Épisode 4 : Comment manger un éléphant, alias : la gouvernance familiale – Ouf!

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Bienvenue au balado True Wealth Project. Le balado True Wealth Project vise à vous aider à donner un sens à votre patrimoine. Joignez-vous à nous pour explorer les domaines de la richesse financière, de l’impact et de la raison d’être, ainsi que de la relève ou de l’héritage. Je m’appelle Ashley Allison et je suis votre animatrice pour l’émission d’aujourd’hui. Aujourd’hui, je souhaite la bienvenue à Steve Legler. Steve est un conseiller en héritage familial établi à Montréal, au Canada. Il travaille avec des familles sur leurs transitions intergénérationnelles du patrimoine, en se concentrant sur les domaines de l’harmonie familiale et de la gouvernance familiale. Il agit comme facilitateur, coach et médiateur. Steve vient tout juste de publier un deuxième livre intitulé Interdependent Wealth: How Family Systems Theory Illuminate Successful Intergenerational Wealth Transitions, qui porte vraiment sur l’importance d’impliquer toute la famille dans la préparation des transitions du patrimoine, sur l’importance de l’alignement familial et sur la façon de lancer et de mettre en œuvre la gouvernance familiale au départ. Alors, sans plus tarder, commençons. Bonjour, Steve. Bienvenue au balado True Wealth Project.

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Bonjour Sasha, merci de m’accueillir. Eh bien, merci

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d’être avec nous, Steve. Je vous ai présenté comme le coach que vous êtes aujourd’hui, mais pourriez-vous nous résumer qui vous êtes et, surtout, comment vous êtes devenu la personne que vous êtes aujourd’hui?

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Bien sûr, je vais vous faire un bref résumé de la façon dont je suis arrivé à la position où je suis, qui, comme pour bien des gens, n’est pas une ligne droite, mais il y a beaucoup de petits segments sinueux qui m’ont mené là où je suis. Je suis né à Montréal d’un entrepreneur immigrant. J’ai donc deux sœurs aînées. J’étais le premier fils. C’était dans les années 1960, c’était une entreprise de fabrication d’acier. J’ai donc immédiatement été désigné comme successeur de mon père, parce que c’est moi qui allais reprendre l’entreprise qu’il avait fondée peu avant ma naissance. Ce sont devenus certains de mes premiers souvenirs, mon père qui me disait, qui me disait, sans me le demander, qui me disait que j’allais reprendre cette entreprise, alors j’ai vécu les premières décennies de ma vie sans comprendre, sans attente devant moi. Et donc, pendant les premières décennies, comme je l’ai dit, j’ai simplement fait tout ce qu’on attendait de moi : travailler pour l’entreprise pendant les étés, aller à l’école et étudier en administration, commencer directement après mon baccalauréat, directement dans l’entreprise, aller faire mon MBA pour revenir encore une fois dans l’entreprise. Une drôle de chose s’est produite en cours de route : le marché a changé et nous avons fini par prendre la décision de vendre l’entreprise. Je revenais tout juste avec mon MBA, me préparant à reprendre éventuellement une entreprise de 300 employés, et en six mois, nous étions rendus à quatre employés. Wow, tout un changement pour Steve Legler. Et donc Steve Legler père avait récemment acheté une ferme comme passe-temps, alors il est parti s’installer sur sa ferme et m’a laissé avec ce que nous appellerions aujourd’hui un bureau familial (family office), un petit bureau familial. C’était en 1991, on ne savait pas grand-chose de ce qu’était un bureau familial. Moi le premier, je ne savais pas que c’était ce que je faisais. Mais j’ai fini par faire ça plus longtemps que je n’aime parfois l’admettre. Et puis, il y a environ six ou sept ans, je suis tombé par hasard sur un programme à Toronto, qui est à environ cinq heures de route de chez moi à Montréal, appelé Family Enterprise Advisor. C’était un programme offert, qui venait en fait de l’Université de la Colombie-Britannique, à Vancouver. Et il était conçu pour les gens qui travaillent avec des entreprises familiales, typiquement des gens qui travaillent pour des banques, des comptables, des vendeurs d’assurance, des gestionnaires de placements, et il réunissait ces gens qui travaillent avec des familles pour leur apprendre ce qui fait fonctionner les entreprises familiales et des façons de mieux servir ces clients. Alors me voilà dans une salle avec une vingtaine de personnes qui ont ce profil, et je n’ai rien en commun avec elles. Par contre, les gens à l’avant de la salle qui nous enseignaient quoi faire avec les familles parlaient de travailler avec les familles sur leurs valeurs, de travailler sur leurs visions, de tenir des retraites familiales, ils parlaient de relève, ils parlaient de gouvernance familiale, et j’ai ouvert grand les yeux, je me suis dit : wow, je ne savais pas ça. Faire ça, c’était comme, oh, j’avais enfin trouvé ma vocation. J’avais 48 ans à l’époque, et j’ai enfin compris ce que je voulais faire quand je serais grand. Et donc, à partir de ce moment-là, j’ai plongé dans le grand bain, et j’ai lu des blogues là-dessus, lu des livres là-dessus, travaillé avec des familles, donné des conférences là-dessus, et c’est ce que je fais. Et je suis très heureux d’avoir enfin trouvé quelque chose qui allume ma passion.

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D’accord, donc au fond, vous travailliez dans le bureau familial, en quelque sorte

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dans la mesure où on pouvait appeler ça un bureau familial. Donc je suis le, je suis le président de la société de portefeuille familiale, responsable des placements, ce qui veut dire que je choisis les gestionnaires de placements. Je tiens les réunions de famille annuelles avec mes sœurs, ma mère et notre conseiller externe. Alors oui, mais ce n’est pas vraiment un emploi à temps plein. Ça me procure une base de revenu qui m’a permis de faire le travail de terrain pour démarrer comme consultant auprès d’autres familles, parce que, comme vous pouvez l’imaginer, on ne décide pas simplement un jour « je vais faire ça », on n’accroche pas son enseigne pour ensuite avoir une file d’attente devant sa porte.

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Oui, bien sûr. Ça ne fonctionne pas comme ça. D’accord, je veux dire, je pense que ce qui fait de vous une personne très intéressante avec qui discuter de ces sujets, c’est le fait que vous, vous savez, vous connaissez les deux côtés : au fond, vous agissez comme conseiller, mais vous connaissez aussi la réalité. Vous savez ce que c’est de naître dans une entreprise familiale. Vous savez ce que c’est de gérer un bureau familial et de réfléchir à la gouvernance familiale elle-même, etc. Alors je pense que ça vous rend, d’une certaine façon, bien sûr, beaucoup plus authentique que, que beaucoup d’autres conseillers sur le terrain, comme vous l’avez dit, vous savez, les comptables et les avocats, etc., qui essaient au fond de comprendre ce qui fait fonctionner les familles, les familles en affaires en particulier, et c’est une espèce à part en soi, n’est-ce pas? Oui.

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J’ai aussi oublié de mentionner qu’en cours de route, j’ai épousé une femme issue d’une famille en affaires. Oui, la famille de ma femme avait aussi une entreprise et a connu un événement de liquidité en 2001. Elle a ses frères et sœurs, son père est toujours vivant. Il y a là des enjeux dont j’ai été témoin aux premières loges, sur la façon dont sa famille a géré son patrimoine et la transition à venir. Et il y a de bonnes et de mauvaises choses, dans ma famille et dans la sienne, et j’ai pu les voir toutes et profiter de cette expérience dans mon travail.

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Oui, je veux dire, dans quelle mesure cette, cette situation a-t-elle motivé votre décision de, de devenir coach, mentor et médiateur dans ce domaine? Je veux dire, est-ce que c’était davantage lié au, au fait que vous étiez vous-même confronté à ces enjeux et que vous deviez réfléchir à, vous savez, comment organiser tout ça, ou était-ce simplement votre passion qui a été allumée par, par vos professeurs? Au fond,

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J’aime cette question parce qu’elle me ramène au moment où j’étais assis dans cette salle de classe. Et ce qui m’a allumé, c’était : oh mon Dieu, ces choses dont ces, ces gens qui enseignaient le programme parlaient, qu’ils avaient faites avec des familles, et je pensais à toutes les occasions manquées dans ma famille et dans celle de ma femme, puis dans les familles d’autres personnes que je connais qui ont des entreprises familiales, des choses où, oh mon Dieu, si quelqu’un était venu nous voir à un certain moment et nous avait suggéré de faire ça, ou avait parlé à mon beau-père à un certain moment pour lui dire : « Hé, vous devriez faire ça », mon Dieu, nous serions dans une bien meilleure position qu’aujourd’hui, à cause des occasions manquées. Et c’est là que je me suis rendu compte : oh mon Dieu, des gens font ça avec des familles et tout ça a du sens. Et il faut que plus de gens fassent ça avec plus de familles, parce que le potentiel est immense et qu’il y a tant d’occasions manquées. Et c’est pour ça que lorsque je rencontre des familles qui ont une entreprise et qui ne veulent pas commencer à avoir ces discussions, qui pensent pouvoir pelleter par en avant, qui pensent toujours avoir plus de temps qu’elles n’en ont, et qui pensent pouvoir retarder tout ça, ça me frustre au plus haut point, parce que je sais que la chose la plus importante, c’est de commencer à avoir les conversations entre les membres de la famille. Et quand je vois des gens bâtir et que je vois encore ces occasions manquées.

