversation, ouvrez une porte, observez quelqu’un au travail, allez-y, faites-le, revenez me dire ce que vous avez appris. Et ensuite, on fera un autre pas. C’est, c’est à ça que ça ressemble. Très bien, un conseil pour les familles, ou pour les conseillers des familles, ou pour les deux, comme vous voulez. Soyez vous-même, soyez vous-même. Oh, ça fait deux mots, cinq lettres en anglais. Oui, mais c’est l’une des choses les plus difficiles à faire, parce que, au moment où on est formés, dans la vingtaine, la trentaine, sans parler de la soixantaine et de la soixante-dizaine, on est souvent tellement loin de soi, et alors soit on se tient pour acquis, si bien qu’on n’arrive pas à le formuler, soit on a été tellement de choses différentes pour différentes personnes, ou on s’est coulé dans un moule. En fait, je ne sais pas qui je suis. Je sais décrire le moule dans lequel je suis devenu ce que je suis, mais en fait, je ne sais pas qui je suis. Donc ce dans quoi j’ai été comprimé. C’est exactement ça. Donc, c’est très simple. Il a dit : « Soyez vous-même. » Mais c’est le travail que je fais avec les gens. C’est comme se demander qui est cette personne. Parce que quand les gens disent, vous savez, « soyez authentique », je dis toujours, quand je travaillais aussi avec des marques, les marques venaient me voir et me disaient : « Faites-moi une publicité authentique. » Et je répondais : « D’accord, authentique comment? »

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Et chaque fois, c’était le silence total.

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Donc obliger, obliger les gens à reconsidérer un peu les choses, à réfléchir et à revenir à leurs bases toutes simples, oui, quelque chose que vous savez déjà, là, au fond, dans le savoir, dans l’essence de qui vous êtes. Et c’est ça, c’est ça l’atelier. Les gens vont repartir avec ça et se dire : « D’accord, maintenant, vous savez », et maintenant vous avez les mots pour le dire. C’est ça. Les gens disent toujours : « Je me sens enfin vu. En fait, je suis enthousiaste. Je, je reviens à… je vais renouer avec moi-même. Wow, j’avais oublié que c’était comme ça, et c’est encore là. Ça ne disparaît pas. » Jill, c’était fantastique. Merci beaucoup d’avoir été avec nous et de nous avoir mis l’eau à la bouche. Je suis certain que des gens vont encercler votre séance dans leur programme et l’attendre avec impatience, et je vous parie qu’ils en parleront encore en repartant, exactement comme vous l’avez promis. Merci beaucoup. Merci à vous, chers auditeurs. Si vous n’êtes pas encore abonnés, abonnez-vous pour ne jamais manquer un de ces épisodes mensuels. Merci encore d’avoir été avec nous. Ici Steve Legler, à la prochaine. Si vous avez aimé l’épisode d’aujourd’hui, vous pouvez vous abonner sur Spotify, Apple Podcasts ou toute autre application de balados, et n’oubliez pas de partager cet épisode avec votre famille, vos amis et vos collègues.