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Oui. D’accord. Donc c’est vraiment un mélange de votre propre expérience et de votre passion pour, vous savez, passer le mot, aider les autres et ce genre de choses. D’accord, c’est intéressant. Et je veux dire, vous n’êtes pas seulement conseiller ou coach dans ce domaine, vous avez aussi écrit deux livres. Je veux dire, c’est une tout autre histoire. Qu’est-ce qui vous a poussé à écrire deux livres? La plupart des gens n’arrivent même pas à en écrire un, moi y compris jusqu’à maintenant. Alors

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le premier, le premier livre que j’ai écrit, il est sorti en 2014. Il s’intitule *Shift your Family Business*. Et celui-là, c’est la méthode peu conventionnelle qui consiste à entrer dans un nouveau domaine et à écrire un livre d’entrée de jeu. Normalement, les gens travaillent dans un domaine pendant un certain temps, puis une fois qu’ils ont accumulé certaines connaissances, mais moi, je l’ai fait à l’envers, parce qu’essentiellement, j’étais, en tant que personne qui a dirigé un bureau familial (family office) pendant quelques décennies… les gens qui travaillent dans des bureaux familiaux comprendront que la plupart de ces personnes aiment se faire discrètes et garder un profil très bas, parce que lorsqu’on gère de l’argent, tout le monde veut être notre ami et tout le monde veut nous présenter des choses; tout le monde pense avoir un excellent placement que vous devez voir, évaluer et examiner. Et donc j’avais été une personne très, très, très discrète dans le monde de la famille, des affaires et des placements familiaux. Et puis, tout d’un coup, me voilà en train de dire : hé, je veux que les gens m’embauchent. Il fallait donc que je me bâtisse un profil et que j’établisse au moins une base d’expertise sur ce qu’était mon message. Et le message, c’était *Shift your Family Business*, et le sous-titre de ce livre était « Stop working in your family business and start working on your business family » (cessez de travailler dans votre entreprise familiale et commencez à travailler sur votre famille en affaires). Il y a donc deux éléments là-dedans. Il y a la vieille idée de travailler dans son entreprise plutôt que sur son entreprise, dont on a parlé dans d’autres livres. Et puis il y a tout ce passage de l’entreprise familiale à la famille en affaires. Et la personne que j’avais, le type de personne que j’avais en tête quand j’ai écrit ce livre, c’était quelqu’un comme mon père ou mon beau-père, qui dirigeaient une entreprise jusque dans la cinquantaine et la soixantaine. Et on arrive au point où l’on veut arrêter de s’inquiéter seulement de cette entreprise et se dire : ne nous préoccupons pas seulement de faire grossir la tarte. Voyons à quoi sert la tarte, qui va s’occuper de la tarte ou comment nous allons partager la tarte par la suite. Et j’ai vu trop d’histoires de gens qui ont trop longtemps reporté cette décision. Ce livre était donc une invitation à suivre un processus étape par étape pour commencer à parler de ces choses avec les membres de sa famille, à obtenir de l’aide, à y investir du temps, tout ça. J’ai donc fait ça à l’époque pour me servir d’un livre comme d’une sorte de carte de visite. Et en

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même temps, pour apprendre le métier, si on veut, oui.

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À peu près à la même époque, j’ai commencé à entendre parler de ce qu’on appelle la théorie des systèmes familiaux de Bowen, qui vient du Dr Murray Bowen, un psychiatre américain des années 50, 60, 70 et 80. Et il avait ces théories sur les systèmes familiaux. Dans mon programme Family Enterprise Advisor, nous avions appris un peu sur la famille en tant que système, mais pas vraiment assez pour que je me sente à l’aise de dire que je comprenais. Alors, en terminant ce programme, quand j’ai commencé à entendre parler de la théorie des systèmes familiaux de Bowen, je suis devenu curieux, parce qu’il semblait que tous ceux qui en avaient entendu parler disaient : « Oh, si vous travaillez avec des familles en affaires et des familles multigénérationnelles, c’est vraiment important de comprendre ces trucs de Bowen. » Alors je me suis dit : d’accord, je vais aller sur Amazon et chercher un livre qui va m’expliquer pourquoi cette théorie des systèmes familiaux de Bowen est utile à connaître pour les gens qui travaillent dans ce domaine, et je n’ai pas trouvé un tel livre. Il y avait des livres sur la théorie de Bowen. Le monde de la théorie de Bowen est dominé par des thérapeutes et des travailleurs sociaux. Et il y a beaucoup de membres du clergé : des prêtres, des rabbins et des pasteurs. Et très peu de gens dans le monde de Bowen font partie du secteur de la transition du patrimoine. J’ai donc compris pourquoi il n’y avait pas de livre, parce que c’est juste une petite minorité, mais j’étais un peu frustré de ne pas trouver le livre. Alors, à la place, je me suis inscrit à quelques programmes de formation sur Bowen au cours des quatre années suivantes, parce que j’avais décidé que ce livre devait être écrit. Personne d’autre n’allait l’écrire. Eh bien, ma foi, c’était peut-être à moi de le faire, et c’est pour ça qu’*Interdependent Wealth* est sorti à la fin de juin cette année.

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D’accord, c’est formidable. Juste en quelques mots, je veux dire, je ne sais pas si c’est possible, mais pourriez-vous, en une ou deux phrases, expliquer en quoi consiste la théorie de Bowen? Eh bien, cette théorie des systèmes,

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je vais essayer de le faire aussi rapidement que possible. Donc, la famille en tant que système, c’est l’idée que ce ne sont pas tant les personnes dans la famille qui comptent. Ce sont les relations entre les personnes qui sont importantes, toutes les relations : entre les frères et sœurs, entre les parents et les enfants. Tout ce qui est intéressant quand on commence à travailler avec une famille se cache habituellement dans les relations entre les différentes personnes. Si on peut comprendre les relations, c’est plus important que de comprendre les individus, pour travailler avec des familles. Il faut apprendre à voir le portrait d’ensemble, voir le système, la façon dont les parties sont liées entre elles et dont chacun est interdépendant des autres. Quand on change une personne dans le système, cela entraîne des changements correspondants chez les autres. C’est donc un système. Bowen essayait de faire avancer la théorie selon laquelle le comportement humain est en fait beaucoup plus prévisible qu’on ne le pense : si on comprend les relations typiques dans les familles, alors ce qu’on voit dans une famille, on verra des choses semblables dans d’autres familles, parce que bien des choses viennent de la nature et font naturellement partie de qui nous sommes et de la façon dont nous interagissons les uns avec les autres. Quand on travaille avec des familles sur des sujets délicats comme leur patrimoine et les transitions, je peux vous dire que le fait d’avoir étudié cela m’a aidé à voir des choses que je n’aurais pas vues autrement.

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Je suppose que ça revient à comprendre comment fonctionne une tribu, n’est-ce pas? Eh bien, oui,

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absolument. Tout cela vient de la façon dont l’humain a évolué. Et il y a beaucoup de choses qui remontent à des générations et des générations, des choses que faisaient vos arrière-arrière-arrière-grands-parents; vous n’avez aucune idée de qui était cette personne, mais certaines choses que vous avez faites ce matin viennent directement du fait que cette personne faisait ces choses, vous savez, il y a quelques centaines d’années.

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Oui. Fascinant, fascinant. Donc, essentiellement, c’est un système qui vous aide à comprendre la dynamique des familles, à la diagnostiquer, puis à les aider à gérer ce processus de transition. Quelle transition?

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Oui, et une fois qu’on voit des choses auxquelles on ne s’attendait pas, vous savez, qu’on n’aurait pas vues autrement, cela offre une nouvelle perspective, en tant que coach, en tant que facilitateur, pour signaler ces choses à la famille, qui ne les reconnaît peut-être pas elle-même. Mais une fois qu’on voit certaines choses dans une relation et qu’on sait les faire remarquer à la famille pour qu’elle puisse les voir et ensuite s’en occuper, on est beaucoup plus avancé que quelqu’un qui dit simplement : « D’accord, voici une convention entre actionnaires, vous devriez tous la signer et ensuite tout ira bien. » Oui, parce que ça ne fonctionne habituellement pas.

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Oui. Eh bien, ça peut fonctionner sur le moment, mais ce n’est généralement pas une solution à long terme. C’est bien ça? Oui. C’est intéressant. Et pourquoi, selon vous, l’approche de Bowen… je veux dire, pourquoi est-elle particulièrement intéressante par rapport à toute autre approche qui existe?

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Eh bien, il y en a d’autres. Donc, la couverture du livre parle de la théorie des systèmes familiaux. Et je ne parle que de la théorie des systèmes familiaux de Bowen, parce que c’est la version que j’ai étudiée. Il y a d’autres personnes qui ont leur propre théorie des systèmes familiaux; je sais que d’autres praticiens ont étudié des gens portant d’autres noms, qui ont leurs propres versions. Oui, si ça fonctionne pour vous, tant mieux. C’est celle que j’ai réussi à saisir. Je pense que quiconque adopte une approche systémique d’une famille, qui regarde la famille, vous savez, à 30 000 pieds d’altitude, et voit comment les personnes sont liées entre elles, aura un avantage sur quelqu’un qui arrive et regarde simplement chacun comme un individu. Donc, que ce soit les systèmes familiaux de Bowen ou n’importe quel autre système, il y a des raisons pour lesquelles beaucoup des gens qui travaillent dans ce domaine sont, entre guillemets, des docteurs Untel, des Ph. D. et des psychologues, parce que lorsqu’on travaille sur la dynamique familiale, il est important d’avoir une certaine formation et une compréhension des relations entre les personnes. Cela dit, je ne suis pas le Dr Steve Legler, Ph. D., et une partie de moi est contente de ne pas l’être, parce que quand on entre dans un système familial… si j’imagine quelqu’un comme mon père : si quelqu’un était allé voir mon père il y a bien des années pour lui dire « Oh, voici quelqu’un qui devrait vous aider avec votre famille », et qu’il avait vu que c’était le Dr Untel, Ph. D., mon père aurait dit : « Nous ne sommes pas fous, nous n’en avons pas besoin. » Donc, d’une certaine façon, mon associé disait : MBA et CFA, ce sont tous des titres du milieu des affaires. Je peux donc arriver et faire des affaires avec les gens. Moi, je m’intéresse davantage à la famille.

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Oui. On vous perçoit comme un pair plutôt que comme, je ne sais pas, un professeur qui parle d’en haut.

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Eh bien, les gens n’aiment pas avoir quelqu’un qui va commenter, vous savez, essayer de les diagnostiquer et de les comprendre. C’est plus facile d’arriver en tant que consultant d’affaires qui finit par pouvoir les aider avec les questions familiales. Et je sais qu’il y a d’autres gens qui sont seulement psychologues et qui ne comprennent pas, par exemple, la différence entre un million de dollars et un million de dollars. Oui, vous n’aurez pas de crédibilité auprès de la famille si vous n’avez pas au moins un minimum de compréhension des affaires, de sens financier. Donc

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Je suppose qu’il y a, vous savez, il y a chaque approche et chaque parcours a a a ses forces, mais on ne peut pas tout avoir, mais je suis d’accord. Je veux dire, il faut un équilibre de compétences et de connaissances pour que ça fonctionne. C’est super. C’est super. Je veux dire, vous êtes manifestement, vous croyez fermement à la préparation systématique de la transition du patrimoine, à une approche systématique de la gouvernance familiale. Et je pense que vous avez trouvé ensemble une très bonne approche, très solide. Mais ce qui ce qui me frappe, c’est qu’à l’autre bout de l’échelle, Rob, il y a encore tellement de familles qui, qui peuvent rater cette transition du patrimoine, qui n’établissent pas une gouvernance adéquate, et pourquoi pensez-vous que c’est le cas? Parce qu’elles n’y réfléchissent pas du tout, ou quelle en est la raison?

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Je pense que la principale raison, c’est que c’est beaucoup de travail. C’est beaucoup de travail qui doit être fait. Ça demande un effort continu, ça demande du leadership, ça demande du temps. Et tout ce temps. Mais les gens qui le font, qui réussissent bien la transition, de la troisième à la quatrième à la cinquième génération, ces familles y ont toutes consacré le temps nécessaire. Et donc, elles comprennent habituellement ce que ça implique et comprennent les avantages d’y consacrer du temps. Les parties les plus difficiles, c’est de passer de la première à la deuxième génération. On a donc un fondateur qui a fait beaucoup d’argent, qui pense que lui ou elle, typiquement lui, pense tout savoir, pense qu’il vivra éternellement, et donc il ne se met pas en marche. Ils adorent dire aux gens quoi faire parce qu’ils sont très intelligents et qu’ils l’ont prouvé parce qu’ils ont fait beaucoup d’argent. Donc ils doivent être très intelligents. Alors on a toujours dû les écouter. Ils continueraient à profiter de sa sagesse. Et puis ils mettent en place, ils mettent en place des règles qui vont leur survivre. Et puis, après leur départ, tous ceux qui restent avec ces règles ne s’entendent pas avec ces règles, parce qu’ils n’ont eu absolument rien à dire sur ce que seraient ces règles. Et puis les choses vont typiquement s’effondrer. Alors c’est, je fais l’analogie avec la conduite d’une voiture à transmission manuelle, la transmission, passer de la première à la deuxième vitesse, c’est le plus difficile. C’est là que, habituellement, quand les gens apprennent à conduire, la voiture cale. C’est toujours de la première à la deuxième, de la deuxième à la troisième. On a plus de marge, passer en troisième, en quatrième, aucun problème. Mais de la première génération à la deuxième, c’est le plus difficile parce qu’il n’y a aucun modèle à suivre. Ah bon. Voici comment j’ai reçu le patrimoine de la génération précédente, de cette façon. Et donc j’ai appris ceci et je ferai encore mieux quand je passerai de la deuxième à la troisième. Quand on est la première génération, on crée le patrimoine, eh bien, ma foi, je suis vraiment intelligent. J’ai fait tout cet argent. Et mes enfants m’aiment et me respectent. Alors ils vont faire tout ce que je leur dis de faire. Et cette attitude est encore difficile, omniprésente. Il y en a, il y a un petit nombre qui comprennent et saisissent et et veulent que leurs enfants réussissent selon leurs propres conditions, et non pas se faire dire : tu vas prendre la relève de mon entreprise quand tu seras plus grand. Alors je comprends un peu ça, à part d’avoir eu une place aux premières loges. Et donc j’ai vu ça, et c’est une question d’attitude, de réaliser qu’il arrive un moment où je reconnais que je ne vivrai pas éternellement et que je me demande ce que je peux faire de mieux pour ma famille afin qu’elle soit prête quand je ne serai plus là. Et ce sont des conversations difficiles à avoir, que les gens veulent typiquement repousser le plus longtemps possible. Et parfois, ils les repoussent trop longtemps, et alors il est trop tard.

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Oui, eh bien, parce qu’alors les choses se font automatiquement sans, vous savez, personne n’a rien demandé, ça arrive tout simplement, et c’est tout.

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C’est ce que je dis : quand on commence tôt. Quand on commence les discussions tôt. Le nombre de choix de ce qu’on peut faire est très, très large et ne sera jamais plus large, et à mesure que les années passent sur le calendrier, vos options et ce que vous pouvez faire se rétrécissent de plus en plus. Et puis, vous savez, quand on entend ces histoires d’avocat qui se précipite à l’hôpital pour faire signer quelque chose à l’hôpital, on n’est pas sûr qu’il pourra encore signer le papier demain. Vos options à ce. Moment-là. Oui,

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mais laissez-moi boire. Oui, je veux dire, ce qui me dépasse quand même, c’est que, vous savez, le proverbe « des manches de chemise aux manches de chemise », et les statistiques intéressantes, et le proverbe des trois générations sont encore très vrais aujourd’hui, n’est-ce pas? Et c’est quelque chose où on penserait que, je veux dire, ça existe depuis des lustres, et on penserait que, vous savez, on devrait savoir mieux à l’heure qu’il est. Alors pourquoi est-ce encore si vrai, si actif et si vivant

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de nos jours? Certains d’entre nous savent mieux. Et il y a une différence. Et juste sur ce point, ça existe depuis toujours, depuis des siècles, et ça existe dans des cultures partout dans le monde. Vous savez, ce n’est pas seulement certaines en particulier, mais savoir mieux et faire mieux, ce n’est pas la même chose. Et vous pouvez demander à n’importe qui qui, vous savez, ils sont là, ils fument encore même s’ils savent que la cigarette tue, ou ils boivent encore trop ou mangent trop, même s’ils le savent. Il y a des choses qu’on sait, et puis il y a des choses qu’on fait, et parfois il y a un long délai avant qu’on commence à passer à l’action. Et l’autre chose, c’est que ce n’est pas une question. Si je fume et que je réalise que je dois arrêter, il n’y a qu’une seule personne, j’arrête de fumer. Oui, mais quelqu’un qui dit : « Bon, attendez, maintenant on va commencer à nous occuper de cette transition. » Eh bien, oui, évidemment, il faut du leadership, il faut l’adhésion de la direction. Mais il faut aussi que toutes les autres personnes soient prêtes à jouer le jeu. Et si vous n’avez pas fait le travail tout au long de votre vie de parent, ça devient très difficile de faire l’entreprise. Je dis toujours que la plupart, bon nombre des problèmes qu’on voit dans les entreprises familiales ne sont pas des problèmes d’entreprise, ce sont des problèmes de parents. Oui, j’ai des collègues qui m’ont raconté des histoires où ils recevaient un appel de quelqu’un qui disait : « Pouvez-vous venir réparer mes enfants? », alors qu’ils sont dans la trentaine. Oui, je pense que ce bateau-là est parti. Mais voyons ce qu’on peut faire. Et peut-être que si vous êtes prêt à faire certains changements maintenant, vous et vos enfants pourrez vous entendre sur certaines choses. Mais souvent, les enfants qu’il faut réparer posent moins problème que le gars qui pense qu’il faut réparer ses enfants.

Inconnu 18:15
Oui. Seriez-vous d’accord pour dire que les gens sous-estiment la complexité de la de la de la tâche à accomplir? Ou est-ce plutôt de l’ignorance?

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Eh bien, il y a la première partie, où on se dit : bon, il faut commencer, et puis il y a un peu de peur parce que ça semble parfois plus gros que ce à quoi ils s’attendaient, ou ils savent que ça va soulever des conversations inconfortables. Mais ensuite, il y a la la complexité de réaliser que chaque personne va regarder ce qui est proposé à travers sa propre lentille. Si vous essayez de satisfaire les exigences, ce n’est probablement pas le meilleur choix de mots pour faire comme si c’était quelque chose que vous devriez faire. Mais mais, en tant que parents, vous devez créer un plan qui fonctionne pour les personnes pour qui vous faites. Le plan. Et donc, trop de gens, dans la génération actuelle qui dirige les choses, les parents, vont aller voir un ou deux de leurs conseillers, leur comptable ou leur avocat, et ils disent : il faut préparer tout ça. Et ils vont demander à cette personne : « Qu’est-ce qu’on devrait faire? » Ces professionnels seront trop heureux d’obtempérer et de dire : « Oh, j’ai justement fait une convention comme ça la semaine dernière pour Monsieur Tout-le-Monde au bout de la rue. Laissez-moi la sortir du tiroir. Et vous aurez probablement besoin exactement de la même chose que lui, alors on va changer la première page et mettre votre nom dessus. On va changer la dernière page et mettre une page de signature, et vous voilà partis, et vous n’avez plus à vous en soucier. Votre transition du patrimoine est réglée. » Et les gens font alors ça parce qu’un professionnel, qui est le meilleur en ville et qui facture tant de dollars l’heure, leur a dit que c’est ce qu’ils devaient faire. Ce n’est que plus tard qu’ils réalisent qu’il y avait beaucoup plus à faire et qu’il reste beaucoup à faire. D’abord, faire participer les personnes pour qui le plan a été écrit, les bénéficiaires, et quel que soit le plan, s’ils ne savent pas ce qu’il contient et qu’ils n’ont pas leur mot à dire sur la façon dont il est structuré. Il y aura à coup sûr des surprises désagréables qui en découleront.

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Je pense que ça vient souvent aussi de de la façon dont les gens voient ça, et ils le traitent souvent comme un événement unique, et ce n’est pas vraiment un événement unique, n’est-ce pas, c’est plutôt un processus à long terme qui mène à un événement unique, mais essentiellement, c’est un processus à long terme. Alors on ne peut pas régler ça avec un seul document.

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C’est un processus, ce n’est pas un événement. L’événement, c’est au sens juridique, quand la propriété passe d’une personne à une autre après que quelque chose s’est produit; cette partie-là est un événement, mais il y a d’autres transitions qui auraient pu, qui auraient dû être prises en charge, qui sont, qui sont des processus, comme la chaîne de la gestion, du leadership et de la prise de décision, surtout dans une entreprise en exploitation où, bon, quelqu’un va prendre sa retraite comme président, il devient président du conseil, quelqu’un d’autre arrive comme président, le président du conseil conserve certaines responsabilités pendant un certain temps jusqu’à ce qu’on les retire graduellement, et ces choses-là peuvent et devraient prendre au moins cinq ans, et je pense que dans un monde idéal, et espérons-le plus longtemps, peut-être 10 ans. Alors si, si quelqu’un dit « je veux être complètement sorti d’ici mes 75 ans », eh bien, à 65 ans, vous devriez déjà mettre en place une sorte de plan, parce que les gens qui vont prendre cette place ont besoin de temps pour apprendre, ont besoin de temps pour trouver comment ils vont travailler ensemble, comment ils vont gérer tout ça, comment ils vont prendre des décisions ensemble. Le monde hiérarchique du patron unique qui me dit quoi faire fonctionne parfois de façon vraiment efficace, mais ensuite, quand, quand cette personne n’est plus au sommet et que ses trois enfants sont là, eh bien, de nos jours, on aurait typiquement un processus de décision plus démocratique, même s’il y a encore des familles où ces personnes vont se battre pour voir qui sera celui qui détient l’autorité ultime. Heureusement, la société et la culture vont davantage dans le sens où ils sont souvent coleaders, en tant que frères et sœurs, ce qui peut être plus complexe, mais, mais qui a en fait beaucoup plus de pouvoir de durer. Si les gens ou les familles ont appris à travailler ensemble. Oui, mais, mais, mais la, la, la, la vieille histoire du « one man show », c’est un joueur de tennis qui va sur le terrain et qui joue tout seul. Mais maintenant, à la génération suivante, c’est une équipe, c’est, c’est maintenant du basketball, ils doivent apprendre à se passer le ballon. Et ensuite, si ça passe à la troisième génération, et que maintenant il y a d’autres, eh bien, maintenant, maintenant c’est une équipe de football et il faut avoir, vous savez, vos remplaçants, vos attaquants et vos arrières, et il faut que tout le monde travaille ensemble. Et ce n’est pas la même chose que ce leader autocratique, et les compétences qui font le succès de quelqu’un comme leader autocratique et ce qui fait le succès de quelqu’un comme leader démocratique d’un groupe ne sont pas les mêmes. Et très souvent, le patriarche va dire : « Eh bien, ce fils numéro deux ou trois, ou peu importe lequel, c’est le portrait tout craché de son père, il est comme moi, alors qu’il prenne ma relève. » Eh bien, peut-être que c’est un excellent golfeur, et s’il était le patron tout seul, il serait excellent, mais peut-être que sa sœur serait la meilleure joueuse de basketball et passerait mieux le ballon. Peut-être, peut-être qu’elle est une meilleure

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leader. Oui, oui. Oui, c’est vrai. Mais je pense, vous savez, c’est, c’est complexe de même réaliser que c’est un processus, de réaliser que, que l’équipe s’agrandit à mesure qu’on a plus d’enfants, et, et de comprendre la dynamique qui se cache derrière. Et, et souvent, on désigne ces choses sous le nom de gouvernance familiale, ce qui en soi est un terme qui, je pense, rebute plus qu’il n’attire la plupart des gens, probablement. Et donc, dans l’ensemble, je pense qu’il y a une grande résistance, ou un grand fardeau, pour que les gens même commencent. Y a-t-il quelque chose que, que vous pourriez suggérer comme l’étape la plus importante que la famille, la famille devrait franchir pour mettre la machine en marche?

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Oui, la réponse courte est oui. Bien. Dans mon premier livre, Shift your Family Business, le chapitre huit, le titre est « Gouvernance ». Je ne, je ne veux pas m’occuper de gouvernance : des processus et des structures de gouvernance qui rendent la révolution inutile. C’est la première ligne de ce chapitre. Je sais que les gens n’aiment pas la sonorité du mot gouvernance, ça sonne comme beaucoup de paperasse et beaucoup de niaiseries que les gens doivent mettre en place, et ça fait peur aux gens. Je comprends ça, je le comprends; cependant, je pense que les gens le voient de la mauvaise façon. Et ils regardent le résultat final de ce à quoi la gouvernance pourrait ressembler dans cinq ou 10 ans. Et quand vous commencez, vous devez vraiment commencer par une réunion de famille. C’est une réunion de famille où la personne sait, la personne ou les personnes qui dirigent la génération actuelle réunissent les autres et disent : « Bon, nous en sommes rendus au point où nous savons que nous allons devoir commencer à parler de ça. Nous voulons commencer; ce n’est pas une réunion unique. C’est la première réunion. » J’encourage même les gens à l’appeler la réunion numéro zéro. C’est une réunion pour établir le fait que nous allons commencer à tenir des réunions. « Revenons dans trois mois ou dans six mois. Voici certains des sujets dont nous voulons parler : le fait que nous possédons ceci, eh bien, nous reconnaissons que nous ne vivrons pas éternellement, et que nous aimerions que la plupart de ces choses soient gérées, dirigées et détenues par vous. Et nous savons que prendre notre temps et régler tous les détails de tout ça, ça va prendre un certain temps. Alors nous voulons tenir des réunions deux fois par année, trois fois par année, quatre fois par année, peut-être une fois par année, selon le temps dont vous disposez. Et nous voulons commencer ça, et voici les personnes que nous voulons impliquer, parce que vous êtes les personnes qui sont, qui sont la famille, et nous voulons que vous… » Et donc ça pourrait impliquer seulement les enfants, ça pourrait aussi impliquer leurs conjoints. Ce sont des décisions que la famille doit prendre : tenir une réunion, fixer la prochaine réunion, se rassembler et faire avancer le ballon sur le terrain lentement mais sûrement, et apprendre à travailler ensemble, et la gouvernance va découler de ça. Vous allez ensuite commencer à établir les règles qu’ils doivent établir; certaines d’entre elles seront tout simplement non, vous savez, ils les consigneront; si c’est une petite famille et qu’ils décident simplement de dire « bon, on va se réunir de temps en temps sans procès-verbal ni ordre du jour, juste pour avoir du plaisir », c’est, c’est, c’est mieux que rien. Oui, si quelqu’un arrive et dit « vous devez avoir un ordre du jour, vous devez avoir ceci, vous devez avoir un procès-verbal, vous devez… », ça ne fait que faire fuir les gens davantage. En entrant dans le processus, ils réalisent quels sont les avantages de commencer à tenir les réunions, puis ils commencent à penser à des sujets qu’ils veulent soulever, et maintenant ils ont un forum où ils peuvent apporter ces sujets, et ils auront commencé à développer un processus par lequel soit c’est toujours la même personne qui préside la réunion, soit ils peuvent faire tourner la présidence entre différentes personnes, mais il suffit de démarrer le processus. De tenir des réunions et de fixer la date de la prochaine réunion. Avant de partir, que tout le monde sorte son agenda ou son téléphone. « Bon, ici, choisissons une date. » Et tout le monde est… « Vous êtes tous libres ce jour-là. Mettons-le à l’agenda. » Et si vous devez la déplacer, alors vous devez trouver une autre journée en vous coordonnant avec tous les autres, et ça va être une vraie plaie. Alors assurez-vous simplement de ne pas choisir une date que vous devrez changer. Oui,

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oui, c’est vrai. Et comme question complémentaire, je veux dire, j’imagine, par expérience, je sais que ça peut être difficile d’amener tout le monde à embarquer sur ce sujet, et que me conseilleriez-vous pour, pour susciter l’enthousiasme des gens à ce sujet? Et aussi, peut-être, je veux dire, quel devrait, quel devrait être le cercle de la réunion, même, vous savez, est-ce seulement un parent, un parent plus les enfants, ou est-ce que, vous savez, qui devrait être inclus dans la première réunion pour

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exemple, donc il y a deux ou trois choses dans votre question. J’aime la question. J’ai quelques règles, dont celle de toujours commencer petit et d’élargir le cercle. Oui, ça commence habituellement avec les parents et les enfants seuls. Ensuite, on demande aux enfants s’ils pensent que les conjoints devraient être inclus, mais il faut savoir que si ta femme vient, alors le mari de l’autre doit être invité aussi, n’est-ce pas, parce que parfois les gens ne pensent qu’à leur propre foyer. Et donc, quand on établit les règles sur qui est invité, il faut que ce soient des règles logiques. Donc si ce sont les enfants seulement, ce sont les enfants, ou si ce sont les enfants et leurs conjoints, eh bien, alors c’est nous tous. Et puis certains sont mariés et d’autres ne le sont tout simplement pas. Là, il y a des nuances que la famille devra démêler ensemble. L’autre chose, c’est qu’il y a souvent des gens dans la famille que ça n’intéresse vraiment pas et qui ne veulent rien savoir de tout ça. C’est une perte de temps. Ce qui amène une autre règle : tout le monde est invité. Personne n’est obligé de venir. On ne peut pas forcer les gens à venir. On les invite. S’ils ne veulent pas venir, on leur dit : je suis désolé d’apprendre que tu ne viens pas. Oui, oui. On te dira comment ça s’est passé. Et la prochaine fois qu’on en fait une, vraiment, mais tu comprends, on espère que tu viendras à celle-là. Et puis, avec un peu de chance, entre-temps, ils auront entendu leurs frères et sœurs, ou quelqu’un, dire que c’était en fait plutôt bien et que ça progresse. On va parler de certaines choses. Ce n’était pas juste papa qui nous disait comment ça allait se passer maintenant; si c’est juste papa qui nous dit ce qui se passe à la première réunion. Je veux venir à la deuxième. Oui. Il y a quelqu’un avec qui je travaille, et il y a de l’information là-dedans. Il y a de l’information dans ces choses-là, et c’est pour ça qu’il est souvent important de faire venir une personne de l’extérieur pour animer ces réunions. Oui, tout le monde semble se comporter beaucoup mieux, parce que les gens agissent différemment quand une personne de l’extérieur est présente. C’est quelque chose que je fais, je sais que j’ai l’air de vendre mes services quand je dis ça. Et oui, peut-être, oui, mais mais le fait d’avoir quelqu’un de l’extérieur, une personne impartiale et neutre, peut peut transformer les conversations en échanges beaucoup plus productifs. Si cette personne est en plus compétente en résolution de conflits et en facilitation, c’est encore mieux. Et les gens, si vous avez parlé à des gens qui ont tenu leurs propres réunions sans facilitateur, et que ça a fini par dégénérer, ils disent habituellement : « Mon Dieu, on aurait dû faire ça il y a longtemps. » Oui, parce qu’on fait en fait beaucoup plus de progrès maintenant.

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Mais c’est en fait, je pense, d’une certaine façon c’est toujours plus facile d’avoir quelqu’un d’autre qui s’occupe de la mécanique. Et c’est difficile de gérer la mécanique et le contenu, et d’ajuster le contenu soi-même.

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Et si vous demandez à l’une des personnes qui font partie du contenu de gérer aussi le processus, elles sont parfois déchirées et elles ne peuvent pas participer pleinement à leur part du contenu. J’ai animé une réunion il y a deux ou trois semaines avec une personne qui faisait exactement ça; c’était la personne la plus heureuse dans la salle, parce qu’elle n’avait pas à se soucier du déroulement de la réunion. Parce qu’elle m’avait engagé pour venir le faire, alors vraiment. Oui.

27:43
Et qu’en est-il des enfants? Vous avez parlé des enfants, vous avez dit les enfants et les conjoints, mais tous les enfants ne sont pas à l’âge d’avoir un conjoint, et quel est l’âge typique auquel on devrait commencer à impliquer les enfants?

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Encore une fois, c’est une décision familiale. Je préfère toujours pécher par excès en les faisant participer plus jeunes. Donc s’ils ont 12 ou 14 ans, ou l’âge qui a du sens comme seuil, mais encore une fois, cette règle que vous établissez, si vous dites que les enfants peuvent venir à 16 ans, et que vous avez un enfant de 16 ans que vous faites venir, et puis deux ans plus tard, la sœur, qui avait 14 ans, a 16 ans et dit qu’elle veut venir, vous ne pouvez pas dire : eh bien non, non, non, non, on ne peut pas. La règle doit être une règle logique. Oui. Parce que ça crée plus de problèmes que ça n’en règle. Mais vraiment, c’est mieux s’ils peuvent simplement entrer dans le, dans le, dans le rythme et comprendre. Ma famille tient ces réunions où l’on parle de ces choses. Je ne les comprends pas nécessairement. Ni n’y participe beaucoup. Mais je sais que par la suite, comme j’ai, vous savez, une fois une fois qu’on a assisté à sa quatrième ou cinquième réunion, oui, on sait comment ça fonctionne. Et si on a quelque chose à dire, si les réunions sont menées de façon à ce que tout le monde soit encouragé à participer et que personne ne soit marginalisé. Si cette personne a quelque chose à dire, elle peut avoir certaines des idées les plus brillantes que d’autres n’avaient pas vues, simplement à cause de leur groupe d’âge.

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Oui. D’accord. Et puis en plus, je suppose, ce que vous avez mentionné plus tôt, c’est de garder la porte ouverte aux gens qui ne voudraient peut-être pas participer aux 1, 2, 3 premières. Comment est-ce que

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l’anomalie, garder la porte ouverte. Ils doivent être invités à chaque fois, oui, c’est ça. Même si vous pensez qu’ils vont dire non, il faut quand même le faire, mais oui, de la même façon que tout le monde. Si vous envoyez un courriel à tout le monde, et qu’ils sont sur cette liste. Quelqu’un veut avoir une conversation avec eux en privé et dire : « Écoute, je sais que tu as reçu l’invitation. Je sais que tu penses que c’est probablement une perte de temps. On aimerait vraiment t’avoir, vous savez, une fois; si tu n’aimes pas ça, c’est correct aussi. » Mais la porte, il faut vraiment que ce soit fait simplement, mais avec constance, et les inviter. Avec un peu de chance, ils finiront par se

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présenter. Oui, je pense que ce sont de très précieux conseils. Je veux dire, ce sont ce sont quelques règles de base pour amorcer ce processus

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une autre version de l’histoire, où il y avait une fois un groupe de frères et sœurs qui voulaient tenir les réunions et ils ont invité, ils voulaient, et le père a dit : « Non, je ne veux pas faire ces réunions. » Alors les frères et sœurs ont commencé à tenir leurs propres réunions. Des réunions, et le père a demandé s’il pouvait venir; ça peut fonctionner, fonctionner de bien des façons différentes. Et j’adore cette histoire. Et c’est probablement arrivé plus souvent qu’on pense.

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Oui, oui. Intéressant. Ça fonctionne dans différentes directions. Pour ce qui est de créer une vraie richesse, au sens du titre du balado, pour vous-même, ma richesse financière, et en fait, je pense qu’il est juste de dire que vous avez très bien réussi. Je veux dire, vous êtes évidemment né dans une entreprise familiale prospère, mais vous avez aussi accompli beaucoup en écrivant vos livres et en aidant d’autres familles à mettre de l’ordre dans leurs affaires. Que considérez-vous comme vos principales réalisations à ce jour?

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Wow, de grandes réalisations. J’ai beaucoup de diplômes au mur, avec des lettres manquantes. J’ai plus de lettres après mon nom que, bon, beaucoup de ces diplômes ont été obtenus à des moments où j’essayais encore de comprendre ce que je ce que j’étais censé faire, ce que je voulais dire. Et vraiment, mes plus grandes réalisations sont venues depuis que j’ai trouvé ma vocation. Oui. Et comme je l’ai dit, j’étais, je dirigeais un bureau familial avant; je n’étais personne dans ce domaine. Il y a six ou sept ans, personne ne savait qui j’étais. Je n’étais même pas dans ce domaine. Et maintenant, je suis devenu beaucoup plus reconnu dans les différents groupes de l’industrie dont je fais partie. Et j’ai écrit des livres, j’ai pris la parole à des conférences, et je suis passé d’un inconnu à quelqu’un dans ce milieu, et je pense que je n’en suis qu’aux premières étapes. Je viens d’avoir 55 ans. Je pense qu’il me reste encore deux ou trois décennies à faire ça. Je veux continuer d’apprendre. Je veux continuer d’enseigner, je veux faire de la facilitation, je veux continuer d’écrire. Et donc je suis encore au début d’un parcours qui a commencé tard, alors j’essaie de rattraper le temps perdu. L’autre chose, c’est que j’ai deux enfants dont je suis immensément fier. Ils sont étudiants à l’université, en fait l’un ne commence que dans deux ou trois mois, mais ils ont réussi à très bien faire et ils se lancent très bien dans le monde. Et j’ai appris que la meilleure chose que je puisse faire comme père, c’est de ne pas me mettre dans leur chemin. J’aime penser que, comme on en parlait plus tôt, l’éducation que les gens donnent finit par, vous savez, porter ses fruits, et je ne m’attends pas à être quelqu’un qui s’inquiète pour ses enfants dans la vingtaine à cause de choses que je n’ai pas faites quand ils étaient plus jeunes. Jusqu’ici, tout va bien. Et je suis très fier d’eux. Ils ont réussi à entrer dans d’excellentes écoles et je leur vois un bel avenir. Et ça, et je suis marié depuis presque 27 ans, ce qui est ce qui est une réalisation en soi, de nos jours. Alors ce sont les choses dont je suis fier, et j’espère continuer d’être une ressource positive dans ce domaine pendant de très nombreuses années. Oui.

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Quels ont été vos vos plus grands défis pour devenir cette ressource jusqu’à maintenant? Et comment avez-vous comment avez-vous composé avec ça

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les surmonter? J’aime le fait que vous ayez glissé le mot « ressource » que j’avais dit, parce qu’il y a en fait un chapitre de mon livre le plus récent qui s’intitule How can I help you? (Comment puis-je vous aider?), parce que mon avantage, c’est que j’ai retiré le mot « aider » de presque tout mon vocabulaire, parce que pour moi, aider les gens comporte très souvent une connotation de supériorité et d’infériorité. Laissez-moi vous aider à vous relever. Je suis meilleur que vous si vous avez besoin d’aide. Je vais être gentil et je vais aider, et ça, ça gâche tout tellement souvent, parce que les gens ne veulent tout simplement pas le savoir. J’utilise donc volontairement le mot « ressource », parce que c’est, c’est une histoire racontée dans le livre. Je faisais, je faisais cette formation Bowen et je travaillais avec une coach Bowen. Et elle est fantastique, au centre Bowen. Et j’étais sur un appel Zoom, comme celui-ci, avec elle. Et je lui disais que la famille de ma femme traversait certaines choses et que je voulais aider ma femme à y faire face. Et elle m’a dit : « Eh bien, et si, au lieu de l’aider, tu voulais simplement être une ressource pour elle? », parce qu’autrement, ça ne fonctionne tout simplement pas. Alors j’ai raccroché, et tout ça est raconté en détail dans le livre. Je suis allé voir ma femme et je lui ai dit : « Au fait, tu te souviens que je te disais que je voulais t’aider? » Elle a dit oui. J’ai dit : « Eh bien, je ne veux pas t’aider avec ça. » Elle avait un air perplexe, comme si elle attendait que l’autre soulier tombe, et j’ai dit : « Mais si tu as besoin de moi comme ressource pour quoi que ce soit, je serai toujours là pour toi. » Et elle m’a simplement regardé, et depuis ce temps, j’ai vraiment essayé d’arrêter de parler d’aider les gens. Et nous parlions plus tôt des professionnels auxquels les familles s’adressent, les avocats, les comptables, peu importe, et elles disent : « Aidez-nous, nous avons besoin de ceci », et ces gens ne sont que trop heureux d’aider et disent : « Oh, j’ai exactement ce qu’il vous faut. » Et le plus grand changement que j’ai fait en moi-même, grâce au coaching, à la facilitation, à la théorie des systèmes familiaux de Bowen, c’est d’aider les gens à démêler leurs propres affaires, d’être une ressource pour eux, d’être un partenaire de réflexion pour eux, de ne pas arriver en leur offrant ma solution, de travailler avec eux sur leurs propres solutions, sur leurs propres relations, de les aider à voir ce qui est là, de les aider à décider ce qui est le mieux pour eux. Ne pas offrir la réponse, c’est donc la chose la plus difficile. Pourtant, c’est la chose la plus importante, et apprendre comment, comment amener les gens à parler des choses d’une façon qui vous permet de travailler avec eux jusqu’au point où ils découvrent leur propre solution à leur propre situation. C’est là que se trouve la mine d’or. Et le plus difficile, c’est que certaines personnes disent : « Oh, eh bien, vous êtes un expert en entreprise familiale. Vous devez connaître la réponse. Que devrions-nous faire à ce sujet? » Et ma réponse est généralement : « Ce que vous trouverez ensemble sera meilleur que, que la meilleure solution que je pourrais imaginer spontanément. » Oui,

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travaillons là-dessus. Oui, parce que ce sera forcément une solution plus durable.

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Les personnes pour qui les solutions sont élaborées. Si elles n’ont rien à voir avec la création de ces solutions, les chances de succès chutent énormément. C’est incroyable. Si vous dites : « Oh, eh bien, nous avons engagé ces gens formidables, et ils sont vraiment brillants. Ils nous ont dit que c’est ce que nous devrions faire. » Oui, c’est un très beau complet sur le support. Mais s’il ne fait pas à la personne pour qui vous l’achetez, il va avoir l’air affreux. Oui, il doit vraiment être fait sur mesure. Et ça prend du temps, et ça soulève des conversations difficiles, mais si vous ne le faites pas, vous allez avoir vos difficultés plus tard. Est-ce

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quelque chose dont vous aviez toujours été conscient? Ou est-ce quelque chose que vous auriez aimé savoir plus tôt? Ou comprendre plus tôt?

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Il y a des éléments que j’aurais aimé comprendre plus tôt. Il y a certaines choses qui viennent plus facilement avec quelques cheveux gris, un peu plus d’humilité, un peu plus de formation, en travaillant avec des gens qui ont la bonne attitude, en essayant des choses et en voyant que, vous savez quoi, c’est une meilleure façon de faire les choses. Alors, que ce soit la formation en coaching ou la formation en théorie des systèmes familiaux, au cours des cinq ou six dernières années, j’ai suivi tout un tas d’apprentissages différents, parce que, donc, le profil StrengthsFinder, vous en avez probablement entendu parler, je suis de ceux pour qui l’apprentissage est tout en haut de la liste, et j’ai toujours été quelqu’un qui s’intéresse à l’apprentissage, et j’ai suivi plus de programmes de formation que je ne peux même m’en souvenir, mais ils ont été très importants pour opérer le changement en moi, pour trouver la meilleure façon dont je pouvais être au service des gens et des familles, et je ne pouvais pas dire aux gens quoi faire. J’ai réussi à désactiver presque complètement ce réflexe; je suis beaucoup plus intéressé à travailler avec les gens pour qu’ils développent leurs propres solutions.

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Je pense que c’est vraiment ce qui fait un bon coach au bout du compte, n’est-ce pas? Ils ne fournissent pas la solution, mais ils font réfléchir les gens au point où ceux-ci trouvent leurs propres solutions. Absolument. Et c’est encore plus complexe, bien sûr, au sein d’un système familial, parce qu’il y a plus d’une personne en cause. Oui.

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Et c’est vraiment intéressant. Je travaille avec une famille où, en fait, je travaille comme coach avec quatre frères et sœurs de la relève, et je travaille comme facilitateur. Donc, c’est du coaching individuel. Je travaille avec eux comme facilitateur de leurs réunions de groupe, juste tous les quatre. Et puis je participe aussi comme observateur aux réunions de leur conseil de famille, où ce sont eux qui animent les réunions avec leurs parents, mais je suis là, et je joue donc les différents rôles, mais je comprends aussi les différents rôles et que, dans différentes situations, je porte un chapeau différent, avec des techniques et des compétences différentes, et je reste objectif, je les laisse s’occuper du contenu et moi, je m’occupe du processus.

36:36
Oui. Excellent. Maintenant, pour ce qui est de laisser votre propre héritage et de penser à votre propre relève, comment diriez-vous que vous vous en êtes tiré jusqu’ici? Je veux dire, vous avez parlé de vos enfants et de votre bureau familial, et

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c’est, c’est un travail en cours. Il y a certaines parties des transitions que l’on ne peut vraiment faire qu’une fois que la génération qui était là n’est plus. Ce que je veux dire, c’est que parce que les grands-parents de mes enfants, des deux côtés, sont encore, certains d’entre eux sont encore vivants, il y a une limite à ce que je peux faire et à ce que n’importe quel parent peut faire, oui. Et avec l’espérance de vie plus longue de nos jours, ça complique les choses. Alors quand on est venu me voir pour me dire : « Papa, peux-tu me dire ce qui se passe? », je, je ne peux pas répondre complètement à ces questions. Parce que je n’ai pas encore le contrôle de tous les leviers et de tous les boutons que je m’attends à contrôler un jour. À ce moment-là, je pourrai mettre les choses en place et je consulterai mes enfants sur la façon, sur la meilleure façon de le faire, et ma femme est dans une situation semblable. Donc, malheureusement, nous sommes pris avec des choses qui ont été faites avant nous, et nous attendons encore le dénouement de certaines choses avant de pouvoir en faire d’autres, et préparer mes enfants à, vous savez, être indépendants et à démêler leurs propres affaires a été la meilleure chose que je pouvais faire. Pour eux. Pour ce qui est de mon héritage. J’ai, vous savez, j’ai écrit des livres. J’ai aussi écrit plus de 300 blogues qui sont sur mon site Web, chaque semaine. Et je ne sais pas qui les lira dans de nombreuses années, mais j’imagine que si un jour des petits-enfants voyaient que grand-papa a écrit ceci, eh bien, ça fait partie de mon héritage. Oui, je fais partie d’un secteur qui est encore vraiment, vous savez, en train de prendre de la vitesse. Et d’avancer. J’aime penser que je fais partie, vous savez, de la vague qui avance vers des endroits meilleurs et plus solides, pour être mieux connue et pour que les gens prennent vraiment conscience de la puissance du travail avec les familles sur leurs questions familiales, et pas seulement sur les structures. J’aime penser que je fais partie de ça, je veux continuer à en faire partie, et j’espère que ça fait partie de mon héritage.

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Oui, oui. Eh bien, je pense que vous êtes en bonne voie, alors ça semble excellent. Et qu’est-ce que c’est? Je veux dire, laisser un héritage, est-ce important pour vous? Ou, en d’autres mots, aussi, peut-être, qu’est-ce qui est vrai? Je veux dire, dans ce balado, nous parlons de la vraie richesse au sens de, vous savez, la relève, l’héritage, l’impact, la raison d’être, et aussi un peu de la richesse financière. Mais je pense que, dans ce contexte, ce n’est, ce n’est pas le paramètre le plus important.

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J’ai mentionné quelque chose, et l’une des questions que vous pouvez m’envoyer pour préparer ceci. Et c’est quelque chose sur lequel j’ai écrit un billet il y a quelques années, et ça porte sur l’héritage. Quelqu’un l’a formulé, c’est comme une équation de l’héritage. C’est très simple. Les personnes plus les actifs égalent l’héritage. Beaucoup de gens pensent : j’ai beaucoup d’actifs, donc je vais laisser un héritage. Beaucoup de gens ont fait beaucoup d’argent et se disent : wow, j’ai fait tout cet argent. Ce sera mon héritage. Pour vous, si vous n’avez pas de personnes dans votre famille qui vont s’en occuper. Alors cet héritage, après votre départ, ne durera pas très longtemps. Donc si vous pensez : j’ai des milliards de dollars, je traite mes enfants comme des moins que rien, mais je vais laisser un héritage. J’ai des nouvelles pour vous. Si vous avez une petite somme d’argent, que vous formez bien vos enfants, et que vous voulez la donner à un hôpital ou créer une bourse d’études à l’école ou peu importe, cet héritage peut durer longtemps, quand il y a des personnes qui sont prêtes et fières de faire le travail pour maintenir cet héritage. C’est beaucoup plus une question de personnes et de la façon de traiter ces personnes pendant que vous êtes encore en vie, pour qu’elles soient ensuite prêtes à faire le travail après votre départ. Mais c’est beaucoup plus une question des personnes qui vont maintenir l’héritage que de la taille de la pile d’actifs que vous avez. Oui, parce que ça ne suffira pas. Oui, oui.

39:45
C’est formidable. Formidable. Et c’est, je pense que vous l’avez mentionné, mais est-ce que c’est ce, ce pour quoi vous voulez qu’on se souvienne de vous? Est-ce votre, votre travail dans ce domaine?

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Mon travail dans ce domaine, pour les gens de ce domaine, et pour mes enfants, que j’ai fait de mon mieux pour eux et que, je l’espère, ils sont fiers d’où ils viennent, et qu’ils sont fiers de leurs parents et des histoires; je ne pense pas que je sois, je ne sais pas, parfois les gens qui veulent laisser un grand héritage, il y a un petit élément égoïste là-dedans, tout de suite; oui, je suis certainement une de ces personnes. Donc si mon travail pouvait se tenir de lui-même comme étant important dans ce domaine, ce serait une récompense fantastique. Et à mesure que mes enfants mèneront une vie heureuse et productive, grâce au bon départ qu’ils ont réussi à obtenir de ma femme et moi; nous avions une petite longueur d’avance sur d’autres familles, à cause de l’endroit où nous sommes nés. Mais nous voulons aussi être ceux qui ne gâchent pas tout et qui ont réellement des enfants qui réussissent mieux que nous. Et c’est important pour moi, et jusqu’ici, tout va bien. Et j’avais simplement l’impression que ce n’était pas le cas.

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Et vous avez mentionné que vous vous voyez, vous vous voyez comme étant sur un, sur un cheminement en tant que mentor, coach et conseiller pour les familles. Pensez-vous, où pensez-vous qu’il y a, qu’il y a place au développement, à l’amélioration? Ou, autrement dit, où voulez-vous encore aller? Avez-vous une vision, ou est-ce simplement quelque chose que vous, que vous savez, vous allez simplement foncer et voir où ça vous mène?

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Idéalement, j’aimerais arriver au point où j’ai un nombre restreint de familles pour qui je fais beaucoup de travail, où je suis le conseiller de confiance, le consigliere de certaines familles. Oui, c’est mon objectif, parce que c’est peut-être la structure la plus simple pour pouvoir travailler un certain nombre d’heures par mois pour le nombre de clients qui me laisserait quand même la liberté d’aller à des congrès, d’écrire des livres et, et d’enseigner, et des choses comme ça. Donc l’idéal, c’est d’en faire plus. Travailler avec toute la famille. En ce moment, je travaille avec quelques familles, j’aimerais augmenter ce nombre. J’ai aussi fait ma certification en coaching pour mon coaching individuel, et parce que je voulais développer mon coaching individuel, et ça devient aussi une solution de rechange beaucoup plus intéressante à mesure que les choses avancent. Donc je travaille maintenant avec certains clients où je ne travaille pas avec une famille, je travaille juste avec une personne qui travaille dans une entreprise familiale, et, et j’essaie d’aider ces personnes dans leurs relations avec les autres membres de la famille, sous un angle nouveau vraiment intéressant que j’ai commencé à explorer récemment et que j’espère continuer

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aussi. D’accord, d’accord. Y a-t-il quelque chose qui manque, ou quelque chose qui vous serait ou pourrait vous être vraiment utile? Je pose simplement la question parce que quelqu’un, certains de nos auditeurs pourraient l’écouter et se dire : hé, je pourrais peut-être vous fournir ça pour vous aider, ou être une ressource pour vous.

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Eh bien, ce qui me manque le plus, ce sont des familles qui sont prêtes. Et qui ont besoin de quelqu’un comme moi. Oui. Je veux dire, je veux dire, beaucoup de familles, la plupart ne sont pas prêtes. Oui, elles n’ont pas les moyens d’engager quelqu’un parce qu’elles sont, vous savez, malheureusement, je me suis en quelque sorte limité à, on pourrait les appeler des familles ultrafortunées. Donc mon créneau est assez petit. Mais c’est aussi mon choix. Je pense que c’est là que je peux apporter le plus de valeur. Il y a d’autres personnes qui peuvent, qui sont beaucoup mieux outillées que moi pour servir les familles à un certain niveau de patrimoine. Il y a certaines familles où ça devient plus complexe quand il y a plus d’héritiers et plus de personnes, et c’est là que j’apporte le plus de valeur.

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Oui, oui, oui. D’accord, eh bien, où les gens peuvent-ils vous trouver? Comment peuvent-ils communiquer avec vous?

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La bonne nouvelle, c’est que mon nom n’est pas si courant. Steve Legler, l e g LDR. Et si vous me cherchez sur Google, oui, et que vous tapez mon nom en ajoutant entreprise familiale ou patrimoine familial ou quelque chose du genre, vous, vous devriez tomber sur mon, sur mon site Web, ou sur ma page LinkedIn, ou les deux, qui sont tous deux de bons endroits où aller. Sur mon site Web. Mon site Web principal est publishing your family business.com; c’était le titre de mon premier livre, shift your family business.com. Oui, j’ai des centaines de billets que j’ai écrits. Il y a des livres blancs, il y a des vidéos que j’ai faites. Il y a des liens pour acheter les livres, et si les gens veulent, qu’ils m’écrivent sur LinkedIn, j’accepterai leurs, leurs invitations, c’est certain. Et s’ils veulent planifier un appel gratuit simplement pour parler d’entreprise familiale, je suis toujours ouvert à ça. Il y a un, il y a un endroit sur mon site Web pour prendre, pour prendre rendez-vous. Pour faire ça. Je leur enverrai un lien Zoom et nous aurons une discussion. J’adorerais parler d’entreprise familiale. Et ensuite, si nous déterminons que je peux leur être utile, nous verrons ça avec le temps, mais ce n’est pas un, ce n’est pas un argumentaire de vente. C’est : parlons de votre situation familiale et voyons s’il y a une façon dont je pourrais être une ressource pour

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vous. Formidable, merci. Et puis, comme une sorte de toute dernière question pour, pour conclure notre conversation. S’il y avait une chose, et une seule, que vous pouviez changer à notre planète ou à la société ou au monde dans lequel nous vivons, quelle serait-elle? Sur toute la

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planète? Toute la société, pas, pas les familles pour une fois. Il y a beaucoup trop de haine dans le monde. Oui. Oui. Il y a trop de haine et de jalousie, et, et une grande partie de tout ça est du vrai gaspillage. Et malheureusement, je parlais d’occasions manquées tout à l’heure. Je pense que beaucoup de gens consacrent beaucoup trop de temps et d’efforts à des choses qui ne sont pas productives, et qu’ils sont plus concentrés à démolir les autres qu’à les faire grandir. Oui. Et donc je ne sais pas ce que je dirais en agitant la baguette magique, mais ce serait probablement dans ce domaine. Oui. Oui. Je pense que c’est absolument formidable d’entendre ça de ce monde, et quand on regarde certaines des choses qui se passent, c’est un peu effrayant parfois. Et j’espère que mes enfants et vos enfants n’auront jamais à vivre des incidents comme ceux qu’on a vus se produire. Et s’il y avait une façon de faire baisser cette probabilité à zéro, je serais tout à fait

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d’accord. Je suis entièrement d’accord avec ça. Steve, merci beaucoup. Et nous pourrions parler indéfiniment, je pense. Mais je pense, vous savez, nous avons, nous avons dépassé une heure maintenant. Alors je pense, vous savez, pour les besoins de ce balado et de cet épisode, je pense que nous avons plus ou moins terminé. Mais j’aimerais vraiment vous recevoir de nouveau à l’émission à un moment donné, et je suis sûr que nous pourrons, nous pourrons approfondir certains des sujets qui sont dans vos livres et une partie du travail que vous faites. Alors, vous savez, j’espère que vous poursuivrez votre travail et que nous pourrons, nous pourrons rebavarder bientôt.

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J’adorerais refaire ça. Je suis très à l’aise de faire ça. J’adore parler de ce travail. Je vais continuer; j’ai écrit un billet chaque semaine pendant quelque chose comme 300 semaines d’affilée. Je ne sais pas quand je vais arrêter, je ne prévois pas d’arrêter parce que je ne considère pas ça comme du travail. Oui, les gens me demandent comment je trouve mes sujets, et je réponds que j’écris un billet par semaine et que je trouve habituellement deux sujets par semaine, alors je n’ai pas peur d’en manquer. Donc j’essaie de garder les choses pertinentes et sous les yeux des gens, et de parler de façon conversationnelle de ce qui est important, de ce que les familles doivent faire, devraient faire, pourraient faire, mais ne font probablement pas assez; si je peux les inspirer, leur donner des idées pour qu’ils se lancent, alors je considérerai que le travail est fait. Oh,

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oui, oui, je veux dire, je suis tout à fait d’accord. Et je pense que vous faites un excellent travail pour rendre des choses qui, qui peuvent en fait sembler très complexes et difficiles. Les faire paraître faisables, réalisables. Et vous savez, je pense que c’est une excellente façon d’inspirer et de motiver les gens à commencer réellement à y réfléchir de façon plus active et peut-être même à commencer à passer à l’action. Oui, alors merci encore, Steve. C’était un plaisir de vous parler, prenez soin de vous, et j’espère vous reparler bientôt. Merci. Merci d’avoir écouté le balado Dropbox project. Si vous avez aimé cet épisode, n’oubliez pas de nous évaluer sur iTunes. Vous êtes bien sûr aussi invités à écrire un commentaire si vous le souhaitez. Et pour ne jamais manquer un épisode à l’avenir, joignez-vous à la communauté true wealth. Il suffit de suivre le lien dans la description et de vous inscrire gratuitement. Nous promettons de ne pas vous envoyer de pourriels. Merci

